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【摘 要】 本文主要研究了企业集团财务控制模式及应注意的问题。
【关键词】 企业集团 选择应用 控制模式
1. 企业集团财务控制模式
按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合模式。
1.1集权财务控制模式
集权制管理是指集团总部在投融资政策、收益分配方面坚持高度集权、统一规划管理的一种制度。在集权模式下，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策制定，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。子公司在财务上被设定为母公司的二级法人，母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权。对子公司管理业绩评价权及对子公司所有财务机构设置财务经理任免权等方面。高度集权的集团财务控制模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，而且有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。
1.2分权财务控制模式
在分权模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保 留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各个子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。
财务控制的分权模式主要涉及三方面：一是在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行；二是母公司为提高集团的核心竞争力，从战略的角度出发，必须对子公司拥有，重大财务事项决策权；三是子公司财务机构具有相对独立性，子公司设立独立财务机构，接受母公司财务部门的业务指导。分权模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性：其财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化的能力强；成员单位在授权范围内可以直接作出决策，提高了决策的效率。
1.3集权与分权相结合的模式
遵照事业部制定的组织结构，在设计集团内部财务管理系统上建立三级管理层次：即集团总部一事业部一子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能，包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等，事业部层次实行利润中心体制，各层次以不同的形式向集团负责。具体操作时可以在集团总部设立内部银行，作为总部的财务管理部门控制下属各事业部及子公司的财务行为，制定集团内部的资本运营制度，加强金融服务，以集团母公司的信用对外融资，并对集团内的各公司开展接待业务。各事业部作为二级核算单位是集团利润责任的中心，母公司投资收益为自身预期经营目标最主要的部分。事业部提出需要母公司给予支持的资金项目，采用向母公司借贷或母公司提供担保向其他金融机构贷款的形式解决资金来源问题，完成预期利润目标。作为三级核算单位的各子公司，主要负责按事业部预算指标。
2. 选择财务控制模式应注意的问题
2.1应考虑多种因素影响
企业集团选择财务控制模式时需考虑多种因素的影响，如股权集中度、子公司对母公司财务战略的影响程度、组织结构、发展战略、企业集团规模等。对具有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须局限于集权的框架内；对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看，采用分权型的控制体制较为合适。
从发展阶段来看，企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也要采取不同的财务控制模式。通常来说，公司在发展初期规模较小、业务单一，采用集权化财务控制模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型财务控制模式在不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要时，需要对子公司进行更多授权，从而使企业集团财务控制逐步向分权化模式发展。
财务控制模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。通常实施稳定型战略的公司内部集权化程度较高，实行扩张型战略的公司则倾向于较灵活的分权型控制模式，以适应其市场开拓的需要，实施紧缩型战略的公司为严格控制企业重大财务活动，强调集权；实行混合型战略的公司，应根据子公司的经营特点分别实行不同的控制模式。
2.2我国企业集团应选择折中型财务控制模式
2.2.1企业集团多是产业型。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益，因而不适宜采用分权型财务控制模式。
2.2.2企业集团大多介于主导产业相关产业区间。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次，则相应的管理模式也应顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四种形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
2.2.3母公司的管理能力。母公司的管理控制能力是选择集权型还是分权型模式的重要决定因素。集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，存在较多负面影响，如不易调动子公司积极性等。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。
2.3企业集团选择集权与分权相结合模式下应注意的问题
2.3.1控制主体是集团董事会。在现代企业制度下，法人治理结构架，构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构以董事会为中心构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。
2.3.2控制方式是激励机制与约束手段的统一。为降低现代成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励约束机制。激励机制包括清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策与控制权界限，解雇或替换表现不佳的经营者，奖励制度中奖励方式的交叉性与多样性。约束手段包括企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行员工调节，控制市场上潜在购并者的威胁，政府的法律，资本市场上的监管者如政府、中介机构等。
2.3.3要大力进行信息系统建设。企业集团可应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息、动态分析评价财务经营状况等，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
