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摘 要：随着全球经济的迅速发展，烟草企业之间的竞争日益激烈，传统的成本管理模式已经不能满足生产力发展的水平。因此，探索新的成本管理方法迫在眉睫，精益生产作为一种现代管理模式，在企业管理中越来越多的被采用，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一，本文就精益管理在制丝生产提质降耗方面的作用作一阐述和分析。
关键词：精益管理；制丝生产；提质降耗
推行精益管理，不仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是对思维方式、行为习惯的转变。对于烟草企业来说，使干部职工自觉地参与到精益管理实践中来，关键是要筑牢精益思想基础，拿出“实干”、“干实”的精神，向管理要效益，释放更多管理红利。引进精益管理以来，红塔卷烟厂营口卷包车间认真查找管理中的粗放环节和浪费源，通过采取有效措施消除不必要的流程和环节，或调整流程顺序以达到减少浪费的目的，对各个作业环节进行分析，采取措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。
一、精益管理在制丝车间作用
2014年，营口卷烟厂制丝车间结合公司精益化管理目标、工厂精益制造推进思路，挖掘制丝车间自身节能潜力，通过细致调研，分析现状，采取系列措施，持续提升改进，节能工作取得显著成效。车间调取能管数据，分析各类能源消耗情况。在用电方面，制丝车间全年耗电约174万度，其中照明耗电约59万度，占车间总耗电量的三分之一，在进一步分析了12个照明区域的耗电规律后，发现有些区域在部分时段可以减少灯具开启数量、缩短开启时间，按照这个思路，结合工厂刚刚实施的监控系统改造对车间照明的要求，在与安保科、生产设备科协调后，修订下发了《制丝车间照明管理制度》，明确照明控制时间，并进一步明确责任人员，制定考核办法、激励措施，车间定期根据照明耗电数据予以考核。通过此项节能措施改造，车间照明系统在生产时间日平均耗电量由1919度降低到1609度，日节电310度，在休息日由 935度降低到 613度，日节电322度。全年预计节电11.46万度，节约费用约7万元。通过照明系统精益管理的工作推进，车间看到了精益管理的巨大成效。
二、精益管理在制丝生产中对策
（一）培养精益管理人才
制丝车间以组织开展专题培训为主要途径，并通过业务学习、看板宣传等多种方式，广泛宣传精益管理理念，使员工不仅从思想上重视精益管理，更从行动上落实精益管理。在推进精益生产过程中，车间更加注重发挥好“传、帮、带”作用，通过管理和技术骨干分工带项目的形式，着力增强精益管理人才队伍培养。成立了六西格玛、技术创新、质量攻关等各类创新活动小组，带领生产班组员工边学习边实践，专业技术人员牵头组织技术创新和QC攻关项目，有力解决了生产维修工作的一些“急难新”问题。车间还结合技师工作站的设立，从理论和实践两方面切实加强专业技术职务人员、维修技师、首席员工等高技能人才培养。针对后备维修力量建设，车间首次制定了《后备维修工选拔和培养试用管理规定》，进一步规范维修技能人才的选拔培养流程，通过“师带徒”等形式促进后备工快速成长，为及时补充更新车间维修力量打好基础。
（二）活用精益生产工具
能够熟练掌握并灵活运用成熟的精益管理工具，将对精益生产的实施起到很大推动作用。制丝车间在组织员工开展培训的基础上，把目视管理、准时化生产、看板管理、全面生产维护、价值流程图、标准化作业等各种管理工具运用到生产管理实际工作当中。车间运用目视管理和防错管理思维，针对关键工序、关键时段，大力开展了制丝工艺质量防差错·可视化设计，最大限度地将过程控制移到事前控制。采用对标管理和标准化作业方式，围绕提高产品质量、减少过程造碎、降低故障、便于保养维修等内容，鼓励基层员工积极提炼先进经验，充分挖掘工作技巧，进行梳理总结后在车间内全面推广，实现经验、技术共享，进一步规范生产作业过程。
