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【摘 要】 绩效考核是运用特定的指标和标准，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及对企业的贡献或价值进行评估，其结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，是一种有效的企业管理手段。当前很多企业在绩效考核实施中存在困难，本文针对工程设计单位设计人员这一特定群体，分析了目前绩效考核中存在的几类问题，并提出具体的解决措施。
【关键词】 工程设计人员；绩效考核；存在的问题；措施
工程设计单位属于知识密集型企业，核心竞争力是拥有专业技术知识的设计人员。建立有效的绩效考核制度，可调动设计人员的积极性、创造性，提高设计人员的凝聚力，保持人才队伍的稳定，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。而工程设计主要依靠专业技术知识、工作经验，充满开创性和创新性，工程过程难于监控，工作成果难以衡量，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，分割比较困难，如何建立有效的绩效考核制度，存在很多需要探讨的问题。结合实际工作中的应用，谈谈对考核绩效考核的一些看法。
一、绩效考核中存在的问题及原因
1、考核制度、考核指标、考核标准问题
（1）考核制度不完善，定位模糊。考核作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，但很多企业考核体系不够健全、考核制度不完善，考核定位模糊。特别是针对工程设计人员的考核，通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识，仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核。有的单位考核内容千篇一律，针对性不强；有的单位考核内容片面，缺乏客观性；有的单位考核类别繁多，各层次考核重点不明确，互相交叉、互相矛盾。
（2）评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使用考核的指标，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性，最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩或以偏概全等，无法正确评价员工的真实工作绩效。
（3）绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效考核标准是与工作密切相关的客观性指标。绩效考核标准不严谨，就无法得到客观的绩效考核结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。
2、考核周期问题
考核周期是指员工接受考核工作的间隔时间长短，也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。
3、考核客观性、真实性和准确性的问题
（1）考核者的心理偏差。在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。常见的问题有以下几种。
“以偏概全”对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价；
“从众心理”评价意见受其他考核人员影响，作出符合多数人意见的考核结果；
“个人偏见”考核者由于经验、教育、世界觀、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。
“居中倾向”在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。“偏松与偏紧倾向”有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而另一些主管人员却倾向于较低的评价。
“对比误差”由于考核者对某一员工的评价受到之前的考核结果的影响而产生的。
“近因效应”考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。
（2）考核人员的来源单一。在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
4、绩效考核沟通与反馈的问题
（1）考核者与被考核者缺乏有效地沟通。沟通不仅指考核完成后的反馈，还指在考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
（2）考核结果无反馈。为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是考核的基本原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
二、完善绩效考核制度的措施
1、制定完善的考核制度、科学的考核指标、明确的考核标准
（1）建立多层次、全方位、有针对性的考核体系，制定完善的考核制度。考核体系、考核制度是考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。工程设计单位，针对工程设计人员的考核可考虑项目考核、部门考核、单位考核三个层次，三个层次考核实现全覆盖，又各有侧重。可以达到全方位考核的效果，有针对性的考核要求。
（2）制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，结合工程设计人员的特点，建立科学的、合理的、有针对性的指标体系。针对工程设计人员的三个层次考核，考核侧重点不同，考核指标也不同。项目考核重点是安全、质量、成本、工期等指标；部门考核重点是工作岗位、工作态度、工作量、工作质量、出勤率等指标；单位考核重点是专业技能、学习创新能力、解决问题能力等指标。 （3）各项考核指标建立明确的评判标准，具有可操作性。定性考评与定量考核结合起来，定量考核的指标，用数据说话，以理服人。汇总计算时，各项考核指标按权重累加的传统方式，可以考虑改为累乘的计算方式，显现每一项指标的重要性，特别是考核与分配结合时尤为重要。比如：部门考核成绩=工作岗位考核分*工作态度考核分*工作量考核分*工作质量考核分*出勤率，各项指标在最终考核成绩中的作用均得到了充分的体现。
2、选择合理的考核周期、考核时间点
考评周期受到奖金发放周期、工作任务周期、工作的性质等很多因素影响，考核时间点也对考核效果起到比较关键的作用。不同的考核需要不同的考核周期，其实考核周期的设置于与考核的内容有关，应结合各类别考核的重点，在关键性的结果应该出现的时候进行考核。项目考核以一个项目或一个项目阶段作为一个考核周期，在项目完成或阶段工作完成后一周内完成考核工作；部门考核结合分配，一个月作为一个考核周期，每月10日前完成前上月考核工作；单位考核重点考虑能力方面，需要较长周期的积累，一年作为一个考核周期，每年1月份进行上一年度考核。
3、应用了全视角绩效考核系统，建立考核人员培训制度、考核监督员制度。
（1）选用较为客观的考核者来进行绩效考核工作，是使考核客观化的一个重要组成部分。一般情況下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。应用全视角绩效考核系统，即360°绩效考核体系。通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客等）从不同的角度考核，从而完成全方位、准确的考核。项目考核由总体设计负责人担任组长，各专业设计负责人担任组员；部门考核由部门负责人担任组长，组员在3～5人，不固定，由组长指定，优先考虑部门其他负责人以及考核周期内主要生产任务的项目负责人、总体、副总体、专业设计负责人；单位考核由主管生产副院长担任组长，总工程师担任副组长，副总工、各生产部门负责人以及生产管理、质量管理、技术管理、人力资源管理人员、一般设计人员2～3人任组员。
