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编辑|张刚 出处|英才杂志12月刊
2008年4月10日，纽约第五大道上潮人云集的NBA专卖店里，来了两三百位奇特的中年人，他（她）们身着肥大的球衣，脚蹬由球星亲笔签名的球鞋，分成几支队伍，比赛投篮。
比赛自然不会是全明星赛的水准，球员却个个都是All-Star MVP（最有价值球员），事实上，这几百号人均来自汤姆森与路透集团的高级管理层，他们从世界各地赶来参加一场名为“倒数会议”的大会——为几天后汤姆森与路透的合并倒计时，眼下的篮球比赛，正是这场大会的议程之一。
被分到底特律活塞队的姚颂柏是汤森路透法律集团中国区的CEO，他错过了次日有非洲乐队现场伴奏的欢快午宴，不过，第一天的会议已经令他感觉非常“贴心”，“一边一半人，大家混在一起聊天、打球、吃寿司、抽手卷雪茄，融合得很自然。”他笑着向《英才》记者描述当时的情景。
4月17日，汤姆森以160亿美元现金和股票对路透的并购宣布完成后，融合成了新公司（更名为汤森路透）的首要目标。行政办公室、计算机系统的整合，数据库、产品线的整合，客户、团队的整合……78岁的汤姆森与157岁的路透的融合，工程浩大。
迄今为止，这一工程进展得还算顺利。11月13日，汤森路透公布的2008年第三季度财报（截至9月30日）显示：在如此动荡的市场环境中，公司第三季的营收仍比去年同期增长了8%，达到33亿美元，超出华尔街分析师预估的32.4亿美元。对于整合过程中成本增效的贡献，财报中也特别予以强调。
“合并仅仅过了六七个月的时间，我们已经感受到，我们在共同打造一家公司。”2008年11月6日，汤森路透集团的CEO汤姆•格罗瑟在北京接受《英才》记者专访时说，“然而，我们现在所做的不只是改名字，而是要把两家公司真正地融合在一起，这需要一些时间，因为我们，是要为未来的150年而打造一家公司。”
绝配 全球金融信息老大诞生
60岁的哈林顿即将退休，比蒂希望把汤森路透的未来交到始终站在技术前沿的格罗瑟手中。
汤姆森与路透合并案的总设计师不是原汤姆森公司的董事长大卫•汤姆森，也不是原CEO狄克•哈林顿，而是杰弗里•比蒂。
比蒂是加拿大汤姆森家族的控股公司伍德布里奇（Woodbridge Co.）的CEO，该公司持有汤姆森70%的股份（现持有汤森路透53%的股份）。经其兄伊丽莎白－雅顿（Elizabeth Arden）公司的董事长兼CEO斯科特•比蒂的介绍，比蒂与汤姆•格罗瑟结识，比蒂记得他哥哥当时打电话过来说：“你得来会会这个酷酷的家伙。”
用“酷”来形容格罗瑟真是再合适不过。他的RAP据说唱得有模有样；他的妻子是一位选美皇后和专栏作家——1986年，两人在纽约一家意大利餐厅一见钟情；他读商业书籍的频率是每年一本——如果五位他尊敬的人一致向他推荐；但他的博客保持着平均每半月一次的更新频率——那是真正的博客，内容与汤森路透这家公司基本无关；有时候，他还混迹于社交网站Facebook，面对质疑，他发帖子辩解称——如果不与这个时代最领先的技术进行互动并试着了解它，你的梦想就不可能足够宏大。
在耶鲁大学法学院上学的时候，格罗瑟就表现出了他对技术的热衷，在听了几堂电脑课后，他就编了一个模拟法庭诉讼的程序，此后，他坚持隔几年就试着编一个新程序。姚颂柏用“高科技”来形容他的老板。格罗瑟11月访华，有一天晚上，一行人去看紫禁城的夜景，秋风萧瑟，皓月当空，皇城根下，护城河畔，大家都有些陶醉，此情此景，格罗瑟还掏出黑莓手机，用GPS定位出众人所处的方位。
