论文部分内容阅读
【摘 要】本文认为高校学术人力资源是教育供给侧结构性改革的第一资源和主体力量，其生产力水平的提升是高等教育质量提高的关键，通过剖析目标与关键结果法的特征，结合高校学术人力资源生产力存在的问题，提出“一化三系”的高校学术人力资源生产力提升路径：赋予高透明的校园文化元素;建立目标和关键结果体系;构造多维协同合作体系;构建动态评价体系。
【关键词】目标与关键结果法 学术人力资源 生产力
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2021）11-0004-04
高校学术人力资源作为一种特定资源，其创造出来的物质力和精神力直接作用于教学、科研等教育实践活动，影响着整个教育实践活动的质量。因此，探讨高校学术人力资源生产力提升的有效路径，是提高高等教育质量的关键，也是推动教育供给侧改革的重要之举。目标与关键结果法是一套定义、跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法，目前在矿业、电信、IT等行业得到广泛应用，在医院、高校、社会工作服务机构等公共部门也开始尝试应用。本文将通过深入分析目标与关键结果法及其本质，探讨其对高校学术人力资源生产力提升的现实意义。
一、目标与关键结果法的起源及其特征
（一）目标与关键结果法的起源
目标与关键结果法是在现代管理之父德鲁克提出的目标管理的基础上发展演变而来。安迪·格鲁夫在担任英特尔公司执行副总裁期间把目标管理发展成为包括目标及其关键结果的目标管理体系。这种管理方法帮助英特尔公司取得了巨大成功。1999年，谷歌的投资人、曾担任英特尔高管的约翰·杜尔把英特尔的目标管理体系介绍给谷歌的两位创始人，该管理工具在谷歌被称为OKR并被沿用至今。
（二）目标与关键结果法的特征
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法，目标是对想要实现的东西，不要将其夸大或缩小，应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的;关键结果是检查和监控达到目标的标准，有效的关键结果应该是可衡量、可验证、有时限、具体且具有挑战性的。该方法具备三种特征。
1.目标和关键结果的动态匹配性
OKR可以简单理解为相互匹配的一系列目标和关键结果的集合。目标是一个组织发展的愿景，目标的设定应该符合一定的规则。根据组织自身的情况，目标设定的周期没有统一标准，可以是一年、半年、一季度甚至是几周。每个周期里的目标数量应该尽量少，设立太多的目标可能会模糊组织对重要事物的关注，一般情况下，季度目标的理想数量一般为三至五个。目标设定的人员由组织的高层领导和基层员工构成。为了促进员工参与目标的制订，应该鼓励团队、个人与管理者共同协商，以这种方式制订的OKR应该占到一半左右。
关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标设定较为科学的话，通常有三至五个关键结果用以支撑目标的完成，关键结果应该注重质量，必须可衡量并明确为具体的指标。一旦关键结果全部完成，目标的实现也就水到渠成。
然而，这一系列相互匹配的目标和关键结果并不是静态的。因为OKR是一项进行中的工作，每一个关键结果对组织中的每个人来说都应该是一项挑战，如果每个人都有自信能完成目标，说明目标设定得过于简单，如果每个人付出很多努力都难以企及目标，说明目标设定得不切实际。因此，在OKR周期内的任何时间节点，都可以修改甚至推翻最初的目标，目标和关键结果呈动态匹配性。
2.协同的纵横二维性
OKR所强调的协同超越一般组织管理中的协同范畴，是包含组织内部纵向和横向两方面的协同，具有二维性。
纵向维度体现在组织层级目标的设定方面，一旦成功设定组织的最高目标，目标就已经从计划转向执行，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织的目标联系起来，这种关系可以用目标和关键结果关联示意图简单概况（如图1所示）。根据组织的最高目标，每个层级都设定自己明确的目标，上一层级的关键结果一般是下一层级的目标，下一层级的关键结果往往又更加支撑本层目标的实现。由此，各个层级将目标关联在一起，共同为实现组织的最高目标而努力。然而适度的层级关联可以促使组织运营更加协同，过度关联时也会造成一定的不利影响，比如，人们不太愿意在既定周期内修改花费大量精力制订的各个层级的关联目标，严格的层级会忽视一线员工的投入和努力等。因此，OKR需要在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡，也就是在纵向层级关联时允许员工自主设置部分目标或关键结果。如果员工的目标不服务于他的上级领导，而服务于更高层领导的目标，那么他的上级领导也会对自己的目标做出相应的调整。
