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许多企业会认为B2B客户行事理性，对价格也很敏感，“建立客户忠诚度”似乎毫无用武之地。真的如此吗？
在B2B市场赢得客户忠诚的确面临着独特挑战，比如理不清的渠道架构、强势的买方市场、内部意见七嘴八舌的“大客户”等等。面对这样的棘手事，重要的是找到你真正的客户，并让他们的经销和零售网络为你所用，让客户不仅喜欢你的产品、将你介绍给其他客户，还愿意为你的产品增添价值。
在最近贝恩针对11个国家B2B企业、290位高管的调查中，68%的受访者表示，相对于过去，客户的忠诚度下降了，但获取客户忠诚度仍有一些普遍方法可循。
识别客户喜欢和厌烦的事
企业常认为最难取悦客户，因为很多B2B客户会根据多个标准评价供应商，比如：会为我们创造经济价值和战略价值吗？可以简化我们的日常业务流程（以及我自己的工作）吗？能信任他们吗？喜欢和他们合作吗？通过与客户沟通，企业通常能够发现对哪些假设性需求提供了过度服务，而哪些真正的需求却服务不到位。
在合同磋商或服务完成后，你可以联系客户获取反馈，通常提出以下三个问题：你会把我们推荐给其他客户吗？为什么？你可以就某些特定问题给出评价吗？ B2B业务通常会涉及到客户企业里的不同人群，包括信息传递者、企业领导以及执行人员。每种人都有不同需求，你可以通过这些问题很好地与之交互信息。
在制造业中，如喷气发动机或汽车的生产销售，客户忠诚度很大程度上取决于关系和设计效果。德国涂装设备供应商杜尔集团（Dürr）仅有约40个机构客户，但每个机构都是大型的汽车制造商，有数百位的决策者和影响者。而且，杜尔内部的多数部门都与客户机构中的许多个人保持着业务关系。所以，描绘杜尔的员工与客户关系是一项复杂工作，应用净推荐值（NPS）需要经过周全的考虑，确定该向谁获取反馈，以及对客户评论做出回应时该如何进行沟通。企业为分销商或其他中间商提供产品与服务时，要同时从零售商和终端用户那里获得反馈。
如塔塔集团钢丝部（TSWD），与最终用户沟通后获得的认识与见解，成为其设计新产品的依据，获得了丰厚的利润。TSWD长期为印度分销商提供钢丝，过去公司将终端用户视为同质群体，对养殖户和种植户所用的钢丝有什么区别，以及他们需要怎样的产品特性都知之甚少。随着市场竞争日益激烈，TSWD决定改进其整体价值并推出新产品，这需要更好地了解下游客户的行为。TSWD与其分销商进行了密切合作，与1100位终端用户和200多位零售商、合约商以及其他中间影响者进行了沟通，发现不同目标消费群需要不同特性的产品。如种植户看重的是产品的耐用性，因为如果钢丝折断，整串葡萄就会掉落并腐烂；养殖户则看重安装的简易性，使其能够在农作物生长期为农田安装围栏，过后拆掉又能用到其他农田。
获得启发后，采取针对性措施
美国财务软件公司财捷集团（Intuit）开发的税务软件有数百种功能，有时就连会计人员都觉得复杂。财捷集团从新会计客户那里获得定期反馈后发现，许多客户对产品功能的了解并不充分，而且不知道财捷集团提供了在线研讨会以及其他渠道的使用方法培训。鉴于此，财捷集团成立了新客户服务小组，追踪新客户，向其解说产品关键功能，并使新系统变得简单易学。最终，参与该项目的49%的客户更愿意更新软件，第二年的客户收益提高了约50%。当前，财捷集团从数个接触点获取到了10万多位会计的反馈。
T S W D从养殖户和零售商获得的反馈，使其设计出了更加耐用的新钢丝产品，保护效果更好的涂层让它更结实。子品牌产品“FarmingGold”钢丝担保期为15年，且经过了外部实验室验证，定价比现有产品高出25%。FarmingGold是TSWD系列产品中利润最厚的一款产品。TSWD还在不断地开发针对不同客户需求的子品牌产品。
建立可复制的改进流程
在获取洞察并采取行动以后，下一个挑战就是在关键管理岗位做出调整，定期召开跨部门会议并利用其他机制，使流程具有可重复性。
首先，高管需要绘制出一幅简单有效的客户体验图。要对以下问题做出回答：公司的主张是什么？我们有什么与众不同的地方？如何将客户体验图景变为现实？这些问题的答案会对产品、销售渠道以及一线员工的工作方式带来启发。