早在几年前，比蒂就开始觊觎路透了。当路透挣扎在崩溃边缘的时候，比蒂给当时的董事长克里斯托弗•霍格打过电话，告诉他，汤姆森非但不会落井下石，而且还可以在他需要的时候伸出援手。但时任CEO的格罗瑟认为，彼时将路透出售并非明智之举。
2005年，路透开始走出困境，格罗瑟同意与比蒂会面。此后两年，格罗瑟也曾低调出行加拿大，想看看汤姆森的大多数股东是否有可能将旗下的汤姆森金融公司卖给路透。双方据说几乎快要就此达成协议之时，谈判方向却出现了逆转——正如人们后来所看到的那样。
2006年10月，汤姆森宣布了将旗下专营大学教科书和其他参考书籍出版的子公司汤姆森学习公司的出售计划。2007年5月11日，汤姆森宣布将把这家公司以77.5亿美元的价格出售给总部设在伦敦的私人资本运营公司Apax Partners Worldwide和加拿大大型养老基金OMERS Capital Partners Inc.，这一价格远远高出人们的预期，为其收购路透的交易提供了充足的资金。
几天后，汤姆森和路透共同宣布，同意前者对后者提出的收购提议，并准备建议股东支持合并交易，双方将联手打造全球领先的专业信息供应商。
人们似乎不需要发挥太多的想象力就能理解这场合并的意图。
从地域来看，汤姆森与路透之间的重叠甚少。汤森路透亚洲区董事总经理和伟豪解释说，“汤姆森在美国比较强，在欧洲和亚洲地区相对较弱，而路透在欧洲和亚洲比较强，在美国则相对较弱。所以，我们在地域方面的整合其实是非常容易的。”
从产品来看，比蒂认为汤姆森与路透的金融数据业务堪称绝配。王倩茵是汤森路透中国区的董事总经理，她向《英才》记者详细说明了两者之间的互补性。“路透的产品此前侧重于银行业，一直以来，全球银行的交易都是以路透的产品为主导，汤姆森的产品则侧重于IM（Investment Management）和IB（Investment Banking），换言之，就是证券公司、基金公司、保险公司这一类的机构，所以，两家公司合并之后，可以互相弥补对方的不足，加强产品服务线。”
根据2007年的统计，汤森路透合并后组成的市场部会获得全球金融信息市场34%的市场份额，略高于彭博新闻社33%的份额。
另一个专业部门则由汤姆森原有的专业业务——法律、税务和财务、科技以及医疗卫生构成。格罗瑟希望两个部门的信息能够互相结合、互为补充，以便更好地服务客户。路透也可以乘机跳出它与彭博的方寸格斗台，转向更大的竞技场。
合并后的新公司由48岁格罗瑟来统帅，这也是比蒂早就设计好了的。技术决定未来，60岁的哈林顿即将退休，比蒂希望把汤森路透的未来交到始终站在技术前沿的格罗瑟手中。
整合 真正合并的路还很长
“交易很多时候都是在excel表上完成的，但在人的内心世界，你可能要花更多一点儿时间。”
2007年5月，就在汤姆森和路透宣布合并的当天，双方组建了一个规划小组，这个由两家公司不同部门的高管所组成的规划小组，主要负责重新搭建公司的内部架构，为未来做规划，以保证在合并完成的时候，所有部门都能马上投入运营。
和伟豪加入路透已有21年，在就任目前这个职位之前，他是路透研究和资产管理部门的全球负责人。和也是规划小组的成员之一，据他向《英才》记者回忆，他们当时做了非常多、非常细的规划。
“有的信息，要等到合并完成那天，我们才可以共享，比如财务，又比如人，所以，此前我们只能做一些假设，可能会发生什么变化，可能会出现什么情况，然后多做一些准备。当然，我们有时候也会规划过度，但我始终觉得，宁可过于细致，也不能过于草率，这样合并的时候，我们就能很快维持运营，而不像有的公司，连运营都会受到影响。”他总结说：“失败的计划导致计划失败。”