横向维度体现各个层级目标的共享方面，对具有创新性和相对复杂的问题，群体在解决问题的能力与效果方面优于个体是不言而喻的。当组织活动变得更加复杂，需要解决的问题难度较大时，在组织中实现横向的、跨职能的、点对点的关联是必不可少的。OKR可以通过实现信息的高度透明，将各个层级的目标实时共享给每一个人，以此促进这种关联。每个人都知道自己和别人要做什么、正在做什么，别人和自己有怎样的关系等。部门之间的屏障被消除，跨团队之间的合作被打开，甚至个人之间的沟通也更加顺畅和有针对性，充分激发了每个人的自主性，提高了协同能力。
3.绩效提高的持续性
绩效管理是任何一个组织人力资源管理的重点，然而如何定义和量化知识型员工的产出是很多组织面对的难题。OKR通过制订各个层级的目标和关键结果，形成了一系列的目标群和关键结果群，鉴于上一层级的关键结果一般是下一层级的目标，而且关键结果必须是可衡量的，使得絕大多数目标和关键结果具有可计算性，员工的产出得以量化，为组织的绩效考核提供了更加科学的依据，确保绩效考核的公平公正。 在此基础上，持续性提升绩效是绩效管理的另一重任。OKR在运行的过程中，不是刻板地按照原定目标和关键结果、协同合作的程序执行。与此同时，还强调通过对话、反馈、认可激发OKR的真正价值。组织通过建立管理层和员工之间真实、有效的交流机制，采用同事之间线上线下相结合的沟通模式，确立按照个体所做贡献大小的表彰制度，形成持续沟通和实时反馈机制，实现公开、透明，让每一个人清楚自己遇到困难时可以寻求怎样的帮助，了解自己和他人的工作进展及效果，得到他人和组织的持续性认可，提升个人对组织文化的认同，从而激发每个人的内在动力，使得绩效的提高实现可持续性。
二、高校学术人力资源生产力发展中存在的问题
高校学术人力资源是高校人力资源的核心资源，其生产力发展水平受到自身主观因素和与之相应的环境等客观因素的影响，笔者通过查阅文献，发现高校学术人力资源生产力发展中存在的问题主要有以下几点。
（一）高校学术人力资源生产力发展目标狭隘
1.个人目标不同步于学校目标
高校是思想活跃、富有创造力的学术殿堂和新思想、新知识、新文化的策源地，肩负着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新的职责。高校学术人力资源作为履行这一职责的主体力量，应该将个人目标与学校目标相结合，孜孜不倦追求真理。
然而，有少部分教师的个人目标与学校目标难以保持一致。他们受到功利主义思想影响，潜心钻研学问动力不足，没有将精力放在指导学生上，教学只是为了完成年教学时数和任务，没有用心做好教学工作，学术理想和人文精神缺失。还有少部分教师因家庭负担重、个人时间和精力不足，从而放弃个人的学术职业发展，特别是地方高校青年教师的学术职业发展，还存在学术场域的低层次性与封闭性、学术职业阶梯艰难漫长与学术职业流动阻碍重重三大困境，从而忽视学校的发展目标。
2.个人目标不服务学校目标
高校学术人力资源的价值只有在服务学校、服务社会和国家的过程中才能体现，同时，才能获得更多来自学校、社会和国家的资源和支持，才能实现自身更加长远的发展。
然而，高校学术人力资源具有较独立的价值观和较强的自主意识，更加注重工作带来的满足感和成就感，看重周围的文化氛围和组织环境。相对而言，他们更多的是忠诚于自己的专业而不是某个学校组织。鉴于此，有一部分教师为了晋升职称做科研、发表论文，当个人目的达到后便不再关注与学校相关的科研工作。学校今后该如何发展？目标是什么？似乎与个人无关。个人虽然有明确的目标，但这个目标并不能很好地服务学校目标。
（二）高校学术人力资源生产力发展创新不够
其一，中华人民共和国成立初期计划经济体制下的统一领导、平均主义思想，缩小了人们的创新性思维和创造性活动生存与发展的空间。中国目前以高考为龙头的升学制度，更是加剧了这一问题的严重性。“应试教育”虽然开启了公正的教育模式，创造了公平的竞争环境，但也存在学生重智育，轻德育、体育、美育和劳动技术教育的片面发展，阻碍了学生的主动性和个性化发展，这些都不利于人的创新性思维的培养。
其二，近几年高校选聘的青年学术人力资源群体大多需具备硕士及以上学历，年龄通常在25岁左右，该类人群正处于事业初期，也面临着结婚、生子等人生选择，生活之忧无法得到很好解决，自然也不能静下心来，专注于发展事业，更谈不上在教育事业上创新发展。
（三）高校学术人力资源生产力评价不科学
现阶段，高校对学术人力资源的评价一般采用年度绩效考核方式，评价目的是评出优秀、良好、合格、不合格四个等级，从而给予相应报酬，直接与工资挂钩。这种评价机制容易流于形式，难以反映出人才成长的基本规律，甚至导致被评价人员急功近利、片面追求短期效应而忽略长远发展，更不利于学校战略目标的实现。一方面，评价指标由学校管理人员结合学校发展需求单方面制订，缺乏学术人力资源的参与，因而没有充分考虑学术人力资源的特殊利益和心理需求，影响其工作积极性。另一方面，评价指标缺乏挑战性，缺失一种不畏失败的冒险精神，一般都是中规中矩，基本保证每个被评价人都可以达到合格以上等级。评价的重点在于对结果的考核，更加关注被评价人员是否达到了绩效考核指标，而在工作过程中缺乏改进机制，对遇到的困难难以实时反馈和解决，不利于学术人力资源的自我提升。这种评价体系缺乏被评价人的参与性，忽略了过程性指导和改进，重视短期效益和量化评价，轻视长期效益和质性评价，难以调动和激发学术人力资源的积极性和创造力。
