说到全球顶尖品牌，首当其冲就会想到耐克，耐克的品牌力量成了许多企业品牌经营的动力和梦想。
　　国内运动品牌李宁在业务模式、市场定位和营销手法方面都与耐克非常的相似。首先，李宁采用了耐克首创的“虚拟经营”模式，将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务；其次，从2003年底开始，李宁将品牌推广的轴心转向了耐克和阿迪达斯占据的高端市场，并在2004年初制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋；第三，李宁在市场推广方面也和耐克类似，主要采用明星代言和广告的方式，与奥尼尔、达蒙·琼斯等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等国奥运代表队签订了品牌代言人合约。
　　耐克一直都是中国和全世界运动品牌的模仿对象，耐克创始人兼CEO菲尔·奈特曾说：“要想打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”除了最容易复制的“明星代言”的营销模式和“虚拟经营”模式，耐克品牌经营的优势到底体现在哪些地方?保持持久竞争力的诀窍究竟是什么?李宁从国际巨头身上真正学到什么呢?
　　其实，这些问题同样适用于许多现阶段的中国品牌，经历了生存考验期后，我们应该怎样打造一个真正具有持久生命力的“活的品牌”?怎样应对已经变平的世界，成为一个全球品牌?已经成为企业品牌开发和管理面临的新的迫切挑战。
　　《凯洛格品牌论》集美国西北大学凯洛格商学院市场营销系教师和众多企业高层管理者的智慧，不仅包含营销系教师总结出的成功进行品牌开发的方法，还包括了市场领导者们现身说法介绍它们进行品牌开发和市场营销的实际工作经验。联系现阶段中国企业品牌开发管理的迫切需要，本文撷取书中几个重要观点，希望能够管中窥豹。
　　
　　品牌组合战略
　　
　　有一定基础的企业为了市场延伸和产品延伸的需要，往往同时拥有多个品牌，以满足不同消费群的需要。比如海信收购科龙以后，海信集团开始“海信”、“科龙”、“容声”三大品牌同时运作。管理品牌组合或者管理一组不同的品牌，将是许多已经成功开发出一个品牌的中国企业面临的另一个层次的挑战。
　　从全球来看，品牌组合战略也越来越受到公司的关注和重视，耐克就拥有耐克、乔丹和匡威等品牌。但是，对一个品牌的最佳决策也许对于另外一个品牌来讲就不是最佳决策了，制订一个成功的品牌组合战略需要平衡好品牌组合中的各种关系并做出艰难的选择。
　　《品牌组合战略》一文提出了成功构建品牌组合的五个关键要素：创建并延伸核心品牌；将品牌加入品牌组合之中以表达主要的发展机会；实现清理弱势而多余的品牌；使事情尽可能简单；取得公司高层管理者的支持。
　　在公司的品牌组合中增加一个新品牌，如何评价其是否合适?一个公司必须要做好下面三件事情：第一，必须要保证新打造的品牌与公司当前品牌组合中现有的品牌截然不同；第二，必须能够确信品牌具有积极的财务回报率；第三，必须要保证组织有资源对新打造的品牌进行管理。
　　另外，清理品牌也是管理品牌组合工作的一个重要组成部分，清理品牌组合中弱势而多余的品牌可以帮助那些强势的品牌更快地成长。2000年联合利华兼并了贝斯特食品公司之后，公司拥有了1600多个不同的品牌。联合利华启动了一个叫做“成长之路”的品牌组合清理项目，把品牌数量从1600多个减少到400个，然后把资源、时间和注意力都集中到剩下的有前途的品牌上，目的是要建立一个巨大而高效的品牌组合。“这个‘成长之路’品牌组合清理计划保留品牌的基础是产品创新和核心品牌开发。”
　　一个公司为了品牌的繁荣和发展，必须勇敢地应对品牌组合所提出的挑战，因为公司卓越的财务结果不是来自于强大的品牌，而是来自强大的品牌组合。将华源收入囊中的华润最近再下一城，成为入主三九的最终胜出者，多个医药品牌如何组合，能否组合成功，成为华润能否在医药板块取得巨大成就的一个关键因素。
　　
　　打造一个全球的品牌
　　
　　近几年来，对于许多中国公司来说，“全球化”成为最热门的词汇：海尔美国建厂、联想并购IBM的PC业务、华为的海外收入超过本土市场等等。打造一个全球性品牌已经成为公司的一个重要发展途径。
　　打造一个全球品牌所面临的最大挑战是要平衡全球品牌开发最佳实践和各地品牌开发最佳实践两者之间的关系，目标是要用地方的定制化来补充全球的标准化。
