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从某种程度上说，经营企业是一种艺术，艺术讲究灵感，经营企业也要讲灵感。我们是以战略的眼光和全局性的思维来管理企业的。具体说，就是要着重把握好三个原则：多元化与专业化统一的原则、产业整合与突出主业相联系的原则、有选择性的投资原则。
多元化挺好
记者(以下简称“记”)：这几年西洋集团的业绩很好，而且在全国范围内得了不少奖。
周福仁(以下简称“周”)：西洋集团是2005年中国企业500强的入围企业，也是中国制造业500强，在中国企业经济效益100强里排第96位。我们的销售收入达到了100多亿，上缴税金就有4亿。
记：你们的前身是乡镇企业?
周：西洋是从一个很小的企业发展起来的，原来是乡镇企业，现在是民营企业。西洋集团是1988年成立的，总部在辽宁省的海城，到2006年年末已经有18年历史了。最初西洋的销售收入不是很多，只有100万左右。但是经过这十几年的发展，我们已经到了100亿。也就是说，我们在这18年里增长了1万倍。
记：在外界看来，西洋集团的摊子铺得很大。
周：我门的多元化搞的领域很不同，但是总体上，我们是紧紧围绕着“创造传统制造业的新价值”这么一个主题来做的。
记：现在主要做哪些行业？
周：现在是耐火材料、复合肥、钢铁、煤化工、贸易这五大行业齐头并进。
记：你觉得多元化是最适合西洋集团的模式吗?
周：应该说这是我们深层的发展模式，我们还是感觉比较合适的。这样的模式可以支撑这个企业的规模迅猛扩张，也带动了效益的高速增长。
记：你觉得西洋集团能有现在这个规模，发展过程中有哪些优势?
周：我们赶上的环境很好。先说大环境。一方面全球化带来了世界范围的产业结构大调整，尤其是制造业整体转移也是大势所趋。跨国公司加强在制造业的投资，把中国作为世界工厂，未来中国将成为世界制造业的中心，这样我们就会面临着无限的可能性。
另一方面，从传统制造业来看，竞争的根本也就是降低成本。但是这些年面对产能过剩、成本上升、产品同质化严重、价格下降、竞争激烈等多种困扰，企业必须面对来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重压力，不仅要应付上游原料价格上涨，更要面对下游销售商的降价压力——现在的客户和原来不一样了，客户也在不断成熟，逐渐变得更理性，这种理性就会反映在价格上，客户总是希望有更低的价格。
此外，我们还要面对全球产业价值链的重组，信息技术的介入以及全方位的立体竞争。所以企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素联系起来，把握规律，寻求新的赢利模式。
记：所以你为西洋集团确定的发展思路是多元化?
周：我们从竞争规律和产业发展的内在规律中感到今后的竞争不单是企业与企业的竞争，而是企业之间产业链与产业链的竞争。这是更高层次的竞争，将决定企业的未来。在全球化的大趋势下，传统制造业还是西洋的看家本领。
记：你的这五大产业，在各自的领域里能到什么位置?都能排到行业前三吗?
周：经过多年的打造，西洋集团的耐火材料占据行业的龙头地位已十几年，硫基复合肥在同行业的地位不断巩固，钢铁业开局技术稳固发展，煤化工已经开始起步，建设新能源基地的蓝图开始恢复。我感觉我门的条件已基本具备，前景是非常好的。
记：但是从目前的情况来看，五大产业中，只有耐火材料做到行业前三。
周：我们自己分析集团这五大产业特点，耐火材料是成熟型，肥料是稳定增长型，钢铁是周期型，煤化工是潜力型，贸易是拓展型。现在西洋集团的主要任务是为集团下面的企业制造相对完善的产业环境，所以我们把自己定位在传统的制造业。而在传统制造业打造完整的产业链，目标就是形成三大产业基地一世界最大的耐火材料生产基地。因为世界上最大的耐火材料生产国就是咱们国家，我们只要在中国做到第一位，也就是世界第一位。再加上中国最大的复合肥生产基地、中国著名的民营钢铁生产基地，在这三方面着重进行策略性的布局，掌握结构。
三个原则
记：管理一个拥有这么庞大产业链的企业，会不会很麻烦?
