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1988年，中国科技大学电子计算机专业硕士毕业生杨元庆敲开了联想集团的大门。他是联想第一批面向社会招收的员工。
1998年，杨元庆以联想总裁身份走进全国青联，成为第八届全国青联委员。
而今，这个当年以卖SUN起家的销售部员工，在今天挥斥方道、指点全球PC市场之时，坦言自己当年完全没有“联想”到日后能够带着IT人特有的精神和气质成为青年人的榜样，征服IT界。
临危受命
1993年，联想在当时国内第一波计算机界大震荡中经历着创办之后的最严重危机，没有完成既定目标，甚至已经有人撰文担心《联想还能撑多久》。柳传志也积劳成疾住进医院。刚刚27岁的CAD部总经理杨元庆临危受命，成为联想PC部总经理。
不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”话虽这样说，但是杨元庆肩上的压力可想而知。
上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。“1994年之前，我们确实没有很好地建立起信任和信誉，没有很好地在用户心目中树立起联想品牌的信誉。不光我们，那时整个国产微机根本不在很多用户购机的考虑范围之内。今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。”
此前联想PC以前既做分销，又做直销，因此并不太受代理商信任。为此，杨元庆在1994年一年内跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。
外表儒雅的杨元庆这一番却是大刀阔斧。对内，重新组建大PC事业部的时候，他从原来的230人中，遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。这两个做法一直坚持到现在。
而立之年的杨元庆完美地转过了事业中的第一个拐角。更重要的是，杨元庆在一路过关斩将的搏击中，显示出令人放心、值得青年人学习的诸多品质——凡事认真、刻苦去做，善于从实践中学习，而且学得很快。杨元庆没有学过管理，也几乎不看有关公关、谈判技巧的书，他的谈判技巧简单淳朴：诚实；设计好谈话的内容。这两个“技巧”，让杨元庆屡屡赢得“大单”。
1998年，有“联想少帅”之称的杨元庆进入青联。1999年，杨元庆被授予“全国青年五四奖章”，以这些品质成为时代青年的楷模。收购IBM PG业务
2004年，联想宣布收购IBM PC业务部，国际IT界为之一震。42岁的杨元庆出任董事长。这个称雄国内PC市场，但此前很少连续出国超过一周、英语说得磕磕绊绊、刚刚步入不惑之年的中年男人，看上去并不像一个“吃螃蟹”的人，但是，他却敢于这样做，并且做到了。
与升任PC部门经理时一样，杨元庆第一把火也烧在了公司管理层结构上。经过几次大动作，一系列调整，公司仅高级副总裁以上高管最终达到2l位，其中仅有7个中国面孔(也是老联想嫡系)，其他全是外国人，其中有6位来自联想最大的竞争对手戴尔，5位来自IBM，其他的则空降自其他公司。相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和IBM。
这意味着自此公司的每一个关键位置都有了一个合适的“球员”。而在并购刚刚开始整合时，杨元庆还在为高管捉襟见肘而发愁，他的前任、也是公司创始人的柳传志的期望是“新联想高层不分裂就及格”——柳一直给所有联想人灌输一个叫做“管理三要素”的思维逻辑，即“搭班子、定战略、带队伍”。
而在一年之前，所有人更为他捏了一把汗。在毫无迹象的情况下，杨元庆领导董事会换掉了IBM出身的新联想第一任CEO沃德，并挖来戴尔高级副总裁阿梅里奥接替，自此拉开了轰轰烈烈的“搭班子”行动——通往联想式智慧的第一步，也是最关键的一步。
这两个中年男人之间最初也很紧张。阿梅里奥还记得他和杨在香港一家酒店第一次会晤时的情形，“我们就那样坐在那里～—两个曾经誓要在市场上拼个你死我活的男人，现在竟然谈论着一起做点什么!”