　　但是，迄今为止还没有一个有效的办法来识别和确定全球品牌开发和地方品牌开发之间的平衡，企业必须使全球和各地的因素实现最优化并找到能够适合自己的平衡点。
　　卡夫食品公司全球市场营销和品类开发总裁贝齐·霍尔登在《打造一个全球品牌》一文中谈到品牌全球化和本地化的关系时用“全球最佳，地方最棒”来厘定两者的平衡：产品或服务以及他的独特品牌定位应该是全球驱动的，并适应各个地方的不同情况。对品牌进行全球监控将会保证我们品牌开发的一致性。与此同时，在产品价格、分销渠道和整合营销方面，公司应该根据各个地方的不同情况，采取更加灵活的方式以表达地方的需求。
　　卡夫食品公司的奥利奥品牌提供了一个非常典型的案例。奥利奥的核心消费者是非常珍惜和欣赏家庭团聚瞬间的妈妈们。其品牌理念是，只有奥利奥才能把一个非常普通的家庭团聚瞬间转变成一种特殊有趣的关系。于是，公司围绕父母教育他们的子女如何吃一个奥利奥品牌的曲奇饼干开展了打造品牌的活动，向他们传递着“拧一拧、舔一舔和泡一泡”传统的品牌概念。但在中国市场上，奥利奥并不是秉承与过去完全相同的一代一代传递下去的传统方式，而是注重与消费者之间的互动，在广告中描绘了一个小男孩教他的爸爸如何吃奥利奥的场面。同时，奥利奥所有最成功的广告都一致性地集中在吃奥利奥饼干的不同方法上，尤其集中在奥利奥与牛奶之间的关联上。
　　而当卡夫食品公司进入一个新市场时，首先是购买一个主流品牌或者一个有价值的品牌，然后把其全球品牌引入这个市场作为一种更有激励性的品牌。文中以卡夫食品进入俄罗斯市场为例做了阐述，其实卡夫食品进入中国市场也是采用相同的例子，其在中国市场上市场占有率颇高的“太平饼干”就是从香港马氏家族手中收购过来的本土品牌，并成为市场上的一个主流品牌，使得卡夫食品在饼干市场上占据了非常有力的地位。然后，卡夫再把其旗下的全球品牌引入中国市场，确保其“全球最佳，地方最棒”的策略得以成功实施。
　　
　　内部品牌开发
　　
　　一个品牌是一个公司面向市场所做出的一种承诺。因此公司品牌活动的对象基本上集中在消费者、供应商、政府和社会公众等等方面，特别常见的情况是，许多公司在创建品牌时都往往忽略了成功实施品牌承诺最重要的一群参与者—公司的员工。在公司往往只从市场的角度来看待品牌开发，并将侧重点往往放在品牌的标识、广告和品牌活动的规划方面，最后的结果是，公司耗费大量的人力、物力和资源用于品牌的定位和对市场做出的承诺，由于公司的员工没有很好理解公司的意图，无法起到桥梁的作用，公司的巨大花费被这些员工所传递的令人失望的品牌体验所抵消，甚至无功而返。
　　在本书第20章《内部品牌开发》一文中，作者讲述了UPS2003年重新定义品牌的过程中如何进行内部品牌开发。
　　公司开发出一个内部时尚宣传语：“一个公司、一个愿景、一个品牌”。在品牌正式推出的那一天，公司举行了一个品牌推出揭幕仪式，而且公司所有员工都收到一个带有新设计的公司徽标的别针礼物盒、一封来自公司董事长的贺信和一个新品牌介绍文件。这个介绍文件解释了公司品牌转变的目的，并重点对企业和品牌的战略进行了介绍。另外，公司的每个工作团队都举行了专门的品牌讨论会，许多团队还开始联合探索他们如何才能对品牌战略的成功实施贡献自己的力量。
　　通过这样一些内部品牌创新活动，公司创造了一种组织气氛，强调组织的成功而非各部门的成功。2003年，在内部品牌活动推出之前，员工不承认需要在业务单元之间架起一座桥梁，或者一直都不为顾客贡献合作性的解决方案。在2005年，为了给顾客开发出同步的解决方案，公司所有的员工都表现出探索和发现新方法的个人责任感和使命感，让顾客享受到最佳解决方案和品牌体验。UPS前董事长吉姆·凯利总结这个过程时说：“一个活的品牌承诺不仅仅来自于使命的描述，或者产品的差异化，或者低价，或者清爽的徽标。他应该是公司企业文化和员工交集的结果。”
　　中国的企业中，内部品牌开发做得出色的还较鲜见，但是随着企业开始认识到员工满意度和顾客满意度同样重要，前者往往会成就后者，内部品牌开发就受到越来越多的重视。近几年颇受关注的“最佳雇主”调查，除了企业人力资源管理和企业公众形象的作用之外，也间接地做了内部品牌开发的工作。即便如此，还是希望越来越多企业真正重视内部品牌开发。
　　《凯洛格品牌论》一书对许多当前中国企业亟待讨论的品牌开发问题做了很好的阐释，抛砖引玉，原书更多精彩希望能给你带来美好而有用的阅读体验。