三、基于OKR的高校学术人力资源生产力提升路径
供给侧理论在教育领域的运用，为教育供给与需求的内部结构性变革贡献了理念、思维和方法，推动了高等教育由外延式向内涵式的转型发展。学术人力资源作为教育发展的第一资源，只有不断提升自身生产力，坚持创新，才能破解教育供给侧与需求侧不匹配的结构性矛盾。目标与关键结果法将目标和关键结果借助“协同—反馈”机制实现动态匹配，依据可衡量的评价指标量化知识型员工的工作产出，为改进高校管理、提升学术人力资源生产力、激发创造力给予了新的启示。鉴于此，基于目标与关键结果法的深度分析，提出“一化三系”的高校学术人力资源生产力提升路径。
（一）赋予高透明度的校园文化元素
目标和关键成果法在指导组织领导者设定组织的最高目标和关键结果的同时，也传递出一种杰出的组织文化—— 高透明度。這种文化体现在领导层与领导层、领导层与员工、员工与员工之间，每个人围绕组织的最高目标设定自己的目标和关键结果，并彼此公开，这种透明度能让所有人保持目标的一致性，增强凝聚力;督促每个人积极地履行自己的义务，勇于担当;增强每个人对问题的可预见力;提高领导层和员工对问题的沟通和解决能力;激发所有人不断反思、不断超越，赋予创造力。
高校校园文化是学校发展的灵魂，同样需要一种健康的、高驱动力的文化元素，这种元素以高透明度为载体渗透在校园制度文化建设中。一是搭建信息实时共享平台。高校一旦确定某一阶段的重要目标，应该借助信息化手段将每个人的目标和关键结果及时公开、实时共享。二是形成实时对话机制。每个人在工作进展中发现的问题都可以随时与相关的人员、领导者沟通，通过坦诚的交流，获取建设性的反馈意见，从而提升个人的责任感和使命感，激发工作热情，不断挑战自我。三是创建认可实时分享制度。高校在学术人力资源的管理中应该鼓励同事间的认可，提高认同发生的频率和可获得性，即使是比较小的成就，也应该给予赞扬，并在部门会议或活动中进行分享，打造“学校—教职工”双向认可制度，以此增强领导者对基层教师的关注度，提高教师对学校的认可度，加深同事间的情感交流，增强学校凝聚力。 总之，在高透明度文化中，人们更加开放，愿意分享真理和接纳别人，它在人与人之间形成纽带，彼此连接，创建“团队第一”的工作关系网，实现学术人力资源“自下而上”的自治和参与，构成业绩增长和创新的动力和源泉。
（二）建立目标和关键结果体系
1.上下双向制订目标
为激发基层工作人员的主动性和工作潜能，组织鼓励每个人从自己工作角度出发，提出有利于组织发展的目标。同时，组织高层领导者通过严谨思考，经过团队研讨确定一套有效的目标清单。因此，高校在制订五年规划等战略规划时，应该打破传统的自上而下的制订方式，集思广益，启动基层通道，形成上下双向的目标采集渠道。
2.聚焦完成重点目标
目标与关键结果法不是一个什么都要完成的目标清单，也不是日常任务的总和，而是一系列精心策划并值得特别关注的目标链。高层管理者必须花费巨大的精力和较多的时间在众多的目标清单中做出取舍，选择出真正重要的事情，集中全部精力聚焦于此，告诉所有人要做什么，如何做。高校的长期规划一旦确定，校级领导应该发挥团队力量，反复论证，缜密思考，借鉴各层级意见，研讨确定学校少量的重点目标，一般来说季度目标不多于五个，并公布于众。而每一个人，包括校级领导在内都需要根据学校目标设定自己的目标，并分解到年度计划、季度計划或更小周期的计划。目标的数量依然保持少量，以此实现集中每个人的力量解决学校最需要完成的任务，从而间接提高学术人力资源的生产力。
3.鼓励制订挑战性目标
目标与关键结果法不仅为了目标的稳妥完成而实施，更加强调目标的挑战性。“设定明确而有挑战性的目标也是提高工作趣味性的一种方法。”由此可见，具有挑战性目标的人员，不仅是为了取得更好的成绩，更注重享受工作过程中的乐趣从而提高自我驱动力。在高校学术人力资源管理工作中，鼓励个人设定挑战性目标，既是对个人发展意愿的肯定，也是个人对学校的承诺，能够最大限度发挥学术人力资源的高知性特点，激发其潜能，通过自我的内在驱动力提高生产力。
4.确定可衡量的关键结果
