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导致“人员固定，费用居高不下”?
2007年12期《渠道管理六大歪理邪说之三：深度分销是业绩快速成长的不二法宝?》一文，作者以“此一时、彼一时”的论调说明深度分销不合时宜，笔者实在不敢苟同。
不可否认，深度分销需要使用较多的人力，但这并不会必然导致费用居高不下，因为其费用是通过对渠道功能的改造和利润再分配挖潜得来的。
深度分销把原来的一级经销商转化为配送商，取消批发环节，按区域设置分销商，由厂家业务员直接开发、维护终端。经销商转化为配送中心，基本不需要开发市场，只需按照业务员的订单为分销商送货即可。功能的简化，将减少经销商在市场开发和人员上的投入，厂家就可以降低其单件利润。由于深度分销将带来销量增长，综合来看，经销商的总利润基本不，变或略有增长。
厂家取消大部分：二批商后，将其中优秀者转化为分销配送商，负责区域配送，兼部分开发市场的功能。这样其销售区域将扩大，单件利润虽然降低，但差额南增量利润弥补，且不再受总经销控制，分销商的积极性怎能不高?
这是一个各方都会满意的销售模式。
使“变动费用成超级黑洞”
需要强调的是，深度分销不足直销，厂方业务员不参与货款往来，因此不存在“数万元烂账”、也不存在白条拖欠。
至于“合伙套利”，难度非常高：在深度分销体系里，每花一一分钱都是经过事前申请、事中监控、事后审核评估的，业务员、分销商、配送商、市场部、财务部，五个方面互相监控，不脱几层皮是很难套利的。而且，实行深度分销的市场都是厂家的重中之重，是管理最细的地方，多少双眼睛都盯着，怎能说套就套呢?
现在“不合时宜”?
1、作者认为，“彼一时”的深度分销能够成功，是因为有很好的机遇：
▲作者说，“消费行为属渠道主导型，深度分销出去的东西不担心被退同”。
事实上深度分销的区域都是厂家主导市场，而不是渠道主导市场，销售的都是畅销产品，不存在侥幸心理。作者把当初市场的不规范说成深度分销成功的条件，显然对深度分销有严重误解。
▲作者认为，当时市场不成熟，为成功开展深度分销提供了先占先赢、先入为主的机遇。
笔者在此反问，为何有些企业先进入市场还输了呢?现在成功运用深度分销的企业，难道就是早早地开展深度分销的吗?
其实，深度分销不适合在新市场上推行，而是要求在成熟市场上开展。因为，新市场需要充分调动经销商的开发积极性，而深度分销恰恰是弱化经销商的功能。而且，深度分销需要大量的人力、财力及管理资源，没有销量保证，风险极大。
因此，“先占先赢”与深度分销很难说有必然联系，更不是深度分销的成功条件。
2、作者认为，“此一时”的市场环境已经有了很大变化，“产出于投入”、“做大反而变弱”，再运用深度分销，没戏。
▲“竞相投入，优势互抵……深度分销已经蜕变成旷日持久的消耗战。”
打仗必然有牺牲，市场竞争的本质就是综合实力的比拼，要想保持市场优势，必然需要投入。深度分销是投入最科学、反应最敏捷的销售模式——企业掌控终端，对市场上任何风吹草动，保持快速反应，非常有利于防守。它可以限制对手的投入，也可以让对手的投入事倍功半。
▲“眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间上、速度上的优势，旦夕之间就会被对手反超。”
通常，深度分销模式主要应用于成熟市场(尤其是兼并整合后的市场)，用以维持高占有率和高周转率。它具有的是管理上的优势，不是速度优势，核心是系统支持，对管理上的投入比对人员上的投入更多，相对难以模仿，反而不易于被对手反超。
▲“渠道拥堵日趋严重……消费者不再领情。”
请问渠道拥堵是深度分销造成的吗?恰恰相反，深度分销使企业更接近终端、更接近消费者，如果深度分销的服务都不能让消费者领情，那么什么渠道模式能做到呢?