格罗瑟对两家公司整合的计划看似简单——One company，one year（一家人，一年），但在这句口号背后，第一天、三个月、半年、一年，每个阶段要完成的任务都已有详尽的规划。
对于倒计时的工作方式，格罗瑟似乎青睐有加。数年前，在推动路透从自有系统向互联网转型的时候，为了在一年内推出一系列基于网络的产品，格罗瑟组建了一支名为“羚羊计划”的行动小组。格罗瑟以 100 天为一个时间段，要求小组成员把每个时间段要完成的任务列出来，并在公司内网上公示。
“这是让人们知道，最后期限已经越来越近了，我必须到汤姆那里去汇报我已经完成了哪些工作，还有哪些工作没有完成，”他曾对媒体透露，“最初，我遇到了一些阻力。大家都说，‘我没法在100天之内给你一个成品，罗马也不是一日建成的。’我给他们的回答是，‘没错，不过在头100天里，罗马军队拿出了在圆形大剧场里铺设管道的计划──就给我看这个。’”
不知道是不是受这种工作方式的影响，谈及市场部门中国区的整合情况，王倩茵的表述都是最后期限式的：“人员的整合，早在宣布合并完成后的三个月内，我们其实就已经完成了，客户的整合，也是头三个月内完成的。”
合并完成后，客户的整合显得非常紧要，汤森路透的做法，援引和伟豪的话，“45天之内（最后期限式，再一次），我们就专门制作了针对客户的一套信息，比如说，每一个客户都拿到了一个项目经理的电话，让他们知道，合并后，由谁来照顾他们，让他们知道，汤森路透不会因为内部的整合而影响对他们的服务。”
对于信息供应商，数据无疑是根本。汤森路透的市场部门在数据库方面的整合工作也已全面展开，在某一细分市场，“谁的数据库更强大就以谁的为标准”。以中国市场为例，王倩茵举例说，“IPO的数据库就是以汤姆森的为标准，因为这方面它的资讯非常完整；外汇或是债券的数据库则以路透的为标准，因为它拥有全中国几乎所有的债券资料。”
更为艰难的，是人和文化的整合。两家公司合并后，在全球拥有分布在93个国家的5万多名员工，其中，被收购方路透的员工数是1.5万。
“从管理层的角度来说，最重要的是如何安抚员工。我们很快设计了新的logo，在一夜之间，我们在全球100多个城市的员工都有了带有新logo的笔、杯子等，让他们感觉，这是一个新公司的成立。”和伟豪说，“我们还制订了很详细的沟通规划，尽可能快地从上到下逐级传递信息，这可不是一封Email或者一个PPT就可以办到的。”
合并完成后，汤森路透市场部的全球CEO德文•维尼格，在30天里跑了25个城市，与当地的员工进行集体甚至单独的沟通。
即便如此，和伟豪仍然认为汤森路透距离真正的合并还有很长的路。“交易很多时候都是在excel表上完成的，但在人的内心世界，你可能要花更多一点儿时间。”他说。
胜算 30%的赢家之一
汤姆森的历史简直就是一部企业并购的历史，事实上，这家公司的核心业务全是通过收购整合而形成的。
尽管有70%的大型并购最后都走向失败，格罗瑟相信，汤森路透会是那30%中的一个。
格罗瑟早年是专攻企业并购的律师，1993年9月，他加入路透，最早做的也是并购工作，对于并购的加减法和组合拳，格罗瑟再熟悉不过。从2003到2005年，他通过一项名为“快速前进”的计划，成功砍掉了路透80多个子公司及业务部门，产品数量从1300多个锐减至60个以下。
另一方面，汤姆森的历史简直就是一部企业并购的历史，事实上，这家公司的核心业务全是通过收购整合而形成的。
过去的经验当然不足以判断未来，两家公司流淌着变革的血液，却足以提振信心。