目标与关键结果法不是要为每个人画饼充饥，而是要实实在在地完成和实现。由此可见，可衡量的关键结果对目标实现具有重要意义。关键结果应该与目标相对应，每一个关键结果都要包含有具体时间节点的数个交付物，如果在执行过程中发现关键结果不利于目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。它的确定包括制订与执行。在制订环节，高校某个时期的重要目标一旦确定，各层级均要制订各自的关键结果并层层关联。关键结果需要注明完成数量、完成截止时间以及完成的程度等。在执行环节，需要特别关注这些关键结果是否足以完成学校的重要目标，如果所有关键结果已完成，但重要目标未实现，表明关键结果需要改进或提升，需要重新思考可能的遗漏，制订更加有挑战的目标;反之，则无须调整。
（三）构造多维协同合作体系
结构化的目标和关键结果体系在高透明度的组织文化滋养下延展到每一个部门、团队和个人，编织成纵横交错的协同合作网络，有助于组织成员在遵照目标和关键结果体系实施的过程中实时沟通。高校学术人力资源一般会承担领导型、教学型、科研型或兼而有之的角色，从事的工作都具有一定的难度或有较高要求，单靠个人的力量难以达到理想效果，团队协同是必然要求。因此，高校应该注重建立多维协同合作体系。
一是构造纵向协同合作体系。在目标和关键结果设定初期，每个人应该熟悉隶属层级上每个人的目标和关键结果，并拥有对目标进行公开批评和纠正的权利和义务。通过充分讨论和交流，将自己每天的工作与学校的重要目标联系起来，确保自己的目标和关键结果更好地服务于组织目标的实现，避免重复甚至背道而驰的工作。确立定期的汇报制度，利用部门例会等形式相互阐述各自的进度、需求等，以期得到帮助，建立合作。
二是构造横向协同合作体系。在目标和关键结果体系运行期间，每个人实时关注别人的进度，特别是跨部门的进度，主动与自己目标相关联的群体建立联系，开诚布公地进行协作，在需要帮助的时候介入或得到他人支持，可以让推诿、猜疑、政治化等组织毒瘤失去“毒性”，更有助于学术人力资源充分发挥其独立的价值观和较强的自主意识，享受其在工作中的满足感和成就感。
（四）构建动态评价体系
目标和关键结果法不是简单的设定个体目标并关联起来，为了保证组织最高目标的顺利实现，它同时具有一个完善的保障机制，这种机制通过持续沟通和实时反馈来评价员工的行为并进行校准。高校学术人力资源位于高校人才结构的顶端，是传授和创造知识的生力军，也是高校竞争力的战略性资源，其发展诉求和价值追求具有一定的特殊性。因此，高校对学术人力资源进行评价要充分调动积极性和创造性，在“以人为本”理念的指引下，开展管理工作，实现管理的终极目标—— 人的发展。
一是形成高效的对话机制。对话双方为领导者和基层教师，对话采用一对一的交谈方式，对话形式灵活安排，可以依托例会，也可以根据具体的目标任务，分为任务前、中、后几个阶段。对话内容在不同时期应有所侧重，但主要包含五个关键领域：个人的目标和关键结果是否和学校的重要目标有效结合？个人实施过程中遇到哪些问题？如何帮助个人发挥其潜能？如何让个人更加清晰自己的职业发展？个人的总结和反思是什么？整个对话是一个教学相长的过程，管理者的身份由监工转化为辅导者甚至是引领者，基层教师成为对话的主导，对话的目的不是单纯的消极指责，而是对未来改进结果的关注。
二是设立高质的反馈机制。反馈是控制论的基本概念，是信息从输出到经过处理后再输入从而对系统产生影响的过程。反馈主体应为同事之间，领导者也应纳入其中。反馈的方式应是匿名或开放式的多元化的信息传递。反馈的频率应不受约束、实时进行。反馈的内容是针对具体问题的具体表达并具有建设性。高质的反馈机制实现了对学术人力资源的“授权”和“激励”，他们可以向管理者表达自己的观点，而不是到年末才知道管理者对其工作表现的褒贬;可以分享自己的目标和进度并关注他人的进展情况，增加了合作的概率;可以将问题变成真正问题之前得到支持并加以解决，促进学校重要目标的达成。
【参考文献】
[1]何海涛.重新解读马克思的“生产力”概念[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2015（8）.
[2]杜义国.目标与关键成果法：新时代政府提升战略执行力的方法选择[J].领导科学，2020（2）.
[3]陈德金.OKR，追求卓越的管理工具[J].清华管理评论，2015（12）.
[4]杜尔.这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法[M].曹仰峰，王永贵，译.北京：中信出版集团，2018.
[5]陈祥东.地方高校青年教师学术职业发展困境及其超越[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2013（3）.
[6]赵峰.高校学术人力资源管理论析[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2012（9）.
[7]安迪·格鲁夫.格鲁夫给经理人的第一课[M].巫宗融，译.北京：中信出版社，2010.
[8]陈玉琨，赵永年.教育评价[M].北京：人民教育出版社，1989.
[9]罗云，黄艳.高校高层次人才队伍建设动力机制探析[J].中国高教研究，2007（9）.
