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摘要：国内连锁企业供应链管理水平的落后成为竞争的劣势。供应链的信息化对连锁企业有重要意义。供应链信息化实施到了一定阶段将由技术问题转变为业务与管理问题甚至是企业文化问题。
关键词：连锁企业；供应链；信息化
中国加入WTO后，国外的零售企业特别是连锁商业巨头正进一步进入中国市场并逐步侵占国内市场份额，国内连锁企业面临的竞争日益加剧。其中供应链管理水平的落后成为竞争的劣势。供应链水平的竞争很大程度上决定了连锁企业的生存与发展。目前，有很多大型连锁公司不仅供应链缺乏效率，而且供应链的核心——信息链也十分脆弱，带来包括对技术部门和系统开发商也缺乏应有的信任等问题。
一、供应链的信息化对连锁企业的意义。
供应链的信息化可以有效降低牛鞭效应的不利影响。从供应链的角度看，由于需求预测的准确度不确定、环境变异、价格波动以及供应链上下游企业间缺少信息交流和共享，就容易产生牛鞭效应。由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作。为减少牛鞭效应，必须运用先进的管理技术和信息技术，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，从而消除需求信息的扭曲和失真现象。供应链的信息化更为重要的是它可以有效提高连锁企业的竞争力。供应链的信息化可以使贸易环节中各个商家和厂家更紧密地联系，更快地满足需求，在全球范围内选择贸易伙伴，以最小的投入获得最大的利润。两者的结合是优势的有机互补，电子地域分布广阔的连锁经营加盟店为网络虚拟超市提供了实际意义的配送支持，使网上购物空间现实化，充分实现了更大范围内的战略合作。连锁企业通过客户关系管理系统、销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统等软件可以有效提高企业的经营效率，降低经营成本。可以说供应链的信息化是连锁经营优势得以发挥的必要条件。以国内著名的连锁超市联华为例，2004年选择了IBM进行了供应链的信息化项目。联华意图由原来区域性高度集中采购、物流集中统一配送向与全国供应商和生产商相链接，转变，注重资源优势集中，加强供应链的整合。联华近几年在高速增长的同时，来自供应链方面的压力也越来越大。在联华3000多家的供应商里，既有具有国际水平供应链厂商——可口可乐、宝洁，这些供应商在一定程度上要求联华提升供应链管理平台以实现对等；另一方面还有绝大多数的供应商在采取最传统的记账方式，好点的也只能通过电脑对对数目，联华的供应商从最先进到最原始的都有，是一条无比复杂的供应链。
二、国内连锁企业供应链信息化存在的问题分析。
从目前的发展现状来看，国内连锁企业的发展现状仍然不容乐观，供应链信息化水平低是制约其竞争力的重要因素。主要问题表现在：1、认识水平不高是供应链信息化的首要制约因素。在最近十几年内迅速发展起来的连锁公司，无论供应链再造，还是信息链再造，都是依靠企业经营者的战略思路和善于把握机遇。所以，关键的关键企业经营者的认识水平。国内很多连锁企业经营者对企业的信息化建设的认识还是停留在比较原始的阶段，认为一些静态的数据就足够决策使用，局限在货品和资金周转、运营成本、商品价格诸方面下功夫，而对于建设动态的信息流，并没有真正进入实际运作日程，担心会增加管理费用，加大运营成本，而没有明显的效果。2、对供应链信息化过程中出现的问题重视不够。主要包括信息化建设的总体规划不成熟引起的IT规划缺乏，运作系统缺少一致性，新旧系统不匹配等问题；数据采集规范方面重视不够引起的管理混乱问题；忽视了全员培训引起的信息化实际运作效果偏低等问题。连锁企业往往忽视了对人员的培训，是供应链信息化管理出现“肠梗阻”现象的重要原因。
三、几点思考
从前文分析可以看出，供应链信息化水平的低下已经成为严重制约我国连锁企业发展的瓶颈，要提高连锁企业的核心竞争力仅仅靠政策性整合或者表面扩张是不够的，要真正赢得规模优势关键就在于企业的管理水平，而供应链的信息化是连锁企业提升管理水平的必要的技术支持和保证。在一定程度上来说连锁企业的信息化水平就代表着企业的核心竞争能力。供应链的信息化建设成功的前提是领导要有准确的定位。信息化建设一定要发挥“领导作用”，但身为领导不能陷入到信息化的细节问题中去。非技术型的领导在信息系统方面陷得很深，不仅会很被动，而且会削弱技术人员的责任性。领导也要有承受信息化过程中出现的“曲折、失误、不见效至失败”的心理准备。因为IT的回报是难以预估的，更难以用金钱来衡量，也是不可以简单地用投资回报的概念来测算的。失败的事件是经常发生的，失败可能导致企业的崩溃，也有可能仅仅是成功的前奏。其次是信息化的实施人员要修炼“四高素养”。首先是技术素养，成为“技术高手”，这是基本功；其次是“业务素养”，成为“行业高手”，具备把复杂的业务问题简单化并且效率化的经验；第三是“公关素养”，成为“沟通高手”，具备与业务人员、技术人员、上级领导进行良好交流、沟通并能说服他人的能力；第四是“心理素养”，成为“忍耐高手”，要始终自信并能承受失败、抱怨甚至被革职的压力。信息化实施到了一定阶段将由技术问题转变为业务与管理问题甚至是企业文化问题。从这点来看，连锁企业供应链的信息化还任重而道远。
作者单位：深圳职业技术学院经济系
(编辑 雨露)
参考文献：
[1]March, J.,G., and H. Simon.Organizations[M].Blackwell Business.1958.