1930年，罗伊•汤姆森创立了汤姆森集团。1934年，他用2600美元买下了他的第一份加拿大报纸《提明斯出版》，此后，他收购了包括《泰晤士报》在内的数百家报纸，成就了汤姆森媒体集团。1976年，罗伊•汤姆森突然中风去世，他唯一的儿子肯尼斯•汤姆森接管了这个拥有180家报纸、160本杂志、28家电台和电视台，并涉足了能源及旅游行业的庞大帝国。
与汤姆森的低调不同，路透的声名可谓显赫。1850年，德国亚琛和布鲁塞尔之间尚未开通电报，曾在哈瓦斯社当过短期译员的保罗•朱利叶斯•路透便在亚琛建立办事处，为了比往返两地的火车更快，路透组建了一支由45只信鸽构成的传输队，被奉为人类传播史上的经典。
上世纪60 年代，路透开始技术转型，它与美国的一家计算机公司组建了合资企业，向它的用户提供股票的统计数据。它还借布雷顿森林体系取消固定汇率制之机，一跃成为外汇交易最大的中介机构。
世纪之交，两家老牌媒体集团都走到了最危险的时刻——汤姆森拥有的报纸开始纷纷遭遇经营上的困境，路透内部则暴露出了严重的问题，2002年，公司的亏损达到了2.6亿美元。
汤姆森开始了坚决的转型，围绕公司的战略重点——信息出版服务——来剥离和收购业务。2002年2月，汤姆森宣布出售它在加拿大和美国的百余种报纸，此后，汤姆森由消费者导向转向专业人士的B2B导向，它重新定义了市场，改进了产品开发战略并对定价模式进行了重大修改。
汤森路透国际法律法规业务的总裁兼COO海伦•奥威斯加入汤姆森的时候正赶上它的这次重大变革。“这条路是对的。”她在天津接受《英才》记者专访时说，“报纸这类东西，两天不看，没关系，丢掉就好了，我们的信息是律师、银行家、科学家这些专业人士的工具，他们不用，工作基本上没法往下做，我们之间的关系是非常紧密的。”
路透的变革同样惊险。格罗瑟刚刚加盟路透时，便开始推动路透朝互联网方向发展，公司的同事回忆说，在 1995 年的一次管理层会议上，格罗瑟“不停地提起这种名叫互联网的东西。”2001年，晋升为CEO的格罗瑟不遗余力地推动路透向网络转型。2005年，路透终于扭亏为盈，实现了四年来营业收入的首次增长，尽管增幅只有3%。
“你说1+1不会大于2吗？那要看谁来做，格罗瑟来做，做得到。”姚颂柏引述一组数据后表示。而像他这样对格罗瑟充满信心的人，在这家公司并不少见。
此外，汤森路透的董事长是汤姆森家族的第三代传人大卫•汤姆森。2005年，肯尼斯•汤姆森心脏病突发去世后，他继承了父亲的衣钵，对路透的收购是大卫•汤姆森上台后最大的动作，成功与否，至关重要。
在2006年汤姆森公司的年度报告上，大卫写道，父亲留给这家公司的遗产是“发现新机遇的决断力以及抓住机遇的勇气”。
他引用其父的话说——
“世界在改变，环境在改变，企业在改变，我们自己也在改变。所有的一切都在改变，只有这一点永恒不变”。
愿景 21世纪信息业为王
为了下一个150年，路透先是拥抱了网络，现在，它与汤姆森抱作一团。
随着办公室的合并（比如，英国伦敦的办公室由原来的24个合并成了10个）、员工的裁减（由于合并产生职位重合,2008年全球裁员的数字是1500人）等整合工作的深入，汤姆森与路透合并的协同效益可能将在2009年得以体现。汤森路透预计，在合并完成后三年，这笔交易每年将节省5亿美元的成本。在过去的5年里，格罗瑟曾经为路透削减了18亿美元成本。
除了降低物业的成本、减少产品的品种之外，汤森路透还在摸索跨部门的内容整合，向客户兜售更多的服务。举例来说，路透社的新闻就已经被用到了汤森路透出品的法律、科技、医疗卫生等产品上。也就是说，一位通过Westlaw研究一起与煤工尘肺有关案件的律师，如今不仅可以得到汤姆森科技提供的关于这种疾病的诸多信息，还可以得到路透社关于这种疾病的诸多报道。