（作者单位：宁夏电力投资集团有限公司）
【关键词】 企业集团 选择应用 控制模式
1. 企业集团财务控制模式
按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合模式。
1.1集权财务控制模式
集权制管理是指集团总部在投融资政策、收益分配方面坚持高度集权、统一规划管理的一种制度。在集权模式下，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策制定，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。子公司在财务上被设定为母公司的二级法人，母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权。对子公司管理业绩评价权及对子公司所有财务机构设置财务经理任免权等方面。高度集权的集团财务控制模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，而且有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。
1.2分权财务控制模式
在分权模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保 留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各个子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。
财务控制的分权模式主要涉及三方面：一是在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行；二是母公司为提高集团的核心竞争力，从战略的角度出发，必须对子公司拥有，重大财务事项决策权；三是子公司财务机构具有相对独立性，子公司设立独立财务机构，接受母公司财务部门的业务指导。分权模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性：其财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化的能力强；成员单位在授权范围内可以直接作出决策，提高了决策的效率。
1.3集权与分权相结合的模式
遵照事业部制定的组织结构，在设计集团内部财务管理系统上建立三级管理层次：即集团总部一事业部一子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能，包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等，事业部层次实行利润中心体制，各层次以不同的形式向集团负责。具体操作时可以在集团总部设立内部银行，作为总部的财务管理部门控制下属各事业部及子公司的财务行为，制定集团内部的资本运营制度，加强金融服务，以集团母公司的信用对外融资，并对集团内的各公司开展接待业务。各事业部作为二级核算单位是集团利润责任的中心，母公司投资收益为自身预期经营目标最主要的部分。事业部提出需要母公司给予支持的资金项目，采用向母公司借贷或母公司提供担保向其他金融机构贷款的形式解决资金来源问题，完成预期利润目标。作为三级核算单位的各子公司，主要负责按事业部预算指标。
2. 选择财务控制模式应注意的问题
2.1应考虑多种因素影响
企业集团选择财务控制模式时需考虑多种因素的影响，如股权集中度、子公司对母公司财务战略的影响程度、组织结构、发展战略、企业集团规模等。对具有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须局限于集权的框架内；对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看，采用分权型的控制体制较为合适。
从发展阶段来看，企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也要采取不同的财务控制模式。通常来说，公司在发展初期规模较小、业务单一，采用集权化财务控制模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型财务控制模式在不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要时，需要对子公司进行更多授权，从而使企业集团财务控制逐步向分权化模式发展。
财务控制模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。通常实施稳定型战略的公司内部集权化程度较高，实行扩张型战略的公司则倾向于较灵活的分权型控制模式，以适应其市场开拓的需要，实施紧缩型战略的公司为严格控制企业重大财务活动，强调集权；实行混合型战略的公司，应根据子公司的经营特点分别实行不同的控制模式。
2.2我国企业集团应选择折中型财务控制模式
2.2.1企业集团多是产业型。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益，因而不适宜采用分权型财务控制模式。
2.2.2企业集团大多介于主导产业相关产业区间。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次，则相应的管理模式也应顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四种形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
2.2.3母公司的管理能力。母公司的管理控制能力是选择集权型还是分权型模式的重要决定因素。集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，存在较多负面影响，如不易调动子公司积极性等。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。
2.3企业集团选择集权与分权相结合模式下应注意的问题
2.3.1控制主体是集团董事会。在现代企业制度下，法人治理结构架，构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构以董事会为中心构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。
2.3.2控制方式是激励机制与约束手段的统一。为降低现代成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励约束机制。激励机制包括清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策与控制权界限，解雇或替换表现不佳的经营者，奖励制度中奖励方式的交叉性与多样性。约束手段包括企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行员工调节，控制市场上潜在购并者的威胁，政府的法律，资本市场上的监管者如政府、中介机构等。
2.3.3要大力进行信息系统建设。企业集团可应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息、动态分析评价财务经营状况等，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
（作者单位：宁夏电力投资集团有限公司）