注：2018年度广西高校中青年教师基础能力提升项目“广西高校学术人力资源生产力转化机制研究”（2018KY0924）;广西幼儿师范高等专科学校2018年度校级科研项目“‘放管服’背景下广西高职院校科研服务优化研究与实践”（GXYZKY2018Q09）
【作者简介】徐伟玲（1982— ），女，汉族，甘肃天水人，广西幼儿师范高等专科学校讲师，研究方向为教育经济与管理。
（责编 龚维玲）
【关键词】目标与关键结果法 学术人力资源 生产力
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2021）11-0004-04
高校学术人力资源作为一种特定资源，其创造出来的物质力和精神力直接作用于教学、科研等教育实践活动，影响着整个教育实践活动的质量。因此，探讨高校学术人力资源生产力提升的有效路径，是提高高等教育质量的关键，也是推动教育供给侧改革的重要之举。目标与关键结果法是一套定义、跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法，目前在矿业、电信、IT等行业得到广泛应用，在医院、高校、社会工作服务机构等公共部门也开始尝试应用。本文将通过深入分析目标与关键结果法及其本质，探讨其对高校学术人力资源生产力提升的现实意义。
一、目标与关键结果法的起源及其特征
（一）目标与关键结果法的起源
目标与关键结果法是在现代管理之父德鲁克提出的目标管理的基础上发展演变而来。安迪·格鲁夫在担任英特尔公司执行副总裁期间把目标管理发展成为包括目标及其关键结果的目标管理体系。这种管理方法帮助英特尔公司取得了巨大成功。1999年，谷歌的投资人、曾担任英特尔高管的约翰·杜尔把英特尔的目标管理体系介绍给谷歌的两位创始人，该管理工具在谷歌被称为OKR并被沿用至今。
（二）目标与关键结果法的特征
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法，目标是对想要实现的东西，不要将其夸大或缩小，应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的;关键结果是检查和监控达到目标的标准，有效的关键结果应该是可衡量、可验证、有时限、具体且具有挑战性的。该方法具备三种特征。
1.目标和关键结果的动态匹配性
OKR可以简单理解为相互匹配的一系列目标和关键结果的集合。目标是一个组织发展的愿景，目标的设定应该符合一定的规则。根据组织自身的情况，目标设定的周期没有统一标准，可以是一年、半年、一季度甚至是几周。每个周期里的目标数量应该尽量少，设立太多的目标可能会模糊组织对重要事物的关注，一般情况下，季度目标的理想数量一般为三至五个。目标设定的人员由组织的高层领导和基层员工构成。为了促进员工参与目标的制订，应该鼓励团队、个人与管理者共同协商，以这种方式制订的OKR应该占到一半左右。
关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标设定较为科学的话，通常有三至五个关键结果用以支撑目标的完成，关键结果应该注重质量，必须可衡量并明确为具体的指标。一旦关键结果全部完成，目标的实现也就水到渠成。
然而，这一系列相互匹配的目标和关键结果并不是静态的。因为OKR是一项进行中的工作，每一个关键结果对组织中的每个人来说都应该是一项挑战，如果每个人都有自信能完成目标，说明目标设定得过于简单，如果每个人付出很多努力都难以企及目标，说明目标设定得不切实际。因此，在OKR周期内的任何时间节点，都可以修改甚至推翻最初的目标，目标和关键结果呈动态匹配性。
2.协同的纵横二维性
OKR所强调的协同超越一般组织管理中的协同范畴，是包含组织内部纵向和横向两方面的协同，具有二维性。
纵向维度体现在组织层级目标的设定方面，一旦成功设定组织的最高目标，目标就已经从计划转向执行，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织的目标联系起来，这种关系可以用目标和关键结果关联示意图简单概况（如图1所示）。根据组织的最高目标，每个层级都设定自己明确的目标，上一层级的关键结果一般是下一层级的目标，下一层级的关键结果往往又更加支撑本层目标的实现。由此，各个层级将目标关联在一起，共同为实现组织的最高目标而努力。然而适度的层级关联可以促使组织运营更加协同，过度关联时也会造成一定的不利影响，比如，人们不太愿意在既定周期内修改花费大量精力制订的各个层级的关联目标，严格的层级会忽视一线员工的投入和努力等。因此，OKR需要在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡，也就是在纵向层级关联时允许员工自主设置部分目标或关键结果。如果员工的目标不服务于他的上级领导，而服务于更高层领导的目标，那么他的上级领导也会对自己的目标做出相应的调整。