2008年4月10日，纽约第五大道上潮人云集的NBA专卖店里，来了两三百位奇特的中年人，他（她）们身着肥大的球衣，脚蹬由球星亲笔签名的球鞋，分成几支队伍，比赛投篮。
比赛自然不会是全明星赛的水准，球员却个个都是All-Star MVP（最有价值球员），事实上，这几百号人均来自汤姆森与路透集团的高级管理层，他们从世界各地赶来参加一场名为“倒数会议”的大会——为几天后汤姆森与路透的合并倒计时，眼下的篮球比赛，正是这场大会的议程之一。
被分到底特律活塞队的姚颂柏是汤森路透法律集团中国区的CEO，他错过了次日有非洲乐队现场伴奏的欢快午宴，不过，第一天的会议已经令他感觉非常“贴心”，“一边一半人，大家混在一起聊天、打球、吃寿司、抽手卷雪茄，融合得很自然。”他笑着向《英才》记者描述当时的情景。
4月17日，汤姆森以160亿美元现金和股票对路透的并购宣布完成后，融合成了新公司（更名为汤森路透）的首要目标。行政办公室、计算机系统的整合，数据库、产品线的整合，客户、团队的整合……78岁的汤姆森与157岁的路透的融合，工程浩大。
迄今为止，这一工程进展得还算顺利。11月13日，汤森路透公布的2008年第三季度财报（截至9月30日）显示：在如此动荡的市场环境中，公司第三季的营收仍比去年同期增长了8%，达到33亿美元，超出华尔街分析师预估的32.4亿美元。对于整合过程中成本增效的贡献，财报中也特别予以强调。
“合并仅仅过了六七个月的时间，我们已经感受到，我们在共同打造一家公司。”2008年11月6日，汤森路透集团的CEO汤姆•格罗瑟在北京接受《英才》记者专访时说，“然而，我们现在所做的不只是改名字，而是要把两家公司真正地融合在一起，这需要一些时间，因为我们，是要为未来的150年而打造一家公司。”
绝配 全球金融信息老大诞生
60岁的哈林顿即将退休，比蒂希望把汤森路透的未来交到始终站在技术前沿的格罗瑟手中。
汤姆森与路透合并案的总设计师不是原汤姆森公司的董事长大卫•汤姆森，也不是原CEO狄克•哈林顿，而是杰弗里•比蒂。
比蒂是加拿大汤姆森家族的控股公司伍德布里奇（Woodbridge Co.）的CEO，该公司持有汤姆森70%的股份（现持有汤森路透53%的股份）。经其兄伊丽莎白－雅顿（Elizabeth Arden）公司的董事长兼CEO斯科特•比蒂的介绍，比蒂与汤姆•格罗瑟结识，比蒂记得他哥哥当时打电话过来说：“你得来会会这个酷酷的家伙。”
用“酷”来形容格罗瑟真是再合适不过。他的RAP据说唱得有模有样；他的妻子是一位选美皇后和专栏作家——1986年，两人在纽约一家意大利餐厅一见钟情；他读商业书籍的频率是每年一本——如果五位他尊敬的人一致向他推荐；但他的博客保持着平均每半月一次的更新频率——那是真正的博客，内容与汤森路透这家公司基本无关；有时候，他还混迹于社交网站Facebook，面对质疑，他发帖子辩解称——如果不与这个时代最领先的技术进行互动并试着了解它，你的梦想就不可能足够宏大。
在耶鲁大学法学院上学的时候，格罗瑟就表现出了他对技术的热衷，在听了几堂电脑课后，他就编了一个模拟法庭诉讼的程序，此后，他坚持隔几年就试着编一个新程序。姚颂柏用“高科技”来形容他的老板。格罗瑟11月访华，有一天晚上，一行人去看紫禁城的夜景，秋风萧瑟，皓月当空，皇城根下，护城河畔，大家都有些陶醉，此情此景，格罗瑟还掏出黑莓手机，用GPS定位出众人所处的方位。
