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大陆营收升至50% 提高产品市占率
向市场导向转变的明基,经过洪汉青在管理架构、经营理念、管道模式等方面的改革,开始以业绩为主,快速抢占消费电子业市场份额。
每天8点钟上班的洪汉青,习惯了6点就起床发工作邮件给同事,开启了大陆明基一天的紧张工作节奏。
自从2008年7月份,急性子的他以「救火队长」身份外派到大陆任职明基中国营销总部总经理后,从苏州总部到各地分公司,明基像被上足了发条似的,进入洪氏「市场派」时代,以业绩为导向,在市场上快速运转起来,并逐渐走出了业绩低谷。
「快」吃「慢」 以速度抢占份额
「以前是讲大吃小,现在是快吃慢。」
不论是在IBM的16年,还是在明基的这四年,洪汉青的经营理念都是「要快」。「我一直跟同仁们沟通说,明基是规模比较大的公司,但不能有大公司的官僚,而是要有小公司的弹性与效率,那样机会就多,又大又快,就天下无敌。」
根据他的观察,电子消费业就是比速度的动态市场,销售每时每刻都在进行,比明基大的企业有很多家,「如果人家在规模与速度上都比我们大、快,到时候拿什么跟人家打?只有保持弹性与速度,才能把优势建立起来。」这亦是他想建立的中国明基特色。
而要想抓住市场节奏,明基也惟有以最快速度去了解终端客户,从产品研发、工厂运作到物流都要一路领先对手,遵循工厂导向的明基正逐渐朝着市场导向转变。要么提速,要么退出市场。如果不能领先,也至少不要落后,这是洪汉青的底线。他认为终端客户就是火车头,明基必须追着火车一直往前跑才能稳占市场。
为了保持公司在「弹性与效率」理念上的一致性,洪汉青重塑了明基的公司文化,将新精神改为「简单、朴素、迅速、确实」。此外,亦优化组织结构,改组成产品本部、大型管道兼电子商务事业处、营销事业本部、运营本部四个部门。
在苏州总部的明基干部在过去的一年多里,经过洪汉青的「震撼教育」,开始明白这位老总的要求与理念,在外地分公司的主管亦要通过内部轮调,到总部接受一至两个月的工作。「把他们轮调来当我的特助,一起开会,或是安排临时的任务,让他们知道总部做出的决策是怎么回事,回去后就会落实到区域。」
拓管道平衡布局大陆市场
明基亦在管道上进行大刀阔斧的变革。
在全球市场上,明基已建立包括大陆、欧洲、北美洲及拉丁美洲与亚太在内的五大业务区,共在28个国家地区设立43个营运据点。其中在大陆的管道上,IT卖场占了高达99%的比例。
洪汉青任职后,决定将大陆管道进行平衡布局。在2008年引入各自负责不同产品线的佳杰和紫光两家大陆总代理外,更是大力拓展出卖场直供、电视购物、网上购物等新型管道,拉高在商超或新型管道的营收比重,相对的,营业额总量随着上涨。
他解释说:「大陆的市场很大,不让营收总量太过集中在某个范围内。如果不先布局的话就丧失先机,把未来该走的管道提前走了,取得一个平衡的发展,这样的多元化的模式对明基来说会比较健康。」
比如在商超部分,明基继续与同是来自台湾的零售业品牌大润发进行合作,在其门店设立专区,依附于大润发强劲的拓展能力,跟随其把产品卖到所到之处。在与大润发的合作中,曾经最高一个月做到2千多万(人民币,下同)的营业额,预计2009年至少会达到2～3亿的营收。「我们合作得很好,所以恨不得他的店开得更快一点。」
明基也是湖南电视购物节目快乐购的重要供货商,在其频道2008年的销量排名上排位第二名,明基数码相机亦创造了一个月卖出超过1万部的记录。这令洪汉青发现,在大陆布局管道时需要观察得更细,以免错失市场。
除了在管道方式上进行变革,明基开始加强对大陆北方地区市场的重视。「明基品牌效应在华东比较高,越往北方越弱。」其中在北京地区,显示器在之前一个月卖不到6000台,但在加强人力、整顿管道后,数量拉高到每月15000台左右。
业绩导向销售显著上升
洪汉青亦要求大陆各区的分公司汇报当天的销售资料,并在每天6点之前发回到营销总部,「大概在晚上8、9点左右我就可以看到明基当天在大陆的销售情况,随时掌握市场动态。哪个区卖得好,哪个区卖得不好,要有奖罚。」
把销售数据当睡前「安眠药」的他认为,如果某个区域有两三天的销售情况都不理想,就应该马上警觉,分析原因。「就当前情况看来,毕竟金融危机还没过,应该要保持紧张气氛。」