[2]Argyris,C. and Schon ,D..Organizational Learning：A Theory of Action Perspective[M]. Reading, MA: Addison-Wesley.1978.
关键词：连锁企业；供应链；信息化
中国加入WTO后，国外的零售企业特别是连锁商业巨头正进一步进入中国市场并逐步侵占国内市场份额，国内连锁企业面临的竞争日益加剧。其中供应链管理水平的落后成为竞争的劣势。供应链水平的竞争很大程度上决定了连锁企业的生存与发展。目前，有很多大型连锁公司不仅供应链缺乏效率，而且供应链的核心——信息链也十分脆弱，带来包括对技术部门和系统开发商也缺乏应有的信任等问题。
一、供应链的信息化对连锁企业的意义。
供应链的信息化可以有效降低牛鞭效应的不利影响。从供应链的角度看，由于需求预测的准确度不确定、环境变异、价格波动以及供应链上下游企业间缺少信息交流和共享，就容易产生牛鞭效应。由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作。为减少牛鞭效应，必须运用先进的管理技术和信息技术，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，从而消除需求信息的扭曲和失真现象。供应链的信息化更为重要的是它可以有效提高连锁企业的竞争力。供应链的信息化可以使贸易环节中各个商家和厂家更紧密地联系，更快地满足需求，在全球范围内选择贸易伙伴，以最小的投入获得最大的利润。两者的结合是优势的有机互补，电子地域分布广阔的连锁经营加盟店为网络虚拟超市提供了实际意义的配送支持，使网上购物空间现实化，充分实现了更大范围内的战略合作。连锁企业通过客户关系管理系统、销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统等软件可以有效提高企业的经营效率，降低经营成本。可以说供应链的信息化是连锁经营优势得以发挥的必要条件。以国内著名的连锁超市联华为例，2004年选择了IBM进行了供应链的信息化项目。联华意图由原来区域性高度集中采购、物流集中统一配送向与全国供应商和生产商相链接，转变，注重资源优势集中，加强供应链的整合。联华近几年在高速增长的同时，来自供应链方面的压力也越来越大。在联华3000多家的供应商里，既有具有国际水平供应链厂商——可口可乐、宝洁，这些供应商在一定程度上要求联华提升供应链管理平台以实现对等；另一方面还有绝大多数的供应商在采取最传统的记账方式，好点的也只能通过电脑对对数目，联华的供应商从最先进到最原始的都有，是一条无比复杂的供应链。
二、国内连锁企业供应链信息化存在的问题分析。
从目前的发展现状来看，国内连锁企业的发展现状仍然不容乐观，供应链信息化水平低是制约其竞争力的重要因素。主要问题表现在：1、认识水平不高是供应链信息化的首要制约因素。在最近十几年内迅速发展起来的连锁公司，无论供应链再造，还是信息链再造，都是依靠企业经营者的战略思路和善于把握机遇。所以，关键的关键企业经营者的认识水平。国内很多连锁企业经营者对企业的信息化建设的认识还是停留在比较原始的阶段，认为一些静态的数据就足够决策使用，局限在货品和资金周转、运营成本、商品价格诸方面下功夫，而对于建设动态的信息流，并没有真正进入实际运作日程，担心会增加管理费用，加大运营成本，而没有明显的效果。2、对供应链信息化过程中出现的问题重视不够。主要包括信息化建设的总体规划不成熟引起的IT规划缺乏，运作系统缺少一致性，新旧系统不匹配等问题；数据采集规范方面重视不够引起的管理混乱问题；忽视了全员培训引起的信息化实际运作效果偏低等问题。连锁企业往往忽视了对人员的培训，是供应链信息化管理出现“肠梗阻”现象的重要原因。
三、几点思考
从前文分析可以看出，供应链信息化水平的低下已经成为严重制约我国连锁企业发展的瓶颈，要提高连锁企业的核心竞争力仅仅靠政策性整合或者表面扩张是不够的，要真正赢得规模优势关键就在于企业的管理水平，而供应链的信息化是连锁企业提升管理水平的必要的技术支持和保证。在一定程度上来说连锁企业的信息化水平就代表着企业的核心竞争能力。供应链的信息化建设成功的前提是领导要有准确的定位。信息化建设一定要发挥“领导作用”，但身为领导不能陷入到信息化的细节问题中去。非技术型的领导在信息系统方面陷得很深，不仅会很被动，而且会削弱技术人员的责任性。领导也要有承受信息化过程中出现的“曲折、失误、不见效至失败”的心理准备。因为IT的回报是难以预估的，更难以用金钱来衡量，也是不可以简单地用投资回报的概念来测算的。失败的事件是经常发生的，失败可能导致企业的崩溃，也有可能仅仅是成功的前奏。其次是信息化的实施人员要修炼“四高素养”。首先是技术素养，成为“技术高手”，这是基本功；其次是“业务素养”，成为“行业高手”，具备把复杂的业务问题简单化并且效率化的经验；第三是“公关素养”，成为“沟通高手”，具备与业务人员、技术人员、上级领导进行良好交流、沟通并能说服他人的能力；第四是“心理素养”，成为“忍耐高手”，要始终自信并能承受失败、抱怨甚至被革职的压力。信息化实施到了一定阶段将由技术问题转变为业务与管理问题甚至是企业文化问题。从这点来看，连锁企业供应链的信息化还任重而道远。
作者单位：深圳职业技术学院经济系
(编辑 雨露)
参考文献：
[1]March, J.,G., and H. Simon.Organizations[M].Blackwell Business.1958.
[2]Argyris,C. and Schon ,D..Organizational Learning：A Theory of Action Perspective[M]. Reading, MA: Addison-Wesley.1978.