早在几年前，比蒂就开始觊觎路透了。当路透挣扎在崩溃边缘的时候，比蒂给当时的董事长克里斯托弗•霍格打过电话，告诉他，汤姆森非但不会落井下石，而且还可以在他需要的时候伸出援手。但时任CEO的格罗瑟认为，彼时将路透出售并非明智之举。
2005年，路透开始走出困境，格罗瑟同意与比蒂会面。此后两年，格罗瑟也曾低调出行加拿大，想看看汤姆森的大多数股东是否有可能将旗下的汤姆森金融公司卖给路透。双方据说几乎快要就此达成协议之时，谈判方向却出现了逆转——正如人们后来所看到的那样。
2006年10月，汤姆森宣布了将旗下专营大学教科书和其他参考书籍出版的子公司汤姆森学习公司的出售计划。2007年5月11日，汤姆森宣布将把这家公司以77.5亿美元的价格出售给总部设在伦敦的私人资本运营公司Apax Partners Worldwide和加拿大大型养老基金OMERS Capital Partners Inc.，这一价格远远高出人们的预期，为其收购路透的交易提供了充足的资金。
几天后，汤姆森和路透共同宣布，同意前者对后者提出的收购提议，并准备建议股东支持合并交易，双方将联手打造全球领先的专业信息供应商。
人们似乎不需要发挥太多的想象力就能理解这场合并的意图。
从地域来看，汤姆森与路透之间的重叠甚少。汤森路透亚洲区董事总经理和伟豪解释说，“汤姆森在美国比较强，在欧洲和亚洲地区相对较弱，而路透在欧洲和亚洲比较强，在美国则相对较弱。所以，我们在地域方面的整合其实是非常容易的。”
从产品来看，比蒂认为汤姆森与路透的金融数据业务堪称绝配。王倩茵是汤森路透中国区的董事总经理，她向《英才》记者详细说明了两者之间的互补性。“路透的产品此前侧重于银行业，一直以来，全球银行的交易都是以路透的产品为主导，汤姆森的产品则侧重于IM（Investment Management）和IB（Investment Banking），换言之，就是证券公司、基金公司、保险公司这一类的机构，所以，两家公司合并之后，可以互相弥补对方的不足，加强产品服务线。”
根据2007年的统计，汤森路透合并后组成的市场部会获得全球金融信息市场34%的市场份额，略高于彭博新闻社33%的份额。
另一个专业部门则由汤姆森原有的专业业务——法律、税务和财务、科技以及医疗卫生构成。格罗瑟希望两个部门的信息能够互相结合、互为补充，以便更好地服务客户。路透也可以乘机跳出它与彭博的方寸格斗台，转向更大的竞技场。
合并后的新公司由48岁格罗瑟来统帅，这也是比蒂早就设计好了的。技术决定未来，60岁的哈林顿即将退休，比蒂希望把汤森路透的未来交到始终站在技术前沿的格罗瑟手中。
整合 真正合并的路还很长
“交易很多时候都是在excel表上完成的，但在人的内心世界，你可能要花更多一点儿时间。”
2007年5月，就在汤姆森和路透宣布合并的当天，双方组建了一个规划小组，这个由两家公司不同部门的高管所组成的规划小组，主要负责重新搭建公司的内部架构，为未来做规划，以保证在合并完成的时候，所有部门都能马上投入运营。
和伟豪加入路透已有21年，在就任目前这个职位之前，他是路透研究和资产管理部门的全球负责人。和也是规划小组的成员之一，据他向《英才》记者回忆，他们当时做了非常多、非常细的规划。
“有的信息，要等到合并完成那天，我们才可以共享，比如财务，又比如人，所以，此前我们只能做一些假设，可能会发生什么变化，可能会出现什么情况，然后多做一些准备。当然，我们有时候也会规划过度，但我始终觉得，宁可过于细致，也不能过于草率，这样合并的时候，我们就能很快维持运营，而不像有的公司，连运营都会受到影响。”他总结说：“失败的计划导致计划失败。”