客户体验的一个重要问题是对成功的简单阐释，即采用一种通用的客户评估方式，比如NPS。NPS与企业中的所有人都相关，不论你所在何处、就职于哪个职能部门，承担的工作是什么。根据客户体验图景，几个职能部门要积极合作，确定需要做出哪些重大改变，如优化定价、消除缺陷或对决策制定过程进行新的控制。公司必须为团队配备正确的工具，在现有的运营方式和决策中运用多种能力。比如财捷集团开发了结构方程模型（structuralequationmodel），解读影响客户忠诚度的关键产品特性和服务特色，对各部门提出的计划进行审核，进而对NPS可能造成的影响进行预测。
此外还需要切实有效的领导力。高管人员，包括CEO，需要深入到与客户的定期沟通中，使以客户为中心的文化扎根于每位员工心里。UCB在高管例行会议上提出需做出重大变革的决策，强调以客户为中心的原则。在欧洲，700多位医师为UCB提供了详细的反馈信息。这是UCB将企业愿景“救治重症患者”转为现实的有形方式。财捷集团的各级管理人员也参与了与客户的定期沟通。一线主管对特定接触点反馈进行调研，而高管处理时间跨度较大的年度沟通。
赋予员工自由的决断权
敬业的员工会精力充沛地投入到工作中，为客户提供更好的体验，并自发地改进产品与服务甚至流程。因为员工获得NPS反馈的速度非常快，他们知道自己的行为会对客户对企业和产品的体验产生怎样的影响。
以客户为中心的思维方式能给予员工较大的自主性。这样，呼叫中心面对小客户时，可以不再遵循固定规章，而是像服务旗舰客户一样灵活。例如，绩效指标将从成本导向的平均处理时间转为处理时间加首次呼叫问题解决率。但这并不意味着“怎样都行”。绩效最好的企业会赋予员工处理日常事务的权、责，这可能会提升或打破企业的诸多价值观，但如果员工是在具有明确行为准则的决策框架内行事，通常不会有消极影响。
站在客户的角度思考问题，即使是在最复杂的B2B市场中，也可提高绩效。从仅仅关注产品转为关注包括客户在内的更多问题；从单个部门的关键绩效指标转为企业总体目标；从固定方案转为可帮助客户的授权团队。诸多经验表明，重视客户忠诚度，会使销售额和利润双双得到高回报。
在B2B市场赢得客户忠诚的确面临着独特挑战，比如理不清的渠道架构、强势的买方市场、内部意见七嘴八舌的“大客户”等等。面对这样的棘手事，重要的是找到你真正的客户，并让他们的经销和零售网络为你所用，让客户不仅喜欢你的产品、将你介绍给其他客户，还愿意为你的产品增添价值。
在最近贝恩针对11个国家B2B企业、290位高管的调查中，68%的受访者表示，相对于过去，客户的忠诚度下降了，但获取客户忠诚度仍有一些普遍方法可循。
识别客户喜欢和厌烦的事
企业常认为最难取悦客户，因为很多B2B客户会根据多个标准评价供应商，比如：会为我们创造经济价值和战略价值吗？可以简化我们的日常业务流程（以及我自己的工作）吗？能信任他们吗？喜欢和他们合作吗？通过与客户沟通，企业通常能够发现对哪些假设性需求提供了过度服务，而哪些真正的需求却服务不到位。
在合同磋商或服务完成后，你可以联系客户获取反馈，通常提出以下三个问题：你会把我们推荐给其他客户吗？为什么？你可以就某些特定问题给出评价吗？ B2B业务通常会涉及到客户企业里的不同人群，包括信息传递者、企业领导以及执行人员。每种人都有不同需求，你可以通过这些问题很好地与之交互信息。
在制造业中，如喷气发动机或汽车的生产销售，客户忠诚度很大程度上取决于关系和设计效果。德国涂装设备供应商杜尔集团（Dürr）仅有约40个机构客户，但每个机构都是大型的汽车制造商，有数百位的决策者和影响者。而且，杜尔内部的多数部门都与客户机构中的许多个人保持着业务关系。所以，描绘杜尔的员工与客户关系是一项复杂工作，应用净推荐值（NPS）需要经过周全的考虑，确定该向谁获取反馈，以及对客户评论做出回应时该如何进行沟通。企业为分销商或其他中间商提供产品与服务时，要同时从零售商和终端用户那里获得反馈。