横向维度体现各个层级目标的共享方面，对具有创新性和相对复杂的问题，群体在解决问题的能力与效果方面优于个体是不言而喻的。当组织活动变得更加复杂，需要解决的问题难度较大时，在组织中实现横向的、跨职能的、点对点的关联是必不可少的。OKR可以通过实现信息的高度透明，将各个层级的目标实时共享给每一个人，以此促进这种关联。每个人都知道自己和别人要做什么、正在做什么，别人和自己有怎样的关系等。部门之间的屏障被消除，跨团队之间的合作被打开，甚至个人之间的沟通也更加顺畅和有针对性，充分激发了每个人的自主性，提高了协同能力。
3.绩效提高的持续性
绩效管理是任何一个组织人力资源管理的重点，然而如何定义和量化知识型员工的产出是很多组织面对的难题。OKR通过制订各个层级的目标和关键结果，形成了一系列的目标群和关键结果群，鉴于上一层级的关键结果一般是下一层级的目标，而且关键结果必须是可衡量的，使得絕大多数目标和关键结果具有可计算性，员工的产出得以量化，为组织的绩效考核提供了更加科学的依据，确保绩效考核的公平公正。 在此基础上，持续性提升绩效是绩效管理的另一重任。OKR在运行的过程中，不是刻板地按照原定目标和关键结果、协同合作的程序执行。与此同时，还强调通过对话、反馈、认可激发OKR的真正价值。组织通过建立管理层和员工之间真实、有效的交流机制，采用同事之间线上线下相结合的沟通模式，确立按照个体所做贡献大小的表彰制度，形成持续沟通和实时反馈机制，实现公开、透明，让每一个人清楚自己遇到困难时可以寻求怎样的帮助，了解自己和他人的工作进展及效果，得到他人和组织的持续性认可，提升个人对组织文化的认同，从而激发每个人的内在动力，使得绩效的提高实现可持续性。
二、高校学术人力资源生产力发展中存在的问题
高校学术人力资源是高校人力资源的核心资源，其生产力发展水平受到自身主观因素和与之相应的环境等客观因素的影响，笔者通过查阅文献，发现高校学术人力资源生产力发展中存在的问题主要有以下几点。
（一）高校学术人力资源生产力发展目标狭隘
1.个人目标不同步于学校目标
高校是思想活跃、富有创造力的学术殿堂和新思想、新知识、新文化的策源地，肩负着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新的职责。高校学术人力资源作为履行这一职责的主体力量，应该将个人目标与学校目标相结合，孜孜不倦追求真理。
然而，有少部分教师的个人目标与学校目标难以保持一致。他们受到功利主义思想影响，潜心钻研学问动力不足，没有将精力放在指导学生上，教学只是为了完成年教学时数和任务，没有用心做好教学工作，学术理想和人文精神缺失。还有少部分教师因家庭负担重、个人时间和精力不足，从而放弃个人的学术职业发展，特别是地方高校青年教师的学术职业发展，还存在学术场域的低层次性与封闭性、学术职业阶梯艰难漫长与学术职业流动阻碍重重三大困境，从而忽视学校的发展目标。
2.个人目标不服务学校目标
高校学术人力资源的价值只有在服务学校、服务社会和国家的过程中才能体现，同时，才能获得更多来自学校、社会和国家的资源和支持，才能实现自身更加长远的发展。
然而，高校学术人力资源具有较独立的价值观和较强的自主意识，更加注重工作带来的满足感和成就感，看重周围的文化氛围和组织环境。相对而言，他们更多的是忠诚于自己的专业而不是某个学校组织。鉴于此，有一部分教师为了晋升职称做科研、发表论文，当个人目的达到后便不再关注与学校相关的科研工作。学校今后该如何发展？目标是什么？似乎与个人无关。个人虽然有明确的目标，但这个目标并不能很好地服务学校目标。
（二）高校学术人力资源生产力发展创新不够
其一，中华人民共和国成立初期计划经济体制下的统一领导、平均主义思想，缩小了人们的创新性思维和创造性活动生存与发展的空间。中国目前以高考为龙头的升学制度，更是加剧了这一问题的严重性。“应试教育”虽然开启了公正的教育模式，创造了公平的竞争环境，但也存在学生重智育，轻德育、体育、美育和劳动技术教育的片面发展，阻碍了学生的主动性和个性化发展，这些都不利于人的创新性思维的培养。
其二，近几年高校选聘的青年学术人力资源群体大多需具备硕士及以上学历，年龄通常在25岁左右，该类人群正处于事业初期，也面临着结婚、生子等人生选择，生活之忧无法得到很好解决，自然也不能静下心来，专注于发展事业，更谈不上在教育事业上创新发展。
（三）高校学术人力资源生产力评价不科学
现阶段，高校对学术人力资源的评价一般采用年度绩效考核方式，评价目的是评出优秀、良好、合格、不合格四个等级，从而给予相应报酬，直接与工资挂钩。这种评价机制容易流于形式，难以反映出人才成长的基本规律，甚至导致被评价人员急功近利、片面追求短期效应而忽略长远发展，更不利于学校战略目标的实现。一方面，评价指标由学校管理人员结合学校发展需求单方面制订，缺乏学术人力资源的参与，因而没有充分考虑学术人力资源的特殊利益和心理需求，影响其工作积极性。另一方面，评价指标缺乏挑战性，缺失一种不畏失败的冒险精神，一般都是中规中矩，基本保证每个被评价人都可以达到合格以上等级。评价的重点在于对结果的考核，更加关注被评价人员是否达到了绩效考核指标，而在工作过程中缺乏改进机制，对遇到的困难难以实时反馈和解决，不利于学术人力资源的自我提升。这种评价体系缺乏被评价人的参与性，忽略了过程性指导和改进，重视短期效益和量化评价，轻视长期效益和质性评价，难以调动和激发学术人力资源的积极性和创造力。