在他们的第二次会议上，杨元庆做出了一个让阿梅里奥大吃一惊的举动：他抽出一张纸递给了阿梅里奥，而阿发现上面白纸黑字写着董事长和CEO的角色分工!杨元庆给自己的任务是，制定公司战略和技术战略，并负责与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务则是日复一日地运营公司的PC业务。而阿梅里奥也用同样的举动让杨反吃了一惊：他盯着眼前这张定义着未来这两个男人关系的纸看了3分钟，立即无条件地表示了同意!
实际上，杨元庆远比一般美国董事长所做的要多。他最擅长的就是市场和销售，在取得阿梅里奥的支持后，他开始大胆向这些环节插手，他甚至亲自主导了将联想在中国行之有效的销售模式复制到印度和德国。而作为回报，他也支持阿梅里奥参与一些战略事宜。而一旦两个人意见相持不下时，则相约根据各自的管理权限来决定听谁的。
在阿梅里奥的帮助下，联想又先后挖来6位戴尔前高管，并委以重任。“我们倒不是说一定要从戴尔进来人，但是从外面引进人才是必须的，如果只是老联想和老IBM人，都坚持自己的模式最好，不利于整合，这时候有第三方的力量在一起碰撞的话，可能就会更加客观和公正一些。”杨对新的团队显然很满意。从一开始他就雄心勃勃地要把老联想的效率文化与IBM的创新文化整合起来，形成一种新的“赢文化”，以对付戴尔的直销文化，而戴尔人显然是再好不过的。
为了能吸引到更多的国际人才的加盟，并使公司的薪酬体系更加统一和接近国际水平，他还排除外界的质疑大幅提高了联想的工资水平和调整了工资的结构。过去老联想的薪酬中固定部分偏低，而奖金部分则很高，而IBM PC则相反。他认为通过增量的调整，这个问题得到了两全其美的解决。
杨元庆带领联想走向一个更高的平台。这是他的“伯乐”柳传志曾经希望并一直所致力完成的，杨元庆替他完成了这个心愿。他让联想完成了从一个国内公司到跨国公司的完美蜕变。更重要的是，他将联想一脉相承的“搭班子、定战略、带队伍”理论有效地贯彻到国际化的进程中，将新一代中国民营企业家的愿望表达了出来。
2006年，杨元庆联合30位IT领域青年精英共同发起“2006·中国百名IT青年精英论坛”，将自己的创业经验与致力于打造中国IT产业的后辈们分享。2007年第二届论坛之后，中华全国青年联合会IT青年联谊会宣布成立。杨元庆同张朝阳、邓中翰、陈天桥等一批IT界知名青年人士当选为联谊会理事，全国青联副主席、中国电子信息产业 集团公司总经理陈肇雄当选为联谊会会长。有消息报道称，“首批会员有600多名，他们来自与中国IT事业相关的政、产、学、研等各领域，一批知名海外IT界青年人士也加入其中，具有较全面的代表性。”作为中国首位跨国IT企业董事长，杨元庆无疑在其中扮演了非同一般的角色。探寻联想未来之路
进入2008年下半年，金融危机席卷全球，联想也未能幸免。在恶劣的环境中，联想遭遇了创办以来的最大一次亏损。2009年2月6日，柳传志二度出山，重新担任董事会主席，杨元庆则接替联想有史以来的第一位国际管理者阿梅里奥担任首席执行长。敦厚的杨元庆，再次成为焦点。
在跨入国际市场的几年里，杨元庆作为中国领导接管西方知名品牌业务第一人，将世界顶尖科技企业收入囊中，成为中国第一个全球化民营企业，他一直致力于帮助中国改变廉价商品制造中心的形象。
但杨元庆希望做的事情更多。从收购IBMPC业务之际起，杨元庆从一个年轻的中国管理者，到唤起被收购的IBM PC部门斗志的管理者；从一个中国传统的管理人员身份开始蜕变成一个国际化管理者身份。今天，他正在显示其多元化领导才能，利用西方管理的创造性，驾驶着飞驰的中国“制造工厂”快车。