3、作者对未来的销售模式给出了建议——“选择性分销”。
▲作者认为，选择性分销的原则是：“渠道深度要与品牌张力保持平衡，品牌张力大，渠道可以深些；品牌张力小，渠道就要浅些”。
按这一逻辑推理：品牌影响力很小，你就不要做终端了；品牌知名度还没到乡镇，你也不要做乡镇市场了。请问：中国一些本土企业用渠道战胜品牌，是怎么做到的?他们利用渠道优势来弥补品牌劣势是不争的事实。
▲作者对选择性分销给出的基本方法是：渠道“长短须有度，宽窄要相宜”。
这“有度”和“相宜”，让想使用“选择性分销”的企业怎样“选择”呢?没有标准的“选择性”，等于“无选择性”，没有标准的“有度”和“相宜”，等于“无度”和“不宜”。所以作者推荐的这种选择性分销，不论对错，都很难适用。
任何渠道模式都是一种方法，一种工具。怎样使用，取决于企业的实力，取决于市场的实际情况，取决于营销人员的运作水平，不能简单定义为对或错。
认清深度分销
笔者认为，深度分销在特定的条件下，优势是很明显的，由其引申出来的“尽量减少渠道环节，深耕终端”的思想永远是对的，无论由厂方人员还是由经销商执行。这个思想与切割市场、切割消费群体有内在的关联。
当然，深度分销不是一个万能模式，也不是每个企业、每个市场都能适用的，相反，它的使用受到很多条件的限制，需要把握几个关键点：
1、实行深度分销的市场应是企业的重要市场和成熟型市场(比如市场占有率在50％以上)。
2、实行深度分销只能在售点密集的地级以上市场。因为它要求每个售点的拜访周期不能超过6天，如果售点不在一个集中的区域，业务员就无法拜访到位。
3、实行深度分销有一个前提：产品必须是畅销产品，企业在渠道面前拥有强势地位。因为深度分销要重新分配销售利润，改变渠道功能，让渠道受制于厂家，会受到总经销和大部分批发商的反对，如果产品没有强大的消费者拉力，厂家没有强大的实力，是不可能推行的，勉强推行可能会得到灾难性后果。
总之，深度分销是一种非常理想的渠道运作模式，但它的使用又受很多条件限制，操作起来相当复杂。因此这种模式自提出至今，并没有几家企业真正使用过，但笔者认为，它依然有着相当强大的生命力。
2007年12期《渠道管理六大歪理邪说之三：深度分销是业绩快速成长的不二法宝?》一文，作者以“此一时、彼一时”的论调说明深度分销不合时宜，笔者实在不敢苟同。
不可否认，深度分销需要使用较多的人力，但这并不会必然导致费用居高不下，因为其费用是通过对渠道功能的改造和利润再分配挖潜得来的。
深度分销把原来的一级经销商转化为配送商，取消批发环节，按区域设置分销商，由厂家业务员直接开发、维护终端。经销商转化为配送中心，基本不需要开发市场，只需按照业务员的订单为分销商送货即可。功能的简化，将减少经销商在市场开发和人员上的投入，厂家就可以降低其单件利润。由于深度分销将带来销量增长，综合来看，经销商的总利润基本不，变或略有增长。
厂家取消大部分：二批商后，将其中优秀者转化为分销配送商，负责区域配送，兼部分开发市场的功能。这样其销售区域将扩大，单件利润虽然降低，但差额南增量利润弥补，且不再受总经销控制，分销商的积极性怎能不高?
这是一个各方都会满意的销售模式。
使“变动费用成超级黑洞”
需要强调的是，深度分销不足直销，厂方业务员不参与货款往来，因此不存在“数万元烂账”、也不存在白条拖欠。
至于“合伙套利”，难度非常高：在深度分销体系里，每花一一分钱都是经过事前申请、事中监控、事后审核评估的，业务员、分销商、配送商、市场部、财务部，五个方面互相监控，不脱几层皮是很难套利的。而且，实行深度分销的市场都是厂家的重中之重，是管理最细的地方，多少双眼睛都盯着，怎能说套就套呢?
现在“不合时宜”?
1、作者认为，“彼一时”的深度分销能够成功，是因为有很好的机遇：
▲作者说，“消费行为属渠道主导型，深度分销出去的东西不担心被退同”。
事实上深度分销的区域都是厂家主导市场，而不是渠道主导市场，销售的都是畅销产品，不存在侥幸心理。作者把当初市场的不规范说成深度分销成功的条件，显然对深度分销有严重误解。
▲作者认为，当时市场不成熟，为成功开展深度分销提供了先占先赢、先入为主的机遇。
笔者在此反问，为何有些企业先进入市场还输了呢?现在成功运用深度分销的企业，难道就是早早地开展深度分销的吗?
