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摘 要：我国民营经济的发展过程中一个主要的制约因素是管理模式和管理制度的僵化与落后， 本文分析了民营企业发展过程中管理模式的演变路径， 指出了家族式民营企业管理中存在的问题。阐述了民营企业在产权制度、人力资源开发、决策机制、激励机制、企业文化等方面进行创新的具体思路。
关键词：民营企业；家族式管理；管理模式；制度创新
我国民营企业己成为我国国民经济发展的助推器和新亮点。与此同时，随着市场竞争的进一步加剧以及管理理论和管理模式理论的发展，我国企业管理模式正在发生深刻的变革。企业的不仅要关心企业短期的利益，更要适时地调整企业的管理模式推动企业进一步发展进而做到基业常青。因此如何在现实生活中做出创新及调整时刻牵动着我国经济的发展和利益相关者的心。基于此考虑，本文拟从管理制度创新的角度探讨民营企业的管理模式创新，以期对促进我国民营企业管理效率，增强民营企业的竞争力有所裨益。
1 目前我国民营企业管理模式的存在的问题现。
1.1 股权分配不均企业股权单一，决策缺乏必要的约束。
民营企业股权大多属于创业者个人或几个家族成员手里，企业管理高度集权，老板独裁，企业工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落，不能做到人尽其才。目前，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东所占比例高达66%左右，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟占有相当比重，大约占14%，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右。这种股权分配不均直接造成了员工的不满情绪，在这样的氛围下工作积极性必然很差。这种资金结构和股权分配形式，导致了民营企业管理的家族化，企业的主要管理者都是家庭的主要成员其他利益相关者很难在企业有一席之地，所以，在这样结构的企业，其他利益相关者的利益很少能够得到保障。
1.2 决策机制不健全，缺少科学的决策机制。
管理既是一门科学，也是一门运用权力进行决策的艺术。权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益，反之，则适得其反。在我国民营企业的经营管理中，一方面，家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中，“家长制”和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示，“企业重大决策仍由企业主本人作出的为62.9%，由总经理作出的为22.42%，由部门负责人作出的为11.72%；由企业主和总经理共同作出的为9%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%。在财务决策中，由企业主本人作出的为33.75%，由总经理作出的为33.57%，由部门负责人作出的为32.67%；由企业主和总经理共同作出的为5%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为7.7%”。另一方面，由于家族式企业管理者的素质比较低，文化程度不高，缺乏应有的管理知识，常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理，缺少一套科学的决策机制。此外，随着企业内外部环境的变化，信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验，企业难以适应复杂多变的市场环境，给企业生存带来风险。
1.3 企业文化建设不够重视。
民营企业由于初期创业的艰难，使得企业只注重企业硬件的建设，比如企业的技术，产品等，大多数民营企业对企业文化的重视程度不够。但是，企业文化的建设对民营企业的推进起到很大的作用。由于民营企业老板的自身文化程度不高，对企业文化的重要性更是认识不足，因此对企业文化缺乏引導和建设，企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部没有形成统一的价值观。
2 我国民营企业管理模式的创新方向
2.1 产权制度创新
民营企业产权单一不利于民营企业的发展。民营企业实行多元化的产权结构不仅可以聚集更多的社会资本， 在一定程度上解决家族式企业资金瓶颈问题， 使企业以较低的资本成本获得规模经济效益；还可以引入更多的外部智力， 使企业的许多重大经营决策更加民主和透明， 减少决策失误的概率。具体来说：一是通过增资扩股、出让产权、资产转让等形式引入外部投资者， 实现产权多元化；二是尝试实行“双产权制度”， 即建立物力资本产权与人力资本产权并存， 二者相互结合、相互匹配、和谐共存的产权制度和形式。这种产权制度是与现代经济发展中人力资本或智力资本的重要作用密切相关的， 它需要企业拿出一部分股份给那些对企业发展作出重大贡献的人才， 使他们不仅能获得工薪收入也能从企业资本增值上获得差额收入， 使人力资本成为企业的真正股东， 也就是企业的实际上的产权主体；三是通过合作经营的方式
2.2 集权与分权相统一，注重员工的权力，采用职工参与
企业不是孤立的，它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力，根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与，企业人性化管理是一种全员参与的管理，它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。对企业经营者来讲，重要的是把授权搞好，让每位员工都享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有被授权的感觉。只有尊重员工、信任员工，充分
2.3 培养员工的积极人性
在民营企业文化上倡导，培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的民营企业精神。只要民营企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的民营企业精神就是实质意义上的民营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，民营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，在员工自身的不断提升的基础上，企业对产品、技术、服务和其他管理方面不断创新，并从人的本质特性上提炼民营企业精神。
参考文献
[1]尹作亮.我国民营企业管理模式及其制度创新研究[J].中央财经大学学报.2009.