在中国众多谨小慎微的老总中，杨元庆是个例外，他一直致力于施展着超越硅谷的管理文化的步骤：在一个注重资历的国度里，他大胆启用新人，开除一些不胜任的老员工。他要求员工从错误中学习，严格要求员工不断的自我提高。当他彻底明白英语不好会阻碍他的工作开展之时，他请了一个家教，强迫自己看CNN，他从不熟悉英语到熟练掌握，只用不到一年的时间。
杨元庆的管理技巧，甚至连杰克·韦尔奇也会感到惊讶的。在接手联想不久，他就让管理者们跟他们的员工经常沟通。很多管理者都冠有的“总裁”之类的头衔；而杨元庆希望所有人彼此称呼对方的名字。为了强调这一点，他命令所有管理者早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有他们名字的标牌。联想信息服务业务高级副总裁王晓岩回忆说：“两周后，人们都能接受了这一改变。”
杨元庆身上的压力很大，而且不光是来自股东的压力。2005年夏天，联想与IBM的收购交易刚结束，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地方参观，杨元庆给温家宝总理展示了联想集团最新的PC和手机。根据在场的人描述，参观时温家宝向杨元庆表示：“你的肩上担负着中国人的希望。”
的确，自从收购IBM PC之后，杨元庆一直处于这种公司运作之外的压力之中，几乎所有中国的大型企业都在看着他是否能够成功，而在这种压力中，杨元庆似乎必须成功。如今，联想暂时回归中国和新兴市场以及个人客户，但是杨元庆认为，管理层调整并不意味着联想会偏离成为一家国际性公司的道路：“联想收购IBM个人电脑业务的目的就是成为一家国际性公司。我们目前采取的措施是为了确保在当前的环境下实现更好地增长，但我们的目标没有改变。”
杨元庆同志在纪念全国青联成立六十年座谈会上的发言
尊敬的各位领导、青年朋友们：
参加今天的座谈会，让我想起11年前，我被吸收加入全国青联，成为一名青联委员。那时候，我的感觉是像拿了一个大奖，心中充满了光荣和自豪。今天，青联已经成为我人生中非常重要的一部分，成为我最富有活力、最值得记忆的一段青春历程。如果说11年前加入青联组织是一种光荣，那么现在，我心中更多的是浓浓的归属感和诚挚的谢意!为此，在青联60华诞之际，我想代表新老委员，深情地道一声：生日快乐j祝愿全国青联永葆青春，欣欣向荣!
青联汇聚了各个领域最优秀的青年代表，我能有幸加入其中，跟我所在的集体——联想集团的发展是密不可分的。1984年，11名怀着实业报国理想的科研工作者，用20万元的启动资金创办了联想。创业初期，我们以生存为目标，卖过旱冰鞋、电子表，后来做维修服务，通过各种方式积累资金，使联想有了进一步发展的基础。90年代，中国Pc产业处于最困难的时期，国产品牌处于生死存亡的边缘，我们下决心，并且取得了成功。进入新世纪，我们着眼全球市场，通过并购IBM全球Pc业务，成为全球Pc行业领导厂商。今天，在联想国际化的进程中，我们正努力提升全球市场地位，探索走出去的道路，引领更多的中国企业登上国际大舞台。经过25年的发展，联想已经成为营业额超过1000亿元，员工总数超过25000人，销售网络遍布全球166个国家和地区的全球化企业。可以说，联想的诞生，是改革开放的产物，联想的发展，是我们伟大祖国发展进程的缩影。
大学毕业至今，我一直在联想工作，经历了联想从创业到发展、再到国际化的大部分过程，我也从一个普通的销售员，逐渐成长为企业的管理者。所以，当我加入青联并获得“中国五四青年奖章”等荣誉时，我更愿意把它们看作是对联想多年发展的肯定和褒奖。当然，无论是我个人的发展，还是联想的发展，都离不开党和政府的正确领导。不断优化的政策和社会环境，为企业和企业家健康成长提供了坚强后盾。我还要感谢共青团、青联组织为我们青年人学习知识、交流思想创造的宝贵机会，为我们发挥作用、实现抱负搭建的广阔平台，这为我个人的成长发展注入了源源不断的动力，在我的青春生命里打下了深深的烙印。
