“精益”的概念最初来自于制造业，是随着竞争的加剧和用户需求的复杂化产生的。在理论形成初期，部分学者 [如Womack和Jones（1996）等] 将“精益”简单定义为“以节省成本、杜绝浪费为主旨”，而后经过多位学家 [如Piercy和Morgan（1997）] 和组织 [如美国精益航空进取计划（LAI）] 的改良，“造就精益”（Becoming Lean）被定义为“以创造价值为目标杜绝浪费的过程”。这个概念把杜绝浪费摆在了实现精益的措施或工具的地位，而不是把它作为精益的目标，这个新的精益概念创建了一种更加积极和完整的改进模式，同时更加强调产品、服务和组织的价值创造，而不再是仅仅局限于杜绝浪费。
　　而后，以Bowen和Youngdahl（1998）及Swank和Karen（2003）为代表的学者开始致力于将精益思想移植到服务行业的研究。与精益生产相比，精益服务理论把改进的重点放在了服务流程、服务界面、员工管理等方面，并确定了“通过服务确定价值、确定服务价值链、让服务流动起来、提供顾客驱动型服务、追求完美”等五大原则。
　　目前，精益服务理论在客户电话服务、供应链管理、医疗服务、航空等多个行业得到较为广泛地应用。
　　服务管理实践中存在着一些典型误区
　　虽然“精益服务”理论将“为客户创造价值”与“降低成本”视为同一的，然而，在实际运营过程中，“为客户创造价值”往往会增加额外的服务及其管理成本。特别是，传统服务往往局限于“产品保障服务”，主要是为了保障产品或业务进行正常交付或交付后正常运行，化解客户疑问而存在的。而在这种服务模式下，服务被界定为“契约内普遍服务”，属于“成本中心”，很多企业（特别是制造业）试图通过提升产品品质或（售后）服务外包等方式，减少这种不能增加客户价值的服务。
　　这样，一方面随着竞争的加剧，很多企业开始将“以客户为中心”作为企业发展的宗旨。另一方面随着行业进入微利时代，“低成本、高效率”又成为企业经营另一条准则。这似乎意味着企业需要在客户化和低成本之间需要做出一个痛苦的选择。
　　·现实的结果是，很多企业在两者之间来回摇摆，他们往往：
　　·将客户满意度作为衡量“为客户创造价值”多少的KPI，同时认为，为客户创造价值越多，满意度就会越高，进而客户为企业交付的价值（主要是忠诚度）也就越高，短期的投入一定会有长期的回报。然而，在实施了一段时间客户满意度导向的管理之后，很多企业管理者发现，客户满意度的提升并没有带来客户忠诚度和企业业绩的提升，进而质疑满意度提升工作的价值性。
　　·认为影响满意度的主要是产品和服务质量瑕疵，以及是否能够有效化解客户投诉。因此，大力开展全面质量管理和投诉处理能力提升工作。然而，很多企业无奈地发现，一方面，花了很大气力进行了质量优化，但客户满意度并没有有效提升，更谈不上带来客户忠诚；另一方面，投诉问题越解决越多，很多客户虽然问题解决了但依旧不满意（因为客户认为就不该出现这些问题），而且有些问题根本无法解决，只能进行解释或通过缺陷赔付、关系修复等方式尽量消除客户不满情绪。
　　·重视服务界面的规范化和人性化，将“客户化”的主要压力施加给本身营销压力就很大的一线服务人员，试图通过这种方式在有效控制成本的同时，尽量让客户满意。例如，很多企业都在大力推行“微笑服务”和“便民服务”。然而，这些服务在多数客户看来只是锦上添花，给客户传递的实际价值很小，加之这些服务实现难度很小，竞争对手往往也在实施同样的服务标准，因此，很难通过其实现差异化，进而也无法让客户因这些服务而满意和忠诚，特别是在客户更关心的产品本身的差异化价值不是很明显，甚至有劣势或瑕疵的时候。
　　·为高值客户提供差异服务，强化对其的保有。但即便如此，高值客户所享受到差异服务往往局限于以下三种服务：①窗口优先服务；②额外的价值让渡，譬如额外奖励积分；③与行业特性无关的所谓“尊贵服务”，譬如机场贵宾厅服务、高球服务、生日关怀等。一方面，这些服务似乎是大多数行业VIP服务的标配，高值客户（特别老VIP客户和多重VIP客户）觉得理所应当，并无差异和惊喜可言；另一方面，这些客户真正想要的服务很多时候也无法得到满足。而这种需求往往集中于产品和权益保障上。很多高值客户经常抱怨：“需要的时候帮不了，不需要的时候老来找”。