如塔塔集团钢丝部（TSWD），与最终用户沟通后获得的认识与见解，成为其设计新产品的依据，获得了丰厚的利润。TSWD长期为印度分销商提供钢丝，过去公司将终端用户视为同质群体，对养殖户和种植户所用的钢丝有什么区别，以及他们需要怎样的产品特性都知之甚少。随着市场竞争日益激烈，TSWD决定改进其整体价值并推出新产品，这需要更好地了解下游客户的行为。TSWD与其分销商进行了密切合作，与1100位终端用户和200多位零售商、合约商以及其他中间影响者进行了沟通，发现不同目标消费群需要不同特性的产品。如种植户看重的是产品的耐用性，因为如果钢丝折断，整串葡萄就会掉落并腐烂；养殖户则看重安装的简易性，使其能够在农作物生长期为农田安装围栏，过后拆掉又能用到其他农田。
获得启发后，采取针对性措施
美国财务软件公司财捷集团（Intuit）开发的税务软件有数百种功能，有时就连会计人员都觉得复杂。财捷集团从新会计客户那里获得定期反馈后发现，许多客户对产品功能的了解并不充分，而且不知道财捷集团提供了在线研讨会以及其他渠道的使用方法培训。鉴于此，财捷集团成立了新客户服务小组，追踪新客户，向其解说产品关键功能，并使新系统变得简单易学。最终，参与该项目的49%的客户更愿意更新软件，第二年的客户收益提高了约50%。当前，财捷集团从数个接触点获取到了10万多位会计的反馈。
T S W D从养殖户和零售商获得的反馈，使其设计出了更加耐用的新钢丝产品，保护效果更好的涂层让它更结实。子品牌产品“FarmingGold”钢丝担保期为15年，且经过了外部实验室验证，定价比现有产品高出25%。FarmingGold是TSWD系列产品中利润最厚的一款产品。TSWD还在不断地开发针对不同客户需求的子品牌产品。
建立可复制的改进流程
在获取洞察并采取行动以后，下一个挑战就是在关键管理岗位做出调整，定期召开跨部门会议并利用其他机制，使流程具有可重复性。
首先，高管需要绘制出一幅简单有效的客户体验图。要对以下问题做出回答：公司的主张是什么？我们有什么与众不同的地方？如何将客户体验图景变为现实？这些问题的答案会对产品、销售渠道以及一线员工的工作方式带来启发。
客户体验的一个重要问题是对成功的简单阐释，即采用一种通用的客户评估方式，比如NPS。NPS与企业中的所有人都相关，不论你所在何处、就职于哪个职能部门，承担的工作是什么。根据客户体验图景，几个职能部门要积极合作，确定需要做出哪些重大改变，如优化定价、消除缺陷或对决策制定过程进行新的控制。公司必须为团队配备正确的工具，在现有的运营方式和决策中运用多种能力。比如财捷集团开发了结构方程模型（structuralequationmodel），解读影响客户忠诚度的关键产品特性和服务特色，对各部门提出的计划进行审核，进而对NPS可能造成的影响进行预测。
此外还需要切实有效的领导力。高管人员，包括CEO，需要深入到与客户的定期沟通中，使以客户为中心的文化扎根于每位员工心里。UCB在高管例行会议上提出需做出重大变革的决策，强调以客户为中心的原则。在欧洲，700多位医师为UCB提供了详细的反馈信息。这是UCB将企业愿景“救治重症患者”转为现实的有形方式。财捷集团的各级管理人员也参与了与客户的定期沟通。一线主管对特定接触点反馈进行调研，而高管处理时间跨度较大的年度沟通。
赋予员工自由的决断权
敬业的员工会精力充沛地投入到工作中，为客户提供更好的体验，并自发地改进产品与服务甚至流程。因为员工获得NPS反馈的速度非常快，他们知道自己的行为会对客户对企业和产品的体验产生怎样的影响。
以客户为中心的思维方式能给予员工较大的自主性。这样，呼叫中心面对小客户时，可以不再遵循固定规章，而是像服务旗舰客户一样灵活。例如，绩效指标将从成本导向的平均处理时间转为处理时间加首次呼叫问题解决率。但这并不意味着“怎样都行”。绩效最好的企业会赋予员工处理日常事务的权、责，这可能会提升或打破企业的诸多价值观，但如果员工是在具有明确行为准则的决策框架内行事，通常不会有消极影响。
站在客户的角度思考问题，即使是在最复杂的B2B市场中，也可提高绩效。从仅仅关注产品转为关注包括客户在内的更多问题；从单个部门的关键绩效指标转为企业总体目标；从固定方案转为可帮助客户的授权团队。诸多经验表明，重视客户忠诚度，会使销售额和利润双双得到高回报。