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《新浪潮》在企业文化案例的采访过程中，发现了很多在文化建设方面独具特色的公司，但同时，也发现了一些公司在文化建设时存在的问题，我们将这些问题提出来，并请专家提供一定的解决方法，以期对企业的文化建设有所帮助。
小张是某企业专门负责企业文化建设的，为了做好这个工作，他可没少花心思。写策划、做调研、搞活动，也是红红火火。有记者来采访，第一个问题是，你们企业的核心价值观是什么？小张挠了挠头，不好意思地说：喔，这个问题忘了整理。
某公司客户服务部门的墙上悬挂着公司的核心价者观：“以客户为中心”，可客服人员对客户极其冷淡，甚至态度粗暴。
很多大大小小公司的核心价值观都是“以人为本”，而真正能做到以人为本的公司却屈指可数。
……
价值观的误区
以上我们看到的，企业在进行核心价值观建设时出现的几种问题，这些企业在塑造价值观时普遍存在误区：
第一，缺乏对价值观理论的系统学习与思考，缺乏科学、系统的价值观塑造手段，几乎全凭直观感受甚至执笔者一己之见来确定价值；
第二，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词汇，空洞雷同的价值观比比皆是，独特而有深刻内涵的却少之又少；
第三，价值观提出以后，并未在企业真正发挥作用，企业的行为和价值观倡导的不一致甚至背离。
绝大多数企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，竭尽完美之词：诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观的破坏力极大——他们可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。
什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
价值观的提炼和提升
在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，其中包含企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等，一大堆杂乱无章的堆砌，可能企业自己都不清楚自己在说些什么。
这样的结果就是难以形成对企业员工的有效指导作用。
企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别问题，但企业的核心价值观却应当简单明确。关键之处在于将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。
在企业核心价值观词条（如诚信、创新）确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系，等等，这些都应当是价值观的内容。
比如金蝶国际软件集团的核心价值观是“爱心、诚信、创新”，它对“诚信”的解释包括以下几个方面的内容：
诚信是为人处事的根本
对工作负责，对顾客、合作伙伴、投资商和同事负责是“诚信”的重要体现
同事之间进行坦诚与直率的沟通
遵守商业道德
遵守工作承诺
不隐瞒自己的过失，敢于承认失败和承担责任
不利于职务之便谋取个人私利
不泄漏公司机密
价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。
价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括领导班子、骨干人员以及专家顾问。高层管理者也必须明白，确立好的价值观绝不可能仓促完成。管理人员应该拿出几个月的时间来讨论价值观，应该再三考虑它们未来可能在公司产生的作用。
价值观的落实
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。
作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的宣讲者。你所倡导的，就必需你去推崇，如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？
核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动——战略、结构、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策。核心价值观是公司所有行为的基础。
企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
制度化：制度化是企业价值观落地的前奏，企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。
因此，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。要将价值观变成一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化。
行为化：企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气等。
宣传推广：公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。
许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤上和咖啡杯上。而海尔经常采用的手段是讲故事。
张瑞敏说，在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，为什么《圣经》能够深入人心，靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，将故事可能是一种很好的方式。比如海尔有一次提出了一个“人人是人才”的口号，员工们反应冷淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，我就是个小工人，是什么人才？这时我们就把一位工人的技术革新成果以这位工人的名字命名了，企业文化中心又把这件事以故事的形式在工人中宣讲，很快，公司中就形成了技术革新之风。我们的企业文化中心常常传播着各种故事，这对稳定公司的发展起了重要作用。
惠普公司前总裁普特拉很欣赏张瑞敏说的这个“讲故事”的方式。他说，惠普在贯彻企业核心价值观时采用的主要也是这种方式，我们要求企业经理人经常对手下员工进行培训，培训的方式就是常讲、多讲体现惠普价值观的例子，并且要求经理人以身作则，不能说一套做一套。
松下电器公司的价值观教育
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观（即松下精神）的教育训练，教育训练的方式主要有：
隆重举行新产品的出厂仪式
松下认为，当某个集团完成一项重大任务时，每个集团成员都会感到兴奋不已。因为他们从中可以看到自身价值的存在，而这正是对他们进行团结一致教育的好机会。所以每年正月，松下电器都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常挥毫书写简单明快的文告，发表热情勉励的演讲。然后职工们分乘载有新产品的卡车，奔赴各个商店。松下相信，这样的行动有助于发扬松下精神，统一员工的意志和步伐。
“入社”教育
进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行“入社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。
管理人员的教育指导
松下幸之助常说：“领导者应该给自己的部下以教育和教诲，这是每个领导者不可推卸的责任和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”
松下公司要求各级管理人员必须学会培养自己与员工之间的信任感，相互沟通思想和感情，要为松下职工树立榜样，用松下特有的经验和精神影响员工。公司要求管理人员鼓励部下独立的工作和创造，如果发现部下缺乏正确的态度，管理人员必须给予持久、耐心的指导，以便使他最终能担负起相应的责任。
奖励和重用
松下公司重视用奖励和重用的手段，激励和培育松下精神。松下幸之助带来访客人参观工厂时，喜欢随便指着一位员工说：“这是我最后的主管之一。”这无疑对员工是很大的激励。
松下认为，应当在公司中努力创造一种人们自由发表意见的气氛，既能使人们无拘无束的发表意见，提出合理化建议，又对提出意见和建议者及时嘉奖。公司对员工每一项建议都进行评分，给与金钱报酬和奖励，几乎90%的建议都得到奖励。松下主张管理人员热忱对待部下的建议，即使是暂时难以判定正确与否的建议，他也主张以这样的口吻回答：“很好，让我们试试吧！尽管我对你说的尚无大的把握，但我们可以试试。”