　　·有的企业为了提升客户满意度而采取了价值让渡策略，同时，为了弥补其产生的利益损失，将成本控制重心放在对服务人员的减员增效，或是增加服务人员的销售压力上。这样做，往往导致：①服务资源被稀释进而影响基础服务质量；②服务人员营销成功率极低，服务营销形成对立，服务与营销均未做好；③客户由此产生不满情绪，价值让渡所产生的脆弱的客户好感被服务和营销冲突所消耗，并产生更多的事后修补成本。
　　在以上现象中，有的企业片面的认为“为客户创造价值”就一定会带来新的“客户对企业的价值”；有的将“为客户创造价值”简单的理解为“向客户让渡价值”；有的避重就轻，幻想通过小投入就能给客户带来大价值，进而给企业带来大回报；有的则妄图在降低服务投入的同时，获取更多的客户价值。
　　导致这些管理认知误区的原因在于：没有寻找到“为客户创造价值”与“增加企业价值”及“降低成本”之间的对立统一点。而更深层次的原因在于：
　　（1）没有理顺“客户满意”对“客户选择”的影响机制。很多企业都是在为了提升满意度而提升满意度，误将客户满意度这个“企业向客户交付的价值”指标视作“客户对企业交付的价值”。而要想让服务产生（对企业效益的）价值，服务本身必须能影响客户做出对企业有利的选择行为，譬如继续使用、推荐他人、更多消费、接受溢价等，而并非是“满意”——这个不能完全反映决策因子和竞争要素的态度指标。因此，我们经常会发现有很多客户满意但不忠诚。更深层次的来说，即便客户满意会对用户选择行为产生决定性影响，在很多时候也只是在某个时点上的，而企业往往会错过这些时点机会，进而无法将客户满意在这些机会点上转化为客户价值。总而言之，提升客户体验的终极目标不是满意度，而是对（有利于企业利益的）客户选择行为的影响能力。 　　（2）陷入质量瑕疵管理或短板提升的“泥沼”。短板提升本身并没有错，特别是当企业能在客户关注的短板点（即惩罚因子）上，相比竞争对手能够有所突破，会大大增强企业的竞争力。然而，现实的情况是，这些短板或质量瑕疵要么往往是“硬伤”，极难改进，要么属于企业和客户的利益博弈点（如排队等候、价格等），需要企业投入更多资源或对客户进行利益让渡。这样，很多企业虽然很关注短板提升，但却因为难以改进，出现“年年改，年年短”的尴尬局面。
　　（3）有的企业虽然意识到了打造长板和提升短板同样重要，试图通过优势服务提升品牌价值，但却苦于实现不了客户真正想要的差异化的优势服务，症结在于他们将服务等同于“普遍服务”和人工服务，而要在这两种服务上实现差异化，要么难度极大，要么成本很高。
　　（4）差异服务以客户存量价值为导向，只向高值客户投放，而忽视客户需求和客户增量价值的结合。同时，由于缺乏面对多种情境的风险控制机制、客户信用体系、特殊服务价值回收机制等方面的建设，导致业务和服务规范过于刚性，无法系统性满足客户（包括高值客户）的关键时刻需求。
　　（5）忽视通过生产方式和流程的改造，而一味通过减少生产要素的投入，来降低服务成本。
　　精益服务，一种新的战略选择
　　精益服务作为一种战略思想，开辟了一个新的战略选择：那就是服务价值化及低成本与客户化有机结合战略。它不仅关注服务改善对于客户的价值，也关注其对企业的价值，并最终实现客户与企业的双赢。之所以精益服务能够将价值化（及低成本）与客户化进行有机结合，其主要秘诀在于：
　　（一）运用新理念拓展“新价值服务”。传统服务的宗旨是为更多客户提供基础服务保障，为正常运营“保驾护航”。它其实是一种基本履约服务，并以客户期望底线或行业标准为标尺，服务价值较低。因此，围绕这种服务模式提升服务质量，很难实现企业与客户的双赢。
　　精益服务特别关注“新价值服务”，即那些能增强客户忠诚，增加客户价值或提升客户钱包份额的服务。例如，国内某航空公司在飞机即将降落之前为乘客提供该航空公司的返航优惠信息，并提供舱内机票预定服务或拍卖服务；而在客户乘机结束后会短信告知客户本次航程积累了多少里程，距离VIP升级或兑换奖励机票还差多少里程或航次。又例如KLM航空公司与Facebook和LinkedIn等社交网站合作，旅客可以自主挑选邻座，乘客可以在订座甚至购买机票前就能知道将与谁同行，从而选择心仪的航班和座位，这意味着这家航空将其服务定位从传统的“运输服务”延伸为“旅行社交服务”，从而吸引了一批有这方面需求的客户，而不是仅仅依靠机票价格竞争。