格罗瑟对两家公司整合的计划看似简单——One company，one year（一家人，一年），但在这句口号背后，第一天、三个月、半年、一年，每个阶段要完成的任务都已有详尽的规划。
对于倒计时的工作方式，格罗瑟似乎青睐有加。数年前，在推动路透从自有系统向互联网转型的时候，为了在一年内推出一系列基于网络的产品，格罗瑟组建了一支名为“羚羊计划”的行动小组。格罗瑟以 100 天为一个时间段，要求小组成员把每个时间段要完成的任务列出来，并在公司内网上公示。
“这是让人们知道，最后期限已经越来越近了，我必须到汤姆那里去汇报我已经完成了哪些工作，还有哪些工作没有完成，”他曾对媒体透露，“最初，我遇到了一些阻力。大家都说，‘我没法在100天之内给你一个成品，罗马也不是一日建成的。’我给他们的回答是，‘没错，不过在头100天里，罗马军队拿出了在圆形大剧场里铺设管道的计划──就给我看这个。’”
不知道是不是受这种工作方式的影响，谈及市场部门中国区的整合情况，王倩茵的表述都是最后期限式的：“人员的整合，早在宣布合并完成后的三个月内，我们其实就已经完成了，客户的整合，也是头三个月内完成的。”
合并完成后，客户的整合显得非常紧要，汤森路透的做法，援引和伟豪的话，“45天之内（最后期限式，再一次），我们就专门制作了针对客户的一套信息，比如说，每一个客户都拿到了一个项目经理的电话，让他们知道，合并后，由谁来照顾他们，让他们知道，汤森路透不会因为内部的整合而影响对他们的服务。”
对于信息供应商，数据无疑是根本。汤森路透的市场部门在数据库方面的整合工作也已全面展开，在某一细分市场，“谁的数据库更强大就以谁的为标准”。以中国市场为例，王倩茵举例说，“IPO的数据库就是以汤姆森的为标准，因为这方面它的资讯非常完整；外汇或是债券的数据库则以路透的为标准，因为它拥有全中国几乎所有的债券资料。”
更为艰难的，是人和文化的整合。两家公司合并后，在全球拥有分布在93个国家的5万多名员工，其中，被收购方路透的员工数是1.5万。
“从管理层的角度来说，最重要的是如何安抚员工。我们很快设计了新的logo，在一夜之间，我们在全球100多个城市的员工都有了带有新logo的笔、杯子等，让他们感觉，这是一个新公司的成立。”和伟豪说，“我们还制订了很详细的沟通规划，尽可能快地从上到下逐级传递信息，这可不是一封Email或者一个PPT就可以办到的。”
合并完成后，汤森路透市场部的全球CEO德文•维尼格，在30天里跑了25个城市，与当地的员工进行集体甚至单独的沟通。
即便如此，和伟豪仍然认为汤森路透距离真正的合并还有很长的路。“交易很多时候都是在excel表上完成的，但在人的内心世界，你可能要花更多一点儿时间。”他说。
胜算 30%的赢家之一
汤姆森的历史简直就是一部企业并购的历史，事实上，这家公司的核心业务全是通过收购整合而形成的。
尽管有70%的大型并购最后都走向失败，格罗瑟相信，汤森路透会是那30%中的一个。
格罗瑟早年是专攻企业并购的律师，1993年9月，他加入路透，最早做的也是并购工作，对于并购的加减法和组合拳，格罗瑟再熟悉不过。从2003到2005年，他通过一项名为“快速前进”的计划，成功砍掉了路透80多个子公司及业务部门，产品数量从1300多个锐减至60个以下。
另一方面，汤姆森的历史简直就是一部企业并购的历史，事实上，这家公司的核心业务全是通过收购整合而形成的。
过去的经验当然不足以判断未来，两家公司流淌着变革的血液，却足以提振信心。