三、基于OKR的高校学术人力资源生产力提升路径
供给侧理论在教育领域的运用，为教育供给与需求的内部结构性变革贡献了理念、思维和方法，推动了高等教育由外延式向内涵式的转型发展。学术人力资源作为教育发展的第一资源，只有不断提升自身生产力，坚持创新，才能破解教育供给侧与需求侧不匹配的结构性矛盾。目标与关键结果法将目标和关键结果借助“协同—反馈”机制实现动态匹配，依据可衡量的评价指标量化知识型员工的工作产出，为改进高校管理、提升学术人力资源生产力、激发创造力给予了新的启示。鉴于此，基于目标与关键结果法的深度分析，提出“一化三系”的高校学术人力资源生产力提升路径。
（一）赋予高透明度的校园文化元素
目标和关键成果法在指导组织领导者设定组织的最高目标和关键结果的同时，也传递出一种杰出的组织文化—— 高透明度。這种文化体现在领导层与领导层、领导层与员工、员工与员工之间，每个人围绕组织的最高目标设定自己的目标和关键结果，并彼此公开，这种透明度能让所有人保持目标的一致性，增强凝聚力;督促每个人积极地履行自己的义务，勇于担当;增强每个人对问题的可预见力;提高领导层和员工对问题的沟通和解决能力;激发所有人不断反思、不断超越，赋予创造力。
高校校园文化是学校发展的灵魂，同样需要一种健康的、高驱动力的文化元素，这种元素以高透明度为载体渗透在校园制度文化建设中。一是搭建信息实时共享平台。高校一旦确定某一阶段的重要目标，应该借助信息化手段将每个人的目标和关键结果及时公开、实时共享。二是形成实时对话机制。每个人在工作进展中发现的问题都可以随时与相关的人员、领导者沟通，通过坦诚的交流，获取建设性的反馈意见，从而提升个人的责任感和使命感，激发工作热情，不断挑战自我。三是创建认可实时分享制度。高校在学术人力资源的管理中应该鼓励同事间的认可，提高认同发生的频率和可获得性，即使是比较小的成就，也应该给予赞扬，并在部门会议或活动中进行分享，打造“学校—教职工”双向认可制度，以此增强领导者对基层教师的关注度，提高教师对学校的认可度，加深同事间的情感交流，增强学校凝聚力。 总之，在高透明度文化中，人们更加开放，愿意分享真理和接纳别人，它在人与人之间形成纽带，彼此连接，创建“团队第一”的工作关系网，实现学术人力资源“自下而上”的自治和参与，构成业绩增长和创新的动力和源泉。
（二）建立目标和关键结果体系
1.上下双向制订目标
为激发基层工作人员的主动性和工作潜能，组织鼓励每个人从自己工作角度出发，提出有利于组织发展的目标。同时，组织高层领导者通过严谨思考，经过团队研讨确定一套有效的目标清单。因此，高校在制订五年规划等战略规划时，应该打破传统的自上而下的制订方式，集思广益，启动基层通道，形成上下双向的目标采集渠道。
2.聚焦完成重点目标
目标与关键结果法不是一个什么都要完成的目标清单，也不是日常任务的总和，而是一系列精心策划并值得特别关注的目标链。高层管理者必须花费巨大的精力和较多的时间在众多的目标清单中做出取舍，选择出真正重要的事情，集中全部精力聚焦于此，告诉所有人要做什么，如何做。高校的长期规划一旦确定，校级领导应该发挥团队力量，反复论证，缜密思考，借鉴各层级意见，研讨确定学校少量的重点目标，一般来说季度目标不多于五个，并公布于众。而每一个人，包括校级领导在内都需要根据学校目标设定自己的目标，并分解到年度计划、季度計划或更小周期的计划。目标的数量依然保持少量，以此实现集中每个人的力量解决学校最需要完成的任务，从而间接提高学术人力资源的生产力。
3.鼓励制订挑战性目标
目标与关键结果法不仅为了目标的稳妥完成而实施，更加强调目标的挑战性。“设定明确而有挑战性的目标也是提高工作趣味性的一种方法。”由此可见，具有挑战性目标的人员，不仅是为了取得更好的成绩，更注重享受工作过程中的乐趣从而提高自我驱动力。在高校学术人力资源管理工作中，鼓励个人设定挑战性目标，既是对个人发展意愿的肯定，也是个人对学校的承诺，能够最大限度发挥学术人力资源的高知性特点，激发其潜能，通过自我的内在驱动力提高生产力。
4.确定可衡量的关键结果
目标与关键结果法不是要为每个人画饼充饥，而是要实实在在地完成和实现。由此可见，可衡量的关键结果对目标实现具有重要意义。关键结果应该与目标相对应，每一个关键结果都要包含有具体时间节点的数个交付物，如果在执行过程中发现关键结果不利于目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。它的确定包括制订与执行。在制订环节，高校某个时期的重要目标一旦确定，各层级均要制订各自的关键结果并层层关联。关键结果需要注明完成数量、完成截止时间以及完成的程度等。在执行环节，需要特别关注这些关键结果是否足以完成学校的重要目标，如果所有关键结果已完成，但重要目标未实现，表明关键结果需要改进或提升，需要重新思考可能的遗漏，制订更加有挑战的目标;反之，则无须调整。