　　此外，由于品牌力是影响客户选择行为的重要因素，因此，精益服务特别强调打造服务长板，并将其作为关键的品牌要素，而并非仅仅是修补服务短板和产品质量瑕疵管理。“海底捞”是这方面的典型案例，其企业负责人曾开玩笑说：“他们都说我的火锅不好吃，但是他们都还愿意来吃”。由此可见，当一个企业的某方面优势发挥到极致时，其产生的“光环效应”可能会掩盖一些无伤大雅的瑕疵。精益服务不会因为存在无法修补的短板而去避重就轻，更不会简单地以降低客户期望为手段去提升客户满意度，而是将某方面做到“第一”，远远超出客户期望和所谓的行业标准，从而把竞争对手甩到身后，并转移客户对其弱点的注意力。这样，真正“客户化”的服务提升和质量管理就不再只是停留在战术运营层面，而是上升的品牌战略层面。
　　（二）借助精确服务与营销服务化捕捉客户价值。传统服务是以普遍服务和高值客户导向的分级（或分群）服务为主体的。其中，前者强调的是向客户传递基本价值，而后者则强调通过价值让渡来保有高值客户。可见，传统服务并不能给企业直接带来价值或价值增量，而更趋向于成本支出。
　　事实上，对于许多服务企业而言，其客户对产品和服务的需求往往产生于日常的消费过程中，而且很多需求稍纵即逝，甚至连客户自己都没有意识到。因此，营业厅等被动服务渠道很难捕捉到这些需求，故而，丧失了很多营销机会。
　　目前，有些企业特别是移动互联企业已经基于客户的消费信息、位置信息、网络行为等多种信息建设“智能服务营销系统”，通过挖掘客户在特定情境下的需求，向客户提供有价值的信息服务。同时，将服务与营销进行一体化设计，利用服务进行引导（即沁润式营销），借助自有产品甚至合作业务来满足/创造客户需求。此过程中，客户满意和客户价值提升是同一的，企业实现了将短暂的满意体验迅速转化为客户支付行为。
　　（三）借助服务柔性化创造客户惊喜，实现充分的客户化。普遍服务的实质性边界拓展虽然会带来客户满意，但由于客户覆盖面过广，往往成本过高，损伤企业利益。因此，很多企业选择了只为高值客户提供差异服务，某些差异服务纯属价值让渡，而且在关键的时候往往无法满足客户某些基本的需求。
　　与之相反，一方面，精益服务信奉的是“将合适的服务在合适的（特别是关键的）时候提供给需要的客户，并能为企业带来增量价值或减少成本”。例如，某航空公司会在高端舱有空位时，会主动让孕妇或母婴乘客在乘机后免费升舱（但不提供高端舱饮食），从而在不增加成本的情况下，增加这部分旅客及其随行家属的乘机率，并为企业带来良好的口碑；又例如，机场会提供应急通道，某些电信运营商在营业厅实行补卡和停机客户优先办理政策等等。
　　另外，精益服务强调“例外流程和规范”的建设，不断充实完善传统规范，并大力建设包括客户信用体系、风险控制机制、特殊服务价值回收机制在内的全视角客户关系管理系统，并将其与规范管理系统对接，使业务和服务规范更具柔性和张力，力图将可能导致客户价值流失的因素控制在多场景规范覆盖范围之内。如部分航空公司对有身份降级风险的客户推出多种灵活保级的服务；又例如国外某些银行为信用卡高端客户的附属卡客户提供主卡专享权利让渡服务。
　　（四）利用服务前置，降低服务成本，提高服务效率。传统服务模式的一个重要特点就是“救火式”服务，即让客户发现问题再予以逐一解决。正如前文所述，这种服务模式成本很高，而且由于冲突已经产生，“救火”效果往往并不理想。
　　精益服务则强调变事后服务为事前服务，加强关键场景下的客户事前引导，尽量消除或降低由于信息不对称等因素导致的服务冲突或咨询投诉服务成本。例如，部分航空公司会在登机前几小时为在线打印登机牌的客户提供登机口短信提醒，以及提供转机信息服务，避免客户在机场询问登机口，并降低因临时寻找登机口而导致的起飞延误风险。这样，将一部分事后服务资源前置，服务半径拓展了，但所需的总体服务资源反而更少，起到了事半功倍的效果。
　　（五）运用新技术创新服务及其管理形态。传统服务以人工服务为主，提升服务水平也往往聚焦在窗口服务人员的微笑服务、规范服务上。显然，这种服务形态已经无法满足企业创新客户体验，降低服务成本的诉求。另外，现代服务企业为了增加业务营销机会，需要与客户有更多的触点，形成更广泛的互动，争夺客户的注意力。因此，短信服务、微博服务、威客服务、客户端软件服务等新的服务形态，成为服务企业创新客户服务体验、降低服务成本、增加营销机会的有效手段。
　　此外，通过将信息技术融入到服务管理过程中，也能极大的提升服务生产效率。例如，有的企业利用系统自动生成客户经理每日的任务工单，实现对产品与服务质量的实时监控与分析，借助CRM系统把握客户关系层次和营销服务机会等。