（三）推动精益管理落地
为充分发挥精益管理效能，制丝车间积极寻找精益管理与生产工作的结合点，推动精益管理工作落地。结合“双增双节”活动开展，从人员、设备、工艺等各方面进行优化。先后开展并完成卷烟牌号工序流量提升，优化真空回潮与预混段MES生产流程控制，强化生产控制。同时，车间还从“多线并行”生产角度出发，通过对现有生产流程分析，最大限度地发挥现有装备产能。围绕质量预防管控，梳理出生产流程中的10个隐患点，逐一开展防差错·可视化设计。针对叶组配方完整性、标准管理及符合性、油烟黄斑烟、霉变烟叶、关键时间段等方面，进一步完善防差错设计，完成了多项生产现场可视化设置。加强设备点巡检，推行设备管理、专业点检及设备操作共同参与的“三位一体”点巡检模式，精准掌握设备运行状态，结合制丝设备故障指标对标诊断，强化设备预防维修。推进精益管理不能拿来即用，更不是推倒重来，要与当前企业开展的创优、对标、质量、设备等工作相结合，与现阶段车间生产实际需求和自身特点相结合，善于找出不足，持续改进，从而达到“积跬步，至千里”的效果。
三、结束语
精益管理不是一个人的管理，需要全员参与、人人改善，在实际工作中发现问题不断改善，让精益改善成为一种工作习惯，让精益思维变成一种员工素养。利用“六源”提案改善、“OPL单点课”等方法，让车间操作工、维修工等基层员工共同参与到精益改善活动中，从现场发现问题进行改善，再将改善应用推广到现场中去，这是卷包车间精益管理中的一项重要工作。在这种人人参与“发现——改善——激励——推广——再发现”的模式下，车间完善了大量具有实际效果的精益改善，如“改善条烟检测器传送底带”、“改善因螺母松动造成螺杆打断问题”、“降低条烟输送带导轨对条烟的摩擦力”、“实现车间大屏幕实时显示温湿度变化”等等。
参考文献：
[1]惠柱栋.浅谈精细化到精益管理[J].管理学家，2013.
[2]张卫东.基于MES生产效能评价系统在卷烟生产的应用[J].科技与企业，2015.
关键词：精益管理；制丝生产；提质降耗
推行精益管理，不仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是对思维方式、行为习惯的转变。对于烟草企业来说，使干部职工自觉地参与到精益管理实践中来，关键是要筑牢精益思想基础，拿出“实干”、“干实”的精神，向管理要效益，释放更多管理红利。引进精益管理以来，红塔卷烟厂营口卷包车间认真查找管理中的粗放环节和浪费源，通过采取有效措施消除不必要的流程和环节，或调整流程顺序以达到减少浪费的目的，对各个作业环节进行分析，采取措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。
一、精益管理在制丝车间作用
2014年，营口卷烟厂制丝车间结合公司精益化管理目标、工厂精益制造推进思路，挖掘制丝车间自身节能潜力，通过细致调研，分析现状，采取系列措施，持续提升改进，节能工作取得显著成效。车间调取能管数据，分析各类能源消耗情况。在用电方面，制丝车间全年耗电约174万度，其中照明耗电约59万度，占车间总耗电量的三分之一，在进一步分析了12个照明区域的耗电规律后，发现有些区域在部分时段可以减少灯具开启数量、缩短开启时间，按照这个思路，结合工厂刚刚实施的监控系统改造对车间照明的要求，在与安保科、生产设备科协调后，修订下发了《制丝车间照明管理制度》，明确照明控制时间，并进一步明确责任人员，制定考核办法、激励措施，车间定期根据照明耗电数据予以考核。通过此项节能措施改造，车间照明系统在生产时间日平均耗电量由1919度降低到1609度，日节电310度，在休息日由 935度降低到 613度，日节电322度。全年预计节电11.46万度，节约费用约7万元。通过照明系统精益管理的工作推进，车间看到了精益管理的巨大成效。
