病魔缠身的旭日升，在体质虚弱之时，错误地服下了管理变革这剂猛药。
　　借助“冰茶”概念的开发与推广，不起眼的冀州市供销社迅速演变成市场的弄潮儿——旭日升集团。1998年，旭日升达到销售额的最高峰30亿元，一时风光无限。
　　但转眼间，康师傅、统一、可口可乐等饮料巨头纷纷推出自己的同类产品，在一大堆“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”概念日渐释稀、弱化，旭日升的市场先发优势荡然无存，市场份额与销售额迅速下跌，管理上的问题也随之暴露。
　　
　　变革大刀阔斧
　　
　　伴随产销规模的迅速扩张，从一个供销社发展起来的旭日升集团，显得公司制度和人才保障越来越滞后。比如，旭日升在销售渠道建设时期，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，无一例外地从冀州派遣人马。这些人虽然对公司比较了解，也有一定的忠诚度，但是自身的素质尤其是操控大盘的经验和知识，还是有很大的局限。更麻烦的是，由于相应的制度规范并没有随着市场的拓展同步建立起来，市场运营中出现了大量公司无法控制的盲点和黑洞。
　　于是，旭日升从2000年开始，进行了一系列大刀阔斧的管理变革：
　　首先，给企业高层大换血，一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个都是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，旨在通过“空降兵”将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变；
　　接着，把1000多名一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理；
　　然后，把集团架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营，抵御市场风险。
　　
　　错服一剂猛药
　　
　　但是，美好的初衷并没有缔结丰硕的成果，情形甚至变得比变革前更糟糕。新老团队之间的隔阂日益加深，出现对峙局面，直接影响到决策的效率和管理的绩效。
　　1000多名一线业务人员的部门调动，与其说是人员在组织内的正常调动，不如说是企业内部个人利益的重新洗牌。这种硬性洗牌直接关系到员工的士气和忠诚度，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。
　　可以说，管理变革使旭日升集团内的价值链和利益配置方式发生了重大变化，于是矛盾不可避免地尖锐起来，失控和分裂也就随之发生。
　　伴随着不断下降的市场份额以及销售业绩，2002年底，旭日升冰茶产品不再铺货，旭日升的广告悄然从人们的视线中消逝。尽管旭日升集团的问题很多，但还不至于那么快退出市场，正是管理变革这剂猛药，真正要了它的命。
　　打个不恰当的比方，2000年的旭日升已经是病痛缠身了，如果先从自身的固本强元开始，逐渐提高经营素质，然后再一步一步解决人才、管理上的问题，或许问题还不会那么严重。可惜，旭日升喝下的是一剂猛药，是快刀斩乱麻的大变革。
　　
　　不可破釜沉舟
　　
　　企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，在堤坝构筑坚实之前，不可往企业这个大水塘里投掷巨石。如果堤坝的构筑无法在短期内完成的话，必须鼓励员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
　　无数变革失败的案例反复验证了变革是一件风险极高的运营行为。为了降低风险，保持运营的稳定度，企业有三个可能的选择：
　　1.以改善来替代变革。
　　透过日常管理作业中循序渐进的改善，可以将问题在出现之前就及时警示出来，然后找到方法加以改进。这样可以将变革风险有效地分摊到改善的过程中，使得组织在还没有具备很强的承受力之前，就可以不断地发现问题、提升管理。
　　2.看准起始点，选好后退路
　　管理变革中最艰难的不是变革本身，而是变革应该从哪里开始（破局），在出现问题的时候，应该有哪些后备的应对举措（立势）。
　　一般说来，管理变革的起始点有三个：业绩停滞、组织僵化时，竭尽全力、再创高峰时，改朝换代、人事变动时。如果等到重大的危机已经出现、给企业造成实质性伤害时才想到变革，可能为时已晚。那个时候企业的体质已经很虚，只怕是“变革”这剂猛药一下去，就要了企业的命。
　　3.使用干预战略模式
　　通过系统思考和结构化模式，有可能最大限度地将管理变革中的细节进行有效控制，从而降低管理变革的风险，使组织在有限的承受力之下，展开成功的管理变革。
　　很多管理者用项羽破釜沉舟的故事激励自己和员工，但是，最后夺得天下的，却是刘邦。如果变革过程中有着太多冒险的、无法切实把握的细节，而变革的倡导者又没有为变革设置后退的空间的话，变革往往会因风险而夭折。