在这里，我还想结合自己的奋斗历程，向大家汇报一下我个人成长的三点心得体会。第一，要有坚定的理想信念。要想成大事、成大业，不能只算个人的小账，要有坚定的理想信念，时刻以国家和集体的利益为重。在企业里，这意味着要把企业利益放在优先于个人利益的位置；在社会中，意味着要把国家利益放在第一位。第二，要有奋发进取的学习精神。要不断设定更高的目标，不断进取。青联委员们已经取得的成就，完全可以让自己躺在成绩簿上享清福了，但委员们从来没有懈怠，在达到既定目标之后，马上投入到新目标的实现过程中去。此外，还要不断接触新事物、新方法，不断学习和反思。有句话说的好：“你走得多远，取决于你与谁同行”。因此，我特别珍惜每次青联活动的机会，委员们在一起交流，经常碰撞出思想的火花，激发出创造的活力。虽然大家从事的职业不同，但很多真知灼见，都让我受益匪浅，让我深受启发。可以说，委员不是老师，胜为老师；青联不是学校，胜似学校。第三，要有百折不挠的韧性。有了高远的志向和工作目标还不够，还要有持之以恒的精神，不能稍微遇到一点挫折，就放弃或撤退。古人说的“绳锯木断，水滴石穿”就是这个道理。
最后，我想用树来比喻“成才”，理想信念是根，是一切的基础；学习是叶子，不断帮我们吸收阳光雨露；而韧性是干，支撑着我们不断向上。只要我们拥有坚定的理想信念、奋发进取的学习精神和百折不挠的韧性，我们就能一树参天!
1998年，杨元庆以联想总裁身份走进全国青联，成为第八届全国青联委员。
而今，这个当年以卖SUN起家的销售部员工，在今天挥斥方道、指点全球PC市场之时，坦言自己当年完全没有“联想”到日后能够带着IT人特有的精神和气质成为青年人的榜样，征服IT界。
临危受命
1993年，联想在当时国内第一波计算机界大震荡中经历着创办之后的最严重危机，没有完成既定目标，甚至已经有人撰文担心《联想还能撑多久》。柳传志也积劳成疾住进医院。刚刚27岁的CAD部总经理杨元庆临危受命，成为联想PC部总经理。
不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”话虽这样说，但是杨元庆肩上的压力可想而知。
上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。“1994年之前，我们确实没有很好地建立起信任和信誉，没有很好地在用户心目中树立起联想品牌的信誉。不光我们，那时整个国产微机根本不在很多用户购机的考虑范围之内。今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。”
此前联想PC以前既做分销，又做直销，因此并不太受代理商信任。为此，杨元庆在1994年一年内跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。
外表儒雅的杨元庆这一番却是大刀阔斧。对内，重新组建大PC事业部的时候，他从原来的230人中，遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。这两个做法一直坚持到现在。
而立之年的杨元庆完美地转过了事业中的第一个拐角。更重要的是，杨元庆在一路过关斩将的搏击中，显示出令人放心、值得青年人学习的诸多品质——凡事认真、刻苦去做，善于从实践中学习，而且学得很快。杨元庆没有学过管理，也几乎不看有关公关、谈判技巧的书，他的谈判技巧简单淳朴：诚实；设计好谈话的内容。这两个“技巧”，让杨元庆屡屡赢得“大单”。
1998年，有“联想少帅”之称的杨元庆进入青联。1999年，杨元庆被授予“全国青年五四奖章”，以这些品质成为时代青年的楷模。收购IBM PG业务