表现出色的人也会及时得到重用，松下鼓励管理人员在内部找出有进取精神、有能力、有潜力的人员，使人人都能找到适合他的角色。
小张是某企业专门负责企业文化建设的，为了做好这个工作，他可没少花心思。写策划、做调研、搞活动，也是红红火火。有记者来采访，第一个问题是，你们企业的核心价值观是什么？小张挠了挠头，不好意思地说：喔，这个问题忘了整理。
某公司客户服务部门的墙上悬挂着公司的核心价者观：“以客户为中心”，可客服人员对客户极其冷淡，甚至态度粗暴。
很多大大小小公司的核心价值观都是“以人为本”，而真正能做到以人为本的公司却屈指可数。
……
价值观的误区
以上我们看到的，企业在进行核心价值观建设时出现的几种问题，这些企业在塑造价值观时普遍存在误区：
第一，缺乏对价值观理论的系统学习与思考，缺乏科学、系统的价值观塑造手段，几乎全凭直观感受甚至执笔者一己之见来确定价值；
第二，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词汇，空洞雷同的价值观比比皆是，独特而有深刻内涵的却少之又少；
第三，价值观提出以后，并未在企业真正发挥作用，企业的行为和价值观倡导的不一致甚至背离。
绝大多数企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，竭尽完美之词：诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观的破坏力极大——他们可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。
什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
价值观的提炼和提升
在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，其中包含企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等，一大堆杂乱无章的堆砌，可能企业自己都不清楚自己在说些什么。
这样的结果就是难以形成对企业员工的有效指导作用。
企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别问题，但企业的核心价值观却应当简单明确。关键之处在于将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。
在企业核心价值观词条（如诚信、创新）确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系，等等，这些都应当是价值观的内容。
比如金蝶国际软件集团的核心价值观是“爱心、诚信、创新”，它对“诚信”的解释包括以下几个方面的内容：
诚信是为人处事的根本
对工作负责，对顾客、合作伙伴、投资商和同事负责是“诚信”的重要体现
同事之间进行坦诚与直率的沟通
遵守商业道德
遵守工作承诺
不隐瞒自己的过失，敢于承认失败和承担责任
不利于职务之便谋取个人私利
不泄漏公司机密
价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。
价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括领导班子、骨干人员以及专家顾问。高层管理者也必须明白，确立好的价值观绝不可能仓促完成。管理人员应该拿出几个月的时间来讨论价值观，应该再三考虑它们未来可能在公司产生的作用。
价值观的落实
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。
作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的宣讲者。你所倡导的，就必需你去推崇，如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？
核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动——战略、结构、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策。核心价值观是公司所有行为的基础。
企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
制度化：制度化是企业价值观落地的前奏，企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。
因此，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。要将价值观变成一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化。
行为化：企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气等。
宣传推广：公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。
许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤上和咖啡杯上。而海尔经常采用的手段是讲故事。
张瑞敏说，在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，为什么《圣经》能够深入人心，靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，将故事可能是一种很好的方式。比如海尔有一次提出了一个“人人是人才”的口号，员工们反应冷淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，我就是个小工人，是什么人才？这时我们就把一位工人的技术革新成果以这位工人的名字命名了，企业文化中心又把这件事以故事的形式在工人中宣讲，很快，公司中就形成了技术革新之风。我们的企业文化中心常常传播着各种故事，这对稳定公司的发展起了重要作用。
惠普公司前总裁普特拉很欣赏张瑞敏说的这个“讲故事”的方式。他说，惠普在贯彻企业核心价值观时采用的主要也是这种方式，我们要求企业经理人经常对手下员工进行培训，培训的方式就是常讲、多讲体现惠普价值观的例子，并且要求经理人以身作则，不能说一套做一套。
松下电器公司的价值观教育
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观（即松下精神）的教育训练，教育训练的方式主要有：
隆重举行新产品的出厂仪式
松下认为，当某个集团完成一项重大任务时，每个集团成员都会感到兴奋不已。因为他们从中可以看到自身价值的存在，而这正是对他们进行团结一致教育的好机会。所以每年正月，松下电器都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常挥毫书写简单明快的文告，发表热情勉励的演讲。然后职工们分乘载有新产品的卡车，奔赴各个商店。松下相信，这样的行动有助于发扬松下精神，统一员工的意志和步伐。
“入社”教育
进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行“入社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。
管理人员的教育指导
松下幸之助常说：“领导者应该给自己的部下以教育和教诲，这是每个领导者不可推卸的责任和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”
松下公司要求各级管理人员必须学会培养自己与员工之间的信任感，相互沟通思想和感情，要为松下职工树立榜样，用松下特有的经验和精神影响员工。公司要求管理人员鼓励部下独立的工作和创造，如果发现部下缺乏正确的态度，管理人员必须给予持久、耐心的指导，以便使他最终能担负起相应的责任。
奖励和重用
松下公司重视用奖励和重用的手段，激励和培育松下精神。松下幸之助带来访客人参观工厂时，喜欢随便指着一位员工说：“这是我最后的主管之一。”这无疑对员工是很大的激励。
松下认为，应当在公司中努力创造一种人们自由发表意见的气氛，既能使人们无拘无束的发表意见，提出合理化建议，又对提出意见和建议者及时嘉奖。公司对员工每一项建议都进行评分，给与金钱报酬和奖励，几乎90%的建议都得到奖励。松下主张管理人员热忱对待部下的建议，即使是暂时难以判定正确与否的建议，他也主张以这样的口吻回答：“很好，让我们试试吧！尽管我对你说的尚无大的把握，但我们可以试试。”
表现出色的人也会及时得到重用，松下鼓励管理人员在内部找出有进取精神、有能力、有潜力的人员，使人人都能找到适合他的角色。