1930年，罗伊•汤姆森创立了汤姆森集团。1934年，他用2600美元买下了他的第一份加拿大报纸《提明斯出版》，此后，他收购了包括《泰晤士报》在内的数百家报纸，成就了汤姆森媒体集团。1976年，罗伊•汤姆森突然中风去世，他唯一的儿子肯尼斯•汤姆森接管了这个拥有180家报纸、160本杂志、28家电台和电视台，并涉足了能源及旅游行业的庞大帝国。
与汤姆森的低调不同，路透的声名可谓显赫。1850年，德国亚琛和布鲁塞尔之间尚未开通电报，曾在哈瓦斯社当过短期译员的保罗•朱利叶斯•路透便在亚琛建立办事处，为了比往返两地的火车更快，路透组建了一支由45只信鸽构成的传输队，被奉为人类传播史上的经典。
上世纪60 年代，路透开始技术转型，它与美国的一家计算机公司组建了合资企业，向它的用户提供股票的统计数据。它还借布雷顿森林体系取消固定汇率制之机，一跃成为外汇交易最大的中介机构。
世纪之交，两家老牌媒体集团都走到了最危险的时刻——汤姆森拥有的报纸开始纷纷遭遇经营上的困境，路透内部则暴露出了严重的问题，2002年，公司的亏损达到了2.6亿美元。
汤姆森开始了坚决的转型，围绕公司的战略重点——信息出版服务——来剥离和收购业务。2002年2月，汤姆森宣布出售它在加拿大和美国的百余种报纸，此后，汤姆森由消费者导向转向专业人士的B2B导向，它重新定义了市场，改进了产品开发战略并对定价模式进行了重大修改。
汤森路透国际法律法规业务的总裁兼COO海伦•奥威斯加入汤姆森的时候正赶上它的这次重大变革。“这条路是对的。”她在天津接受《英才》记者专访时说，“报纸这类东西，两天不看，没关系，丢掉就好了，我们的信息是律师、银行家、科学家这些专业人士的工具，他们不用，工作基本上没法往下做，我们之间的关系是非常紧密的。”
路透的变革同样惊险。格罗瑟刚刚加盟路透时，便开始推动路透朝互联网方向发展，公司的同事回忆说，在 1995 年的一次管理层会议上，格罗瑟“不停地提起这种名叫互联网的东西。”2001年，晋升为CEO的格罗瑟不遗余力地推动路透向网络转型。2005年，路透终于扭亏为盈，实现了四年来营业收入的首次增长，尽管增幅只有3%。
“你说1+1不会大于2吗？那要看谁来做，格罗瑟来做，做得到。”姚颂柏引述一组数据后表示。而像他这样对格罗瑟充满信心的人，在这家公司并不少见。
此外，汤森路透的董事长是汤姆森家族的第三代传人大卫•汤姆森。2005年，肯尼斯•汤姆森心脏病突发去世后，他继承了父亲的衣钵，对路透的收购是大卫•汤姆森上台后最大的动作，成功与否，至关重要。
在2006年汤姆森公司的年度报告上，大卫写道，父亲留给这家公司的遗产是“发现新机遇的决断力以及抓住机遇的勇气”。
他引用其父的话说——
“世界在改变，环境在改变，企业在改变，我们自己也在改变。所有的一切都在改变，只有这一点永恒不变”。
愿景 21世纪信息业为王
为了下一个150年，路透先是拥抱了网络，现在，它与汤姆森抱作一团。
随着办公室的合并（比如，英国伦敦的办公室由原来的24个合并成了10个）、员工的裁减（由于合并产生职位重合,2008年全球裁员的数字是1500人）等整合工作的深入，汤姆森与路透合并的协同效益可能将在2009年得以体现。汤森路透预计，在合并完成后三年，这笔交易每年将节省5亿美元的成本。在过去的5年里，格罗瑟曾经为路透削减了18亿美元成本。
除了降低物业的成本、减少产品的品种之外，汤森路透还在摸索跨部门的内容整合，向客户兜售更多的服务。举例来说，路透社的新闻就已经被用到了汤森路透出品的法律、科技、医疗卫生等产品上。也就是说，一位通过Westlaw研究一起与煤工尘肺有关案件的律师，如今不仅可以得到汤姆森科技提供的关于这种疾病的诸多信息，还可以得到路透社关于这种疾病的诸多报道。