其实，深度分销不适合在新市场上推行，而是要求在成熟市场上开展。因为，新市场需要充分调动经销商的开发积极性，而深度分销恰恰是弱化经销商的功能。而且，深度分销需要大量的人力、财力及管理资源，没有销量保证，风险极大。
因此，“先占先赢”与深度分销很难说有必然联系，更不是深度分销的成功条件。
2、作者认为，“此一时”的市场环境已经有了很大变化，“产出于投入”、“做大反而变弱”，再运用深度分销，没戏。
▲“竞相投入，优势互抵……深度分销已经蜕变成旷日持久的消耗战。”
打仗必然有牺牲，市场竞争的本质就是综合实力的比拼，要想保持市场优势，必然需要投入。深度分销是投入最科学、反应最敏捷的销售模式——企业掌控终端，对市场上任何风吹草动，保持快速反应，非常有利于防守。它可以限制对手的投入，也可以让对手的投入事倍功半。
▲“眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间上、速度上的优势，旦夕之间就会被对手反超。”
通常，深度分销模式主要应用于成熟市场(尤其是兼并整合后的市场)，用以维持高占有率和高周转率。它具有的是管理上的优势，不是速度优势，核心是系统支持，对管理上的投入比对人员上的投入更多，相对难以模仿，反而不易于被对手反超。
▲“渠道拥堵日趋严重……消费者不再领情。”
请问渠道拥堵是深度分销造成的吗?恰恰相反，深度分销使企业更接近终端、更接近消费者，如果深度分销的服务都不能让消费者领情，那么什么渠道模式能做到呢?
3、作者对未来的销售模式给出了建议——“选择性分销”。
▲作者认为，选择性分销的原则是：“渠道深度要与品牌张力保持平衡，品牌张力大，渠道可以深些；品牌张力小，渠道就要浅些”。
按这一逻辑推理：品牌影响力很小，你就不要做终端了；品牌知名度还没到乡镇，你也不要做乡镇市场了。请问：中国一些本土企业用渠道战胜品牌，是怎么做到的?他们利用渠道优势来弥补品牌劣势是不争的事实。
▲作者对选择性分销给出的基本方法是：渠道“长短须有度，宽窄要相宜”。
这“有度”和“相宜”，让想使用“选择性分销”的企业怎样“选择”呢?没有标准的“选择性”，等于“无选择性”，没有标准的“有度”和“相宜”，等于“无度”和“不宜”。所以作者推荐的这种选择性分销，不论对错，都很难适用。
任何渠道模式都是一种方法，一种工具。怎样使用，取决于企业的实力，取决于市场的实际情况，取决于营销人员的运作水平，不能简单定义为对或错。
认清深度分销
笔者认为，深度分销在特定的条件下，优势是很明显的，由其引申出来的“尽量减少渠道环节，深耕终端”的思想永远是对的，无论由厂方人员还是由经销商执行。这个思想与切割市场、切割消费群体有内在的关联。
当然，深度分销不是一个万能模式，也不是每个企业、每个市场都能适用的，相反，它的使用受到很多条件的限制，需要把握几个关键点：
1、实行深度分销的市场应是企业的重要市场和成熟型市场(比如市场占有率在50％以上)。
2、实行深度分销只能在售点密集的地级以上市场。因为它要求每个售点的拜访周期不能超过6天，如果售点不在一个集中的区域，业务员就无法拜访到位。
3、实行深度分销有一个前提：产品必须是畅销产品，企业在渠道面前拥有强势地位。因为深度分销要重新分配销售利润，改变渠道功能，让渠道受制于厂家，会受到总经销和大部分批发商的反对，如果产品没有强大的消费者拉力，厂家没有强大的实力，是不可能推行的，勉强推行可能会得到灾难性后果。
总之，深度分销是一种非常理想的渠道运作模式，但它的使用又受很多条件限制，操作起来相当复杂。因此这种模式自提出至今，并没有几家企业真正使用过，但笔者认为，它依然有着相当强大的生命力。