[2]焦娜. 我国民营企业管理模式研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学.2007.
作者简介：曹成日（1958-），男，大学，高级经济师，从事企业管理工作。
关键词：民营企业；家族式管理；管理模式；制度创新
我国民营企业己成为我国国民经济发展的助推器和新亮点。与此同时，随着市场竞争的进一步加剧以及管理理论和管理模式理论的发展，我国企业管理模式正在发生深刻的变革。企业的不仅要关心企业短期的利益，更要适时地调整企业的管理模式推动企业进一步发展进而做到基业常青。因此如何在现实生活中做出创新及调整时刻牵动着我国经济的发展和利益相关者的心。基于此考虑，本文拟从管理制度创新的角度探讨民营企业的管理模式创新，以期对促进我国民营企业管理效率，增强民营企业的竞争力有所裨益。
1 目前我国民营企业管理模式的存在的问题现。
1.1 股权分配不均企业股权单一，决策缺乏必要的约束。
民营企业股权大多属于创业者个人或几个家族成员手里，企业管理高度集权，老板独裁，企业工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落，不能做到人尽其才。目前，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东所占比例高达66%左右，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟占有相当比重，大约占14%，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右。这种股权分配不均直接造成了员工的不满情绪，在这样的氛围下工作积极性必然很差。这种资金结构和股权分配形式，导致了民营企业管理的家族化，企业的主要管理者都是家庭的主要成员其他利益相关者很难在企业有一席之地，所以，在这样结构的企业，其他利益相关者的利益很少能够得到保障。
1.2 决策机制不健全，缺少科学的决策机制。
管理既是一门科学，也是一门运用权力进行决策的艺术。权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益，反之，则适得其反。在我国民营企业的经营管理中，一方面，家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中，“家长制”和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示，“企业重大决策仍由企业主本人作出的为62.9%，由总经理作出的为22.42%，由部门负责人作出的为11.72%；由企业主和总经理共同作出的为9%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%。在财务决策中，由企业主本人作出的为33.75%，由总经理作出的为33.57%，由部门负责人作出的为32.67%；由企业主和总经理共同作出的为5%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为7.7%”。另一方面，由于家族式企业管理者的素质比较低，文化程度不高，缺乏应有的管理知识，常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理，缺少一套科学的决策机制。此外，随着企业内外部环境的变化，信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验，企业难以适应复杂多变的市场环境，给企业生存带来风险。
1.3 企业文化建设不够重视。
民营企业由于初期创业的艰难，使得企业只注重企业硬件的建设，比如企业的技术，产品等，大多数民营企业对企业文化的重视程度不够。但是，企业文化的建设对民营企业的推进起到很大的作用。由于民营企业老板的自身文化程度不高，对企业文化的重要性更是认识不足，因此对企业文化缺乏引導和建设，企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部没有形成统一的价值观。
2 我国民营企业管理模式的创新方向
2.1 产权制度创新
民营企业产权单一不利于民营企业的发展。民营企业实行多元化的产权结构不仅可以聚集更多的社会资本， 在一定程度上解决家族式企业资金瓶颈问题， 使企业以较低的资本成本获得规模经济效益；还可以引入更多的外部智力， 使企业的许多重大经营决策更加民主和透明， 减少决策失误的概率。具体来说：一是通过增资扩股、出让产权、资产转让等形式引入外部投资者， 实现产权多元化；二是尝试实行“双产权制度”， 即建立物力资本产权与人力资本产权并存， 二者相互结合、相互匹配、和谐共存的产权制度和形式。这种产权制度是与现代经济发展中人力资本或智力资本的重要作用密切相关的， 它需要企业拿出一部分股份给那些对企业发展作出重大贡献的人才， 使他们不仅能获得工薪收入也能从企业资本增值上获得差额收入， 使人力资本成为企业的真正股东， 也就是企业的实际上的产权主体；三是通过合作经营的方式
2.2 集权与分权相统一，注重员工的权力，采用职工参与
企业不是孤立的，它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力，根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与，企业人性化管理是一种全员参与的管理，它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。对企业经营者来讲，重要的是把授权搞好，让每位员工都享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有被授权的感觉。只有尊重员工、信任员工，充分
2.3 培养员工的积极人性
在民营企业文化上倡导，培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的民营企业精神。只要民营企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的民营企业精神就是实质意义上的民营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，民营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，在员工自身的不断提升的基础上，企业对产品、技术、服务和其他管理方面不断创新，并从人的本质特性上提炼民营企业精神。
参考文献
[1]尹作亮.我国民营企业管理模式及其制度创新研究[J].中央财经大学学报.2009.
[2]焦娜. 我国民营企业管理模式研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学.2007.
作者简介：曹成日（1958-），男，大学，高级经济师，从事企业管理工作。