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深圳东方大成管理咨询有限公司合伙人，咨询总监刘大东
本案例说明的是关于目标管理的问题，也是一个探讨从制定正确的目标到正确地实现目标的过程问题。
目标管理于20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
这套制度目前已经为越来越多的企业所引进。至少引进的是目标管理的思想。但我们同时不得不承认，我们对许多国外的管理理念和管理工具认识很不清楚，只知其—不知其二，仅仅看到了目标管理的利益，而没有理解目标管理的实质。
雷厂长的情况在中国很多企业普遍存在，非常典型。下面让我们来具体分析一下雷厂长的目标管理：
雷厂长上任的第一件事就是亲自制定了一系列工作的计划目标——“在一年内要把购买原材料的费用降低 10％-15％，把用于支付工人超时的费用从原来的11万元减少到6万元，要把废料运输费用降低3％。”
到后来为什么会出现目标无法实现，并且责任无法有效界定相互推诿的状况呢?一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。
有目标，但不是好目标
具体到本案例上，我们可以清晰地看到雷厂长所制定的目标十分模糊，有终点目标，没有过程目标。说明白就是没有规划过具体的过程目标，如如何控制原材料成本和废料运输成本、如何减少工人超时工作费用，要采取哪些方法来控制和执行，对可能出现问题的防范措施等，这都没有具体细化，并且没有将实施步骤与相关的执行人相互联系，出现问题的时候责任不明。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。
怎样制定一个好目标?
制定目标有一个“黄金准则”—— SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总，他们是S (Specific)：明确性，M(Measurable)：可衡量性，A(Acceptable)：可接受性， R(Realistic)：实际性，T(Timed)：时限性。好的目标应该能够符合 SMART原则。具体到本案例，雷厂长所制定的目标在明确性、可接受性和实际性上都存在问题，细分如下：
(1)S(Specific)——明确性
所谓明确不仅仅是指最终的考核目标，而是必须将目标分解并与每一个具体的执行人相互联系，与考核相联系。雷厂长制定的目标必须分解到具体执行的副厂长和运输部分负责人，每个人具体负责什么，最终的考核指标是什么，相关的奖惩又是什么。除此之外，雷厂长还必须监督辅导他的下属是怎样进行目标分解与责任到人的，确保目标延续到基层执行的每一个具体环节。防止目标滞留在中层不往下分解。
(2)A(Acceptable)——可接受性
制定目标时，如果仅仅用行政手段一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，在执行时，就必将大打折扣。 制定目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受；第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准；第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。
(3)R(Realistic)——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。
通常团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀：第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。
对于雷厂长来说，制定的目标除了需要在以上两个方面加以改进外，还要必须在实际性方面考量。运输费用和员工超时费用不仅仅与企业内部控制有关，还与企业所面临的外部环境相联系，如因为政策法规或不可抗因素导致的费用上扬等。
制定好目标就—劳永逸了吗？
事实并非如此，目标管理的核心有三点：1)指向——规定引导企业员工的行为方向；2)过程管理——目标与实施的步骤环节相联系，便于控制进程和方向；3)考核——利用奖励与惩罚两种手段实施对目标的控制权，并激励员工达成目标。所以，对于一个领导人来讲，制定完目标之后的工作就是将目标与过程管理相联系，随时掌握目标的实施进度，利用管理工具来控制目标实施过程，并根据环境变化调整制定的目标。这样才能避免刻舟求剑式的目标管理，最大限度保证目标的完成。
本案例说明的是关于目标管理的问题，也是一个探讨从制定正确的目标到正确地实现目标的过程问题。
目标管理于20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
这套制度目前已经为越来越多的企业所引进。至少引进的是目标管理的思想。但我们同时不得不承认，我们对许多国外的管理理念和管理工具认识很不清楚，只知其—不知其二，仅仅看到了目标管理的利益，而没有理解目标管理的实质。
雷厂长的情况在中国很多企业普遍存在，非常典型。下面让我们来具体分析一下雷厂长的目标管理：
雷厂长上任的第一件事就是亲自制定了一系列工作的计划目标——“在一年内要把购买原材料的费用降低 10％-15％，把用于支付工人超时的费用从原来的11万元减少到6万元，要把废料运输费用降低3％。”
到后来为什么会出现目标无法实现，并且责任无法有效界定相互推诿的状况呢?一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。
有目标，但不是好目标
具体到本案例上，我们可以清晰地看到雷厂长所制定的目标十分模糊，有终点目标，没有过程目标。说明白就是没有规划过具体的过程目标，如如何控制原材料成本和废料运输成本、如何减少工人超时工作费用，要采取哪些方法来控制和执行，对可能出现问题的防范措施等，这都没有具体细化，并且没有将实施步骤与相关的执行人相互联系，出现问题的时候责任不明。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。
怎样制定一个好目标?
制定目标有一个“黄金准则”—— SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总，他们是S (Specific)：明确性，M(Measurable)：可衡量性，A(Acceptable)：可接受性， R(Realistic)：实际性，T(Timed)：时限性。好的目标应该能够符合 SMART原则。具体到本案例，雷厂长所制定的目标在明确性、可接受性和实际性上都存在问题，细分如下：
(1)S(Specific)——明确性
所谓明确不仅仅是指最终的考核目标，而是必须将目标分解并与每一个具体的执行人相互联系，与考核相联系。雷厂长制定的目标必须分解到具体执行的副厂长和运输部分负责人，每个人具体负责什么，最终的考核指标是什么，相关的奖惩又是什么。除此之外，雷厂长还必须监督辅导他的下属是怎样进行目标分解与责任到人的，确保目标延续到基层执行的每一个具体环节。防止目标滞留在中层不往下分解。
(2)A(Acceptable)——可接受性
制定目标时，如果仅仅用行政手段一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，在执行时，就必将大打折扣。 制定目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受；第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准；第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。
(3)R(Realistic)——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。
通常团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀：第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。
对于雷厂长来说，制定的目标除了需要在以上两个方面加以改进外，还要必须在实际性方面考量。运输费用和员工超时费用不仅仅与企业内部控制有关，还与企业所面临的外部环境相联系，如因为政策法规或不可抗因素导致的费用上扬等。
制定好目标就—劳永逸了吗？
事实并非如此，目标管理的核心有三点：1)指向——规定引导企业员工的行为方向；2)过程管理——目标与实施的步骤环节相联系，便于控制进程和方向；3)考核——利用奖励与惩罚两种手段实施对目标的控制权，并激励员工达成目标。所以，对于一个领导人来讲，制定完目标之后的工作就是将目标与过程管理相联系，随时掌握目标的实施进度，利用管理工具来控制目标实施过程，并根据环境变化调整制定的目标。这样才能避免刻舟求剑式的目标管理，最大限度保证目标的完成。