在市场策略上,明基亦在他引领下,开始以业绩为导向,拿销售数据说话,并用产品在当地市场占有率取代每年成长率的标杆。他很清楚:如果今天明基的产品多卖出一台,就意味着竞争对手少卖一台,「消费电子业竞争太激烈了,同业都在抢,谁先快,就先抢到市场。」除了比市占率外,同时亦要比较与对手排名之间的差距,不能超过3%。
在经过各方面的调整之后,明基从2008年下半年开始发力,业绩不断提高,各产品线市占率亦大幅上升。
在洪汉青到任时曾立下目标:明基大陆占全球的营收从目前的30%提高到50%;两年内,液晶显示器、投影仪达到市场占有率第一,笔记本电脑拿下5%的市场份额、数码相机拿下10%。
2008年,明基电通全球营收15.4亿美元,其中,大陆营收占了近三成的比例。在大陆市场上,2009年第一季度,明基投影机销量突破1.6万台,市场占有率高达14.7%,排名第一;Netbook上网本市场占有率亦升至第四名,液晶显示器也在前三名,有超前亦有落后,基本完成了第一阶段的目标。
四面竞争品牌影响力取胜
尽管在营收与市场占有率交出一张漂亮的成绩单,但在不同产品线均有存在劲敌的竞争局面令主张「市场派」的洪汉青不敢掉以轻心。他分析说,明基在计算机相关产品方面的竞争对手,在国际大厂中有HP、DELL、东芝、三星,台湾品牌则是「双A」:ACER宏碁与ASUS华硕、大陆本土的有联想等。
此外,依靠友达的资源优势,明基的液晶电视在大陆市场将东山再起,目前已经在上海、江苏、浙江、福建「四省一市」推出,销量即将破万。竞争对手就比较偏向于本土厂家如TCL、海信、创维、长虹等,这些本土巨头的总市占率近7成以上。「各个产品线都有『敌人』,如果明基的速度不快,严重的话基本没有立足之地。」
但亦有令他颇为自信的竞争。他继续介绍,明基的投影机几乎是在全日系及联想、宏碁、优派等强劲对手的包围中,以14.7%拿到第一名的市占率,「明基的目标是冲到20%的市占率。」
液晶显示器与上网本在大陆的排名都靠近前位,最近明基数码相机的销量大增,最大的竞争对手就是大陆本土品牌「爱国者」,但他表示,「明基是大中华区品牌,所以很有信心能打败它。」
在未来两年,明基的目标亦十分明确:品牌力再上一个台阶,同时继续将重心放在营销方面,变成在大陆消费电子市场深具影响力的品牌——「让消费者要买电子产品的时候,自然就会想到选择明基。」
向市场导向转变的明基,经过洪汉青在管理架构、经营理念、管道模式等方面的改革,开始以业绩为主,快速抢占消费电子业市场份额。
每天8点钟上班的洪汉青,习惯了6点就起床发工作邮件给同事,开启了大陆明基一天的紧张工作节奏。
自从2008年7月份,急性子的他以「救火队长」身份外派到大陆任职明基中国营销总部总经理后,从苏州总部到各地分公司,明基像被上足了发条似的,进入洪氏「市场派」时代,以业绩为导向,在市场上快速运转起来,并逐渐走出了业绩低谷。
「快」吃「慢」 以速度抢占份额
「以前是讲大吃小,现在是快吃慢。」
不论是在IBM的16年,还是在明基的这四年,洪汉青的经营理念都是「要快」。「我一直跟同仁们沟通说,明基是规模比较大的公司,但不能有大公司的官僚,而是要有小公司的弹性与效率,那样机会就多,又大又快,就天下无敌。」
根据他的观察,电子消费业就是比速度的动态市场,销售每时每刻都在进行,比明基大的企业有很多家,「如果人家在规模与速度上都比我们大、快,到时候拿什么跟人家打?只有保持弹性与速度,才能把优势建立起来。」这亦是他想建立的中国明基特色。
而要想抓住市场节奏,明基也惟有以最快速度去了解终端客户,从产品研发、工厂运作到物流都要一路领先对手,遵循工厂导向的明基正逐渐朝着市场导向转变。要么提速,要么退出市场。如果不能领先,也至少不要落后,这是洪汉青的底线。他认为终端客户就是火车头,明基必须追着火车一直往前跑才能稳占市场。
为了保持公司在「弹性与效率」理念上的一致性,洪汉青重塑了明基的公司文化,将新精神改为「简单、朴素、迅速、确实」。此外,亦优化组织结构,改组成产品本部、大型管道兼电子商务事业处、营销事业本部、运营本部四个部门。
在苏州总部的明基干部在过去的一年多里,经过洪汉青的「震撼教育」,开始明白这位老总的要求与理念,在外地分公司的主管亦要通过内部轮调,到总部接受一至两个月的工作。「把他们轮调来当我的特助,一起开会,或是安排临时的任务,让他们知道总部做出的决策是怎么回事,回去后就会落实到区域。」
拓管道平衡布局大陆市场
明基亦在管道上进行大刀阔斧的变革。