周：从某种程度上说，经营企业是一种艺术，艺术讲究灵感，经营企业也要讲灵感。我们是以战略的眼光和全局性的思维来管理企业的。具体说，就是要着重把握好三个原则，多元化与专业化统一的原则、产业整合与突出主业相联系的原则、有选择性的投资原则。
记：这些原则说起来很容易，真正做到很难啊。
周：我们现在做得还是比较好的。比如多元化与专业化相统一的原则，我们的定位是围绕资源发展思路不改变，重点围绕镁、铁、磷、煤、电等资源进行相关多元化的经营。这里面，资源发展是专业化，下面的镁、铁、磷、煤、电这些分支就是多元化。而且在每个产业里我们都实施专业化，尽力做大做强。
就多元化来讲，我们的几大产业具有极强的相关性、互补性、协同性，能产生综合优势，具有很强的竞争力。
好多人都说多元化和专业化是矛盾的。我说不是。多元化和专业化既有联系又有区别。超常规的发展和稳健的经营相结合，企业发展无外乎两种主要的途径，一是内部纵横扩展，走纵向内涵式的发展道路，一是外部的横向扩展，通过兼并、联合、重组的手段，迅速扩大经营规模。我们的策略是要坚持两种方式并用，稳健经营，就是确立以利润最大化为基本目标，以价值的可能性和辨认能力为前提，确保资金的流动性和安全性。
记：可是我还是会有这样的疑问，西洋集团把产业链建得这么大，会不会使管理精力太过分散?
周：我们也曾经考虑过这个问题，所以我们提出了第二个原则“产业整合与突出主业相联系”。做好五大产业的整合，扩大企业机制，让管理模式的影响力形成互补效应，实现资源合理配置。
我们集团下面的各公司市场营运能力都很强，这样就使生产的效率很高。突出主营业务，聚焦在主业上，也减少了相关做不大的业务的干扰。我们的原则是与主营业务关联度较低的产业坚决不做。这样可以减少管理层次，把产业做强、资本做大、品牌做专。
记：你在投资的选择上有什么标准?
周：我们对投资的选择有很严格的标准，西洋集团不做高科技，不做经营性的企业，只做产品，做传统的、资源同步的企业，这是我们一贯的理念。我们应该结合自己的实际情况，企业的自身条件决定了该做哪种产业我们就做哪种产业。把自己稳固在产业链的上游，这样不但下游空间大，而且利用空间也大。投资回报周期超过3年的项目，我门坚决不做，产品出厂必须当月赚钱；亏损企业不做。我有一句话，我说西洋不管做到多大，必须消灭亏损企业。
记：怎么可能一个大企业里，下面一个亏损的公司也没有呢?
周：下面的企业亏损了我就换人，换那个企业的领导人，换了还亏损我就甩掉这个企业，不做了。亏损企业我一个也不做，我是这个做法。
(编辑：于杏华)
多元化挺好
记者(以下简称“记”)：这几年西洋集团的业绩很好，而且在全国范围内得了不少奖。
周福仁(以下简称“周”)：西洋集团是2005年中国企业500强的入围企业，也是中国制造业500强，在中国企业经济效益100强里排第96位。我们的销售收入达到了100多亿，上缴税金就有4亿。
记：你们的前身是乡镇企业?
周：西洋是从一个很小的企业发展起来的，原来是乡镇企业，现在是民营企业。西洋集团是1988年成立的，总部在辽宁省的海城，到2006年年末已经有18年历史了。最初西洋的销售收入不是很多，只有100万左右。但是经过这十几年的发展，我们已经到了100亿。也就是说，我们在这18年里增长了1万倍。
记：在外界看来，西洋集团的摊子铺得很大。
周：我门的多元化搞的领域很不同，但是总体上，我们是紧紧围绕着“创造传统制造业的新价值”这么一个主题来做的。
记：现在主要做哪些行业？
周：现在是耐火材料、复合肥、钢铁、煤化工、贸易这五大行业齐头并进。
记：你觉得多元化是最适合西洋集团的模式吗?
周：应该说这是我们深层的发展模式，我们还是感觉比较合适的。这样的模式可以支撑这个企业的规模迅猛扩张，也带动了效益的高速增长。
记：你觉得西洋集团能有现在这个规模，发展过程中有哪些优势?
周：我们赶上的环境很好。先说大环境。一方面全球化带来了世界范围的产业结构大调整，尤其是制造业整体转移也是大势所趋。跨国公司加强在制造业的投资，把中国作为世界工厂，未来中国将成为世界制造业的中心，这样我们就会面临着无限的可能性。
另一方面，从传统制造业来看，竞争的根本也就是降低成本。但是这些年面对产能过剩、成本上升、产品同质化严重、价格下降、竞争激烈等多种困扰，企业必须面对来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重压力，不仅要应付上游原料价格上涨，更要面对下游销售商的降价压力——现在的客户和原来不一样了，客户也在不断成熟，逐渐变得更理性，这种理性就会反映在价格上，客户总是希望有更低的价格。
此外，我们还要面对全球产业价值链的重组，信息技术的介入以及全方位的立体竞争。所以企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素联系起来，把握规律，寻求新的赢利模式。
记：所以你为西洋集团确定的发展思路是多元化?