2004年，联想宣布收购IBM PC业务部，国际IT界为之一震。42岁的杨元庆出任董事长。这个称雄国内PC市场，但此前很少连续出国超过一周、英语说得磕磕绊绊、刚刚步入不惑之年的中年男人，看上去并不像一个“吃螃蟹”的人，但是，他却敢于这样做，并且做到了。
与升任PC部门经理时一样，杨元庆第一把火也烧在了公司管理层结构上。经过几次大动作，一系列调整，公司仅高级副总裁以上高管最终达到2l位，其中仅有7个中国面孔(也是老联想嫡系)，其他全是外国人，其中有6位来自联想最大的竞争对手戴尔，5位来自IBM，其他的则空降自其他公司。相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和IBM。
这意味着自此公司的每一个关键位置都有了一个合适的“球员”。而在并购刚刚开始整合时，杨元庆还在为高管捉襟见肘而发愁，他的前任、也是公司创始人的柳传志的期望是“新联想高层不分裂就及格”——柳一直给所有联想人灌输一个叫做“管理三要素”的思维逻辑，即“搭班子、定战略、带队伍”。
而在一年之前，所有人更为他捏了一把汗。在毫无迹象的情况下，杨元庆领导董事会换掉了IBM出身的新联想第一任CEO沃德，并挖来戴尔高级副总裁阿梅里奥接替，自此拉开了轰轰烈烈的“搭班子”行动——通往联想式智慧的第一步，也是最关键的一步。
这两个中年男人之间最初也很紧张。阿梅里奥还记得他和杨在香港一家酒店第一次会晤时的情形，“我们就那样坐在那里～—两个曾经誓要在市场上拼个你死我活的男人，现在竟然谈论着一起做点什么!”
在他们的第二次会议上，杨元庆做出了一个让阿梅里奥大吃一惊的举动：他抽出一张纸递给了阿梅里奥，而阿发现上面白纸黑字写着董事长和CEO的角色分工!杨元庆给自己的任务是，制定公司战略和技术战略，并负责与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务则是日复一日地运营公司的PC业务。而阿梅里奥也用同样的举动让杨反吃了一惊：他盯着眼前这张定义着未来这两个男人关系的纸看了3分钟，立即无条件地表示了同意!
实际上，杨元庆远比一般美国董事长所做的要多。他最擅长的就是市场和销售，在取得阿梅里奥的支持后，他开始大胆向这些环节插手，他甚至亲自主导了将联想在中国行之有效的销售模式复制到印度和德国。而作为回报，他也支持阿梅里奥参与一些战略事宜。而一旦两个人意见相持不下时，则相约根据各自的管理权限来决定听谁的。
在阿梅里奥的帮助下，联想又先后挖来6位戴尔前高管，并委以重任。“我们倒不是说一定要从戴尔进来人，但是从外面引进人才是必须的，如果只是老联想和老IBM人，都坚持自己的模式最好，不利于整合，这时候有第三方的力量在一起碰撞的话，可能就会更加客观和公正一些。”杨对新的团队显然很满意。从一开始他就雄心勃勃地要把老联想的效率文化与IBM的创新文化整合起来，形成一种新的“赢文化”，以对付戴尔的直销文化，而戴尔人显然是再好不过的。
为了能吸引到更多的国际人才的加盟，并使公司的薪酬体系更加统一和接近国际水平，他还排除外界的质疑大幅提高了联想的工资水平和调整了工资的结构。过去老联想的薪酬中固定部分偏低，而奖金部分则很高，而IBM PC则相反。他认为通过增量的调整，这个问题得到了两全其美的解决。
杨元庆带领联想走向一个更高的平台。这是他的“伯乐”柳传志曾经希望并一直所致力完成的，杨元庆替他完成了这个心愿。他让联想完成了从一个国内公司到跨国公司的完美蜕变。更重要的是，他将联想一脉相承的“搭班子、定战略、带队伍”理论有效地贯彻到国际化的进程中，将新一代中国民营企业家的愿望表达了出来。