在全球市场上,明基已建立包括大陆、欧洲、北美洲及拉丁美洲与亚太在内的五大业务区,共在28个国家地区设立43个营运据点。其中在大陆的管道上,IT卖场占了高达99%的比例。
洪汉青任职后,决定将大陆管道进行平衡布局。在2008年引入各自负责不同产品线的佳杰和紫光两家大陆总代理外,更是大力拓展出卖场直供、电视购物、网上购物等新型管道,拉高在商超或新型管道的营收比重,相对的,营业额总量随着上涨。
他解释说:「大陆的市场很大,不让营收总量太过集中在某个范围内。如果不先布局的话就丧失先机,把未来该走的管道提前走了,取得一个平衡的发展,这样的多元化的模式对明基来说会比较健康。」
比如在商超部分,明基继续与同是来自台湾的零售业品牌大润发进行合作,在其门店设立专区,依附于大润发强劲的拓展能力,跟随其把产品卖到所到之处。在与大润发的合作中,曾经最高一个月做到2千多万(人民币,下同)的营业额,预计2009年至少会达到2～3亿的营收。「我们合作得很好,所以恨不得他的店开得更快一点。」
明基也是湖南电视购物节目快乐购的重要供货商,在其频道2008年的销量排名上排位第二名,明基数码相机亦创造了一个月卖出超过1万部的记录。这令洪汉青发现,在大陆布局管道时需要观察得更细,以免错失市场。
除了在管道方式上进行变革,明基开始加强对大陆北方地区市场的重视。「明基品牌效应在华东比较高,越往北方越弱。」其中在北京地区,显示器在之前一个月卖不到6000台,但在加强人力、整顿管道后,数量拉高到每月15000台左右。
业绩导向销售显著上升
洪汉青亦要求大陆各区的分公司汇报当天的销售资料,并在每天6点之前发回到营销总部,「大概在晚上8、9点左右我就可以看到明基当天在大陆的销售情况,随时掌握市场动态。哪个区卖得好,哪个区卖得不好,要有奖罚。」
把销售数据当睡前「安眠药」的他认为,如果某个区域有两三天的销售情况都不理想,就应该马上警觉,分析原因。「就当前情况看来,毕竟金融危机还没过,应该要保持紧张气氛。」
在市场策略上,明基亦在他引领下,开始以业绩为导向,拿销售数据说话,并用产品在当地市场占有率取代每年成长率的标杆。他很清楚:如果今天明基的产品多卖出一台,就意味着竞争对手少卖一台,「消费电子业竞争太激烈了,同业都在抢,谁先快,就先抢到市场。」除了比市占率外,同时亦要比较与对手排名之间的差距,不能超过3%。
在经过各方面的调整之后,明基从2008年下半年开始发力,业绩不断提高,各产品线市占率亦大幅上升。
在洪汉青到任时曾立下目标:明基大陆占全球的营收从目前的30%提高到50%;两年内,液晶显示器、投影仪达到市场占有率第一,笔记本电脑拿下5%的市场份额、数码相机拿下10%。
2008年,明基电通全球营收15.4亿美元,其中,大陆营收占了近三成的比例。在大陆市场上,2009年第一季度,明基投影机销量突破1.6万台,市场占有率高达14.7%,排名第一;Netbook上网本市场占有率亦升至第四名,液晶显示器也在前三名,有超前亦有落后,基本完成了第一阶段的目标。
四面竞争品牌影响力取胜
尽管在营收与市场占有率交出一张漂亮的成绩单,但在不同产品线均有存在劲敌的竞争局面令主张「市场派」的洪汉青不敢掉以轻心。他分析说,明基在计算机相关产品方面的竞争对手,在国际大厂中有HP、DELL、东芝、三星,台湾品牌则是「双A」:ACER宏碁与ASUS华硕、大陆本土的有联想等。
此外,依靠友达的资源优势,明基的液晶电视在大陆市场将东山再起,目前已经在上海、江苏、浙江、福建「四省一市」推出,销量即将破万。竞争对手就比较偏向于本土厂家如TCL、海信、创维、长虹等,这些本土巨头的总市占率近7成以上。「各个产品线都有『敌人』,如果明基的速度不快,严重的话基本没有立足之地。」
但亦有令他颇为自信的竞争。他继续介绍,明基的投影机几乎是在全日系及联想、宏碁、优派等强劲对手的包围中,以14.7%拿到第一名的市占率,「明基的目标是冲到20%的市占率。」
液晶显示器与上网本在大陆的排名都靠近前位,最近明基数码相机的销量大增,最大的竞争对手就是大陆本土品牌「爱国者」,但他表示,「明基是大中华区品牌,所以很有信心能打败它。」
在未来两年,明基的目标亦十分明确:品牌力再上一个台阶,同时继续将重心放在营销方面,变成在大陆消费电子市场深具影响力的品牌——「让消费者要买电子产品的时候,自然就会想到选择明基。」