基业长青几乎是所有企业的梦想，但事实正相反，很多大红大紫的企业最终也难免一蹶不振。贝恩公司全球资深合伙人克里斯·祖克研究了上千家企业后，将企业持续增长背后的规律总结为“创始人精神”，主要包括三个维度：新生势力的使命感、主人翁精神以及对一线业务的重视。
　　绝大多数成功的初创企业都拥有很强的创始人精神，然而在企业做大后，创始人精神常常会丢失。规模的增长会增加业务的复杂性，提升组织的复杂度，带来流程和系统的繁冗，也常令使命感淡化，部门墙林立，关键负责人远离一线。
　　对于五芳斋这样一家已近百年的传统企业而言，创始人精神淡化导致的企业失速正是其面临的潜在风险之一。大小三百多个部门的复杂结构，内部决策流程的冗长缓慢，老中青三代人的不同使命感，各区域各渠道各行其是等，都是实实在在的问题。从很大程度上来讲，基于“轻、快、互联网化”战略的组织变革，也是在呼唤创始人精神的回归。以吴大星为代表的新一代管理层，能够透过业绩持续稳定增长的表象，直面限制五芳斋未来持续增长的问题，无疑是有远见和勇气的。
　　关于在失速风险下如何激活创始人精神，核心有“三招”：降低复杂性、重新赋权投资一线、发展小型合伙人。我们在五芳斋的变革中也能看到它们的影子。
　　化繁为简
　　如何管理复杂是五芳斋的核心课题。一方面，五芳斋通过“轻、快、互联网化”的战略，将公司职能聚焦在营销、品牌等核心轻能力上，剥离非核心业务，并加快组织反应速度；另一方面，以产品经理驱动的全新组织模式，重新规划流程，制定预算，分配资源。在“大平台、小前端”的变革中，减少了100多个部门，决策链条减少到不超过三级，效果可谓显著。但挑战也显而易见，其业务本身呈现出与其体量不太相称的复杂度，如何进一步整合简化需要思考。
　　赋权一线
　　“大平台、小前端”的设计初衷就是为了更好地整合后端资源，赋能每一个在一线打仗的小前端甚至每一个员工，特别是以新零售用户中心为代表的数据和技术的力量，未来将极大赋能产品经理和一线员工。另外，将产品职能从事业部独立出来，将其作为业务驱动的核心，重新强调产品精神，也是传承品牌的匠心文化、激活创始人精神的关键举措。接下来，五芳斋的重点是要落地产品流程，形成产品文化。
　　小型合伙人
　　小型合伙人机制也在此次变革中出现。每一个产品经理都类似合伙人，目前的组队、考核、激励制度等已初步体现了这一点，同时五芳斋还计划在重点区域把经销商和合作伙伴也发展为区域合伙人，未来也许每一个小前端都可以引入类合伙人的机制。当然，作为一个由国有企业改制发展而来的公司，机制上的改变需要强大的协调和权衡能力，这对以吴大星为核心的领导层来说也将是持续的考验。
　　五芳斋的变革将持续进行，比如仍需不断精简非必要的层级和部门，不断培养能够传承五芳斋精神的“新英雄”，不断将更多的权力从职能部门释放给一线员工，等等。每一次挑战都是对五芳斋领导层战略定力的考验，而创始人精神會在直面挑战、重聚人心的过程中重生。