2006年，杨元庆联合30位IT领域青年精英共同发起“2006·中国百名IT青年精英论坛”，将自己的创业经验与致力于打造中国IT产业的后辈们分享。2007年第二届论坛之后，中华全国青年联合会IT青年联谊会宣布成立。杨元庆同张朝阳、邓中翰、陈天桥等一批IT界知名青年人士当选为联谊会理事，全国青联副主席、中国电子信息产业 集团公司总经理陈肇雄当选为联谊会会长。有消息报道称，“首批会员有600多名，他们来自与中国IT事业相关的政、产、学、研等各领域，一批知名海外IT界青年人士也加入其中，具有较全面的代表性。”作为中国首位跨国IT企业董事长，杨元庆无疑在其中扮演了非同一般的角色。探寻联想未来之路
进入2008年下半年，金融危机席卷全球，联想也未能幸免。在恶劣的环境中，联想遭遇了创办以来的最大一次亏损。2009年2月6日，柳传志二度出山，重新担任董事会主席，杨元庆则接替联想有史以来的第一位国际管理者阿梅里奥担任首席执行长。敦厚的杨元庆，再次成为焦点。
在跨入国际市场的几年里，杨元庆作为中国领导接管西方知名品牌业务第一人，将世界顶尖科技企业收入囊中，成为中国第一个全球化民营企业，他一直致力于帮助中国改变廉价商品制造中心的形象。
但杨元庆希望做的事情更多。从收购IBMPC业务之际起，杨元庆从一个年轻的中国管理者，到唤起被收购的IBM PC部门斗志的管理者；从一个中国传统的管理人员身份开始蜕变成一个国际化管理者身份。今天，他正在显示其多元化领导才能，利用西方管理的创造性，驾驶着飞驰的中国“制造工厂”快车。
在中国众多谨小慎微的老总中，杨元庆是个例外，他一直致力于施展着超越硅谷的管理文化的步骤：在一个注重资历的国度里，他大胆启用新人，开除一些不胜任的老员工。他要求员工从错误中学习，严格要求员工不断的自我提高。当他彻底明白英语不好会阻碍他的工作开展之时，他请了一个家教，强迫自己看CNN，他从不熟悉英语到熟练掌握，只用不到一年的时间。
杨元庆的管理技巧，甚至连杰克·韦尔奇也会感到惊讶的。在接手联想不久，他就让管理者们跟他们的员工经常沟通。很多管理者都冠有的“总裁”之类的头衔；而杨元庆希望所有人彼此称呼对方的名字。为了强调这一点，他命令所有管理者早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有他们名字的标牌。联想信息服务业务高级副总裁王晓岩回忆说：“两周后，人们都能接受了这一改变。”
杨元庆身上的压力很大，而且不光是来自股东的压力。2005年夏天，联想与IBM的收购交易刚结束，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地方参观，杨元庆给温家宝总理展示了联想集团最新的PC和手机。根据在场的人描述，参观时温家宝向杨元庆表示：“你的肩上担负着中国人的希望。”
的确，自从收购IBM PC之后，杨元庆一直处于这种公司运作之外的压力之中，几乎所有中国的大型企业都在看着他是否能够成功，而在这种压力中，杨元庆似乎必须成功。如今，联想暂时回归中国和新兴市场以及个人客户，但是杨元庆认为，管理层调整并不意味着联想会偏离成为一家国际性公司的道路：“联想收购IBM个人电脑业务的目的就是成为一家国际性公司。我们目前采取的措施是为了确保在当前的环境下实现更好地增长，但我们的目标没有改变。”
杨元庆同志在纪念全国青联成立六十年座谈会上的发言
尊敬的各位领导、青年朋友们：
参加今天的座谈会，让我想起11年前，我被吸收加入全国青联，成为一名青联委员。那时候，我的感觉是像拿了一个大奖，心中充满了光荣和自豪。今天，青联已经成为我人生中非常重要的一部分，成为我最富有活力、最值得记忆的一段青春历程。如果说11年前加入青联组织是一种光荣，那么现在，我心中更多的是浓浓的归属感和诚挚的谢意!为此，在青联60华诞之际，我想代表新老委员，深情地道一声：生日快乐j祝愿全国青联永葆青春，欣欣向荣!