（三）构造多维协同合作体系
结构化的目标和关键结果体系在高透明度的组织文化滋养下延展到每一个部门、团队和个人，编织成纵横交错的协同合作网络，有助于组织成员在遵照目标和关键结果体系实施的过程中实时沟通。高校学术人力资源一般会承担领导型、教学型、科研型或兼而有之的角色，从事的工作都具有一定的难度或有较高要求，单靠个人的力量难以达到理想效果，团队协同是必然要求。因此，高校应该注重建立多维协同合作体系。
一是构造纵向协同合作体系。在目标和关键结果设定初期，每个人应该熟悉隶属层级上每个人的目标和关键结果，并拥有对目标进行公开批评和纠正的权利和义务。通过充分讨论和交流，将自己每天的工作与学校的重要目标联系起来，确保自己的目标和关键结果更好地服务于组织目标的实现，避免重复甚至背道而驰的工作。确立定期的汇报制度，利用部门例会等形式相互阐述各自的进度、需求等，以期得到帮助，建立合作。
二是构造横向协同合作体系。在目标和关键结果体系运行期间，每个人实时关注别人的进度，特别是跨部门的进度，主动与自己目标相关联的群体建立联系，开诚布公地进行协作，在需要帮助的时候介入或得到他人支持，可以让推诿、猜疑、政治化等组织毒瘤失去“毒性”，更有助于学术人力资源充分发挥其独立的价值观和较强的自主意识，享受其在工作中的满足感和成就感。
（四）构建动态评价体系
目标和关键结果法不是简单的设定个体目标并关联起来，为了保证组织最高目标的顺利实现，它同时具有一个完善的保障机制，这种机制通过持续沟通和实时反馈来评价员工的行为并进行校准。高校学术人力资源位于高校人才结构的顶端，是传授和创造知识的生力军，也是高校竞争力的战略性资源，其发展诉求和价值追求具有一定的特殊性。因此，高校对学术人力资源进行评价要充分调动积极性和创造性，在“以人为本”理念的指引下，开展管理工作，实现管理的终极目标—— 人的发展。
一是形成高效的对话机制。对话双方为领导者和基层教师，对话采用一对一的交谈方式，对话形式灵活安排，可以依托例会，也可以根据具体的目标任务，分为任务前、中、后几个阶段。对话内容在不同时期应有所侧重，但主要包含五个关键领域：个人的目标和关键结果是否和学校的重要目标有效结合？个人实施过程中遇到哪些问题？如何帮助个人发挥其潜能？如何让个人更加清晰自己的职业发展？个人的总结和反思是什么？整个对话是一个教学相长的过程，管理者的身份由监工转化为辅导者甚至是引领者，基层教师成为对话的主导，对话的目的不是单纯的消极指责，而是对未来改进结果的关注。
二是设立高质的反馈机制。反馈是控制论的基本概念，是信息从输出到经过处理后再输入从而对系统产生影响的过程。反馈主体应为同事之间，领导者也应纳入其中。反馈的方式应是匿名或开放式的多元化的信息传递。反馈的频率应不受约束、实时进行。反馈的内容是针对具体问题的具体表达并具有建设性。高质的反馈机制实现了对学术人力资源的“授权”和“激励”，他们可以向管理者表达自己的观点，而不是到年末才知道管理者对其工作表现的褒贬;可以分享自己的目标和进度并关注他人的进展情况，增加了合作的概率;可以将问题变成真正问题之前得到支持并加以解决，促进学校重要目标的达成。
【参考文献】
[1]何海涛.重新解读马克思的“生产力”概念[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2015（8）.
[2]杜义国.目标与关键成果法：新时代政府提升战略执行力的方法选择[J].领导科学，2020（2）.
[3]陈德金.OKR，追求卓越的管理工具[J].清华管理评论，2015（12）.
[4]杜尔.这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法[M].曹仰峰，王永贵，译.北京：中信出版集团，2018.
[5]陈祥东.地方高校青年教师学术职业发展困境及其超越[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2013（3）.
[6]赵峰.高校学术人力资源管理论析[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2012（9）.
[7]安迪·格鲁夫.格鲁夫给经理人的第一课[M].巫宗融，译.北京：中信出版社，2010.
[8]陈玉琨，赵永年.教育评价[M].北京：人民教育出版社，1989.
[9]罗云，黄艳.高校高层次人才队伍建设动力机制探析[J].中国高教研究，2007（9）.
注：2018年度广西高校中青年教师基础能力提升项目“广西高校学术人力资源生产力转化机制研究”（2018KY0924）;广西幼儿师范高等专科学校2018年度校级科研项目“‘放管服’背景下广西高职院校科研服务优化研究与实践”（GXYZKY2018Q09）
【作者简介】徐伟玲（1982— ），女，汉族，甘肃天水人，广西幼儿师范高等专科学校讲师，研究方向为教育经济与管理。
（责编 龚维玲）