二、精益管理在制丝生产中对策
（一）培养精益管理人才
制丝车间以组织开展专题培训为主要途径，并通过业务学习、看板宣传等多种方式，广泛宣传精益管理理念，使员工不仅从思想上重视精益管理，更从行动上落实精益管理。在推进精益生产过程中，车间更加注重发挥好“传、帮、带”作用，通过管理和技术骨干分工带项目的形式，着力增强精益管理人才队伍培养。成立了六西格玛、技术创新、质量攻关等各类创新活动小组，带领生产班组员工边学习边实践，专业技术人员牵头组织技术创新和QC攻关项目，有力解决了生产维修工作的一些“急难新”问题。车间还结合技师工作站的设立，从理论和实践两方面切实加强专业技术职务人员、维修技师、首席员工等高技能人才培养。针对后备维修力量建设，车间首次制定了《后备维修工选拔和培养试用管理规定》，进一步规范维修技能人才的选拔培养流程，通过“师带徒”等形式促进后备工快速成长，为及时补充更新车间维修力量打好基础。
（二）活用精益生产工具
能够熟练掌握并灵活运用成熟的精益管理工具，将对精益生产的实施起到很大推动作用。制丝车间在组织员工开展培训的基础上，把目视管理、准时化生产、看板管理、全面生产维护、价值流程图、标准化作业等各种管理工具运用到生产管理实际工作当中。车间运用目视管理和防错管理思维，针对关键工序、关键时段，大力开展了制丝工艺质量防差错·可视化设计，最大限度地将过程控制移到事前控制。采用对标管理和标准化作业方式，围绕提高产品质量、减少过程造碎、降低故障、便于保养维修等内容，鼓励基层员工积极提炼先进经验，充分挖掘工作技巧，进行梳理总结后在车间内全面推广，实现经验、技术共享，进一步规范生产作业过程。
（三）推动精益管理落地
为充分发挥精益管理效能，制丝车间积极寻找精益管理与生产工作的结合点，推动精益管理工作落地。结合“双增双节”活动开展，从人员、设备、工艺等各方面进行优化。先后开展并完成卷烟牌号工序流量提升，优化真空回潮与预混段MES生产流程控制，强化生产控制。同时，车间还从“多线并行”生产角度出发，通过对现有生产流程分析，最大限度地发挥现有装备产能。围绕质量预防管控，梳理出生产流程中的10个隐患点，逐一开展防差错·可视化设计。针对叶组配方完整性、标准管理及符合性、油烟黄斑烟、霉变烟叶、关键时间段等方面，进一步完善防差错设计，完成了多项生产现场可视化设置。加强设备点巡检，推行设备管理、专业点检及设备操作共同参与的“三位一体”点巡检模式，精准掌握设备运行状态，结合制丝设备故障指标对标诊断，强化设备预防维修。推进精益管理不能拿来即用，更不是推倒重来，要与当前企业开展的创优、对标、质量、设备等工作相结合，与现阶段车间生产实际需求和自身特点相结合，善于找出不足，持续改进，从而达到“积跬步，至千里”的效果。
三、结束语
精益管理不是一个人的管理，需要全员参与、人人改善，在实际工作中发现问题不断改善，让精益改善成为一种工作习惯，让精益思维变成一种员工素养。利用“六源”提案改善、“OPL单点课”等方法，让车间操作工、维修工等基层员工共同参与到精益改善活动中，从现场发现问题进行改善，再将改善应用推广到现场中去，这是卷包车间精益管理中的一项重要工作。在这种人人参与“发现——改善——激励——推广——再发现”的模式下，车间完善了大量具有实际效果的精益改善，如“改善条烟检测器传送底带”、“改善因螺母松动造成螺杆打断问题”、“降低条烟输送带导轨对条烟的摩擦力”、“实现车间大屏幕实时显示温湿度变化”等等。
参考文献：
[1]惠柱栋.浅谈精细化到精益管理[J].管理学家，2013.
[2]张卫东.基于MES生产效能评价系统在卷烟生产的应用[J].科技与企业，2015.