青联汇聚了各个领域最优秀的青年代表，我能有幸加入其中，跟我所在的集体——联想集团的发展是密不可分的。1984年，11名怀着实业报国理想的科研工作者，用20万元的启动资金创办了联想。创业初期，我们以生存为目标，卖过旱冰鞋、电子表，后来做维修服务，通过各种方式积累资金，使联想有了进一步发展的基础。90年代，中国Pc产业处于最困难的时期，国产品牌处于生死存亡的边缘，我们下决心，并且取得了成功。进入新世纪，我们着眼全球市场，通过并购IBM全球Pc业务，成为全球Pc行业领导厂商。今天，在联想国际化的进程中，我们正努力提升全球市场地位，探索走出去的道路，引领更多的中国企业登上国际大舞台。经过25年的发展，联想已经成为营业额超过1000亿元，员工总数超过25000人，销售网络遍布全球166个国家和地区的全球化企业。可以说，联想的诞生，是改革开放的产物，联想的发展，是我们伟大祖国发展进程的缩影。
大学毕业至今，我一直在联想工作，经历了联想从创业到发展、再到国际化的大部分过程，我也从一个普通的销售员，逐渐成长为企业的管理者。所以，当我加入青联并获得“中国五四青年奖章”等荣誉时，我更愿意把它们看作是对联想多年发展的肯定和褒奖。当然，无论是我个人的发展，还是联想的发展，都离不开党和政府的正确领导。不断优化的政策和社会环境，为企业和企业家健康成长提供了坚强后盾。我还要感谢共青团、青联组织为我们青年人学习知识、交流思想创造的宝贵机会，为我们发挥作用、实现抱负搭建的广阔平台，这为我个人的成长发展注入了源源不断的动力，在我的青春生命里打下了深深的烙印。
在这里，我还想结合自己的奋斗历程，向大家汇报一下我个人成长的三点心得体会。第一，要有坚定的理想信念。要想成大事、成大业，不能只算个人的小账，要有坚定的理想信念，时刻以国家和集体的利益为重。在企业里，这意味着要把企业利益放在优先于个人利益的位置；在社会中，意味着要把国家利益放在第一位。第二，要有奋发进取的学习精神。要不断设定更高的目标，不断进取。青联委员们已经取得的成就，完全可以让自己躺在成绩簿上享清福了，但委员们从来没有懈怠，在达到既定目标之后，马上投入到新目标的实现过程中去。此外，还要不断接触新事物、新方法，不断学习和反思。有句话说的好：“你走得多远，取决于你与谁同行”。因此，我特别珍惜每次青联活动的机会，委员们在一起交流，经常碰撞出思想的火花，激发出创造的活力。虽然大家从事的职业不同，但很多真知灼见，都让我受益匪浅，让我深受启发。可以说，委员不是老师，胜为老师；青联不是学校，胜似学校。第三，要有百折不挠的韧性。有了高远的志向和工作目标还不够，还要有持之以恒的精神，不能稍微遇到一点挫折，就放弃或撤退。古人说的“绳锯木断，水滴石穿”就是这个道理。
最后，我想用树来比喻“成才”，理想信念是根，是一切的基础；学习是叶子，不断帮我们吸收阳光雨露；而韧性是干，支撑着我们不断向上。只要我们拥有坚定的理想信念、奋发进取的学习精神和百折不挠的韧性，我们就能一树参天!