周：我们从竞争规律和产业发展的内在规律中感到今后的竞争不单是企业与企业的竞争，而是企业之间产业链与产业链的竞争。这是更高层次的竞争，将决定企业的未来。在全球化的大趋势下，传统制造业还是西洋的看家本领。
记：你的这五大产业，在各自的领域里能到什么位置?都能排到行业前三吗?
周：经过多年的打造，西洋集团的耐火材料占据行业的龙头地位已十几年，硫基复合肥在同行业的地位不断巩固，钢铁业开局技术稳固发展，煤化工已经开始起步，建设新能源基地的蓝图开始恢复。我感觉我门的条件已基本具备，前景是非常好的。
记：但是从目前的情况来看，五大产业中，只有耐火材料做到行业前三。
周：我们自己分析集团这五大产业特点，耐火材料是成熟型，肥料是稳定增长型，钢铁是周期型，煤化工是潜力型，贸易是拓展型。现在西洋集团的主要任务是为集团下面的企业制造相对完善的产业环境，所以我们把自己定位在传统的制造业。而在传统制造业打造完整的产业链，目标就是形成三大产业基地一世界最大的耐火材料生产基地。因为世界上最大的耐火材料生产国就是咱们国家，我们只要在中国做到第一位，也就是世界第一位。再加上中国最大的复合肥生产基地、中国著名的民营钢铁生产基地，在这三方面着重进行策略性的布局，掌握结构。
三个原则
记：管理一个拥有这么庞大产业链的企业，会不会很麻烦?
周：从某种程度上说，经营企业是一种艺术，艺术讲究灵感，经营企业也要讲灵感。我们是以战略的眼光和全局性的思维来管理企业的。具体说，就是要着重把握好三个原则，多元化与专业化统一的原则、产业整合与突出主业相联系的原则、有选择性的投资原则。
记：这些原则说起来很容易，真正做到很难啊。
周：我们现在做得还是比较好的。比如多元化与专业化相统一的原则，我们的定位是围绕资源发展思路不改变，重点围绕镁、铁、磷、煤、电等资源进行相关多元化的经营。这里面，资源发展是专业化，下面的镁、铁、磷、煤、电这些分支就是多元化。而且在每个产业里我们都实施专业化，尽力做大做强。
就多元化来讲，我们的几大产业具有极强的相关性、互补性、协同性，能产生综合优势，具有很强的竞争力。
好多人都说多元化和专业化是矛盾的。我说不是。多元化和专业化既有联系又有区别。超常规的发展和稳健的经营相结合，企业发展无外乎两种主要的途径，一是内部纵横扩展，走纵向内涵式的发展道路，一是外部的横向扩展，通过兼并、联合、重组的手段，迅速扩大经营规模。我们的策略是要坚持两种方式并用，稳健经营，就是确立以利润最大化为基本目标，以价值的可能性和辨认能力为前提，确保资金的流动性和安全性。
记：可是我还是会有这样的疑问，西洋集团把产业链建得这么大，会不会使管理精力太过分散?
周：我们也曾经考虑过这个问题，所以我们提出了第二个原则“产业整合与突出主业相联系”。做好五大产业的整合，扩大企业机制，让管理模式的影响力形成互补效应，实现资源合理配置。
我们集团下面的各公司市场营运能力都很强，这样就使生产的效率很高。突出主营业务，聚焦在主业上，也减少了相关做不大的业务的干扰。我们的原则是与主营业务关联度较低的产业坚决不做。这样可以减少管理层次，把产业做强、资本做大、品牌做专。
记：你在投资的选择上有什么标准?
周：我们对投资的选择有很严格的标准，西洋集团不做高科技，不做经营性的企业，只做产品，做传统的、资源同步的企业，这是我们一贯的理念。我们应该结合自己的实际情况，企业的自身条件决定了该做哪种产业我们就做哪种产业。把自己稳固在产业链的上游，这样不但下游空间大，而且利用空间也大。投资回报周期超过3年的项目，我门坚决不做，产品出厂必须当月赚钱；亏损企业不做。我有一句话，我说西洋不管做到多大，必须消灭亏损企业。
记：怎么可能一个大企业里，下面一个亏损的公司也没有呢?
周：下面的企业亏损了我就换人，换那个企业的领导人，换了还亏损我就甩掉这个企业，不做了。亏损企业我一个也不做，我是这个做法。
(编辑：于杏华)