（2）对考核人员进行培训，保证考核公正性和客观性。首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果；最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（3）建立考核监督员制度。在各类考核中由组长安排1～2名固定监督员，不参与具体考核工作，但对考核的公平性、公正性、客观性进行监督，监督考核人员正确履行其职责。
4、注重考核沟通，建立考核反馈、申诉制度
（1）考核程序中设置问答交流环节，解决考核过程中的沟通问题。通过问答交流环节的交流、沟通，考核者可进一步了解被考核者工作状况，提高考核工作的准确性；被考核者也会对考核工作有正确认识，充分理解考核中包含的“激励”、“促进”因子。
（2）建立考核反馈制度，及时、有效进行考核结果的反馈。
考核反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。具体可考虑以下几种方法，并结合被考核者性格特点选择使用。
（1）通知和说服法。这种方法最常用。部门负责人根据考核的结果，及时把被考核者的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。
（2）解决问题法。部门负责人与被考核者交流工作中存在的问题，重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。
（3）本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
任何绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合方法，简单实用或复杂，科学严厉或宽松，非正式的或系统性的，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
参考文献：
[1]李永红，杨鹏.企业员工绩效考核对策分析[J].国土资源高等职业教育研究，2007（2）：8-9.
[2]翟孝杰.绩效考核如何才能取得实际效果[J].北京物资流通，2006（3）：19-21.
[3]吴冬华，张勇.如何让绩效考核更有效[J].人力资源，2007（4）：23-24.
[4]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策[J]，现代管理，2010（6）：203-204.
【关键词】 工程设计人员；绩效考核；存在的问题；措施
工程设计单位属于知识密集型企业，核心竞争力是拥有专业技术知识的设计人员。建立有效的绩效考核制度，可调动设计人员的积极性、创造性，提高设计人员的凝聚力，保持人才队伍的稳定，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。而工程设计主要依靠专业技术知识、工作经验，充满开创性和创新性，工程过程难于监控，工作成果难以衡量，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，分割比较困难，如何建立有效的绩效考核制度，存在很多需要探讨的问题。结合实际工作中的应用，谈谈对考核绩效考核的一些看法。
一、绩效考核中存在的问题及原因
1、考核制度、考核指标、考核标准问题
（1）考核制度不完善，定位模糊。考核作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，但很多企业考核体系不够健全、考核制度不完善，考核定位模糊。特别是针对工程设计人员的考核，通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识，仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核。有的单位考核内容千篇一律，针对性不强；有的单位考核内容片面，缺乏客观性；有的单位考核类别繁多，各层次考核重点不明确，互相交叉、互相矛盾。
（2）评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使用考核的指标，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性，最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩或以偏概全等，无法正确评价员工的真实工作绩效。
（3）绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效考核标准是与工作密切相关的客观性指标。绩效考核标准不严谨，就无法得到客观的绩效考核结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。
2、考核周期问题
考核周期是指员工接受考核工作的间隔时间长短，也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。
3、考核客观性、真实性和准确性的问题
（1）考核者的心理偏差。在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。常见的问题有以下几种。
“以偏概全”对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价；
“从众心理”评价意见受其他考核人员影响，作出符合多数人意见的考核结果；
“个人偏见”考核者由于经验、教育、世界觀、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。
“居中倾向”在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。“偏松与偏紧倾向”有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而另一些主管人员却倾向于较低的评价。
“对比误差”由于考核者对某一员工的评价受到之前的考核结果的影响而产生的。
“近因效应”考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。
（2）考核人员的来源单一。在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
4、绩效考核沟通与反馈的问题
（1）考核者与被考核者缺乏有效地沟通。沟通不仅指考核完成后的反馈，还指在考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
（2）考核结果无反馈。为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是考核的基本原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
二、完善绩效考核制度的措施
1、制定完善的考核制度、科学的考核指标、明确的考核标准
（1）建立多层次、全方位、有针对性的考核体系，制定完善的考核制度。考核体系、考核制度是考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。工程设计单位，针对工程设计人员的考核可考虑项目考核、部门考核、单位考核三个层次，三个层次考核实现全覆盖，又各有侧重。可以达到全方位考核的效果，有针对性的考核要求。
（2）制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，结合工程设计人员的特点，建立科学的、合理的、有针对性的指标体系。针对工程设计人员的三个层次考核，考核侧重点不同，考核指标也不同。项目考核重点是安全、质量、成本、工期等指标；部门考核重点是工作岗位、工作态度、工作量、工作质量、出勤率等指标；单位考核重点是专业技能、学习创新能力、解决问题能力等指标。 （3）各项考核指标建立明确的评判标准，具有可操作性。定性考评与定量考核结合起来，定量考核的指标，用数据说话，以理服人。汇总计算时，各项考核指标按权重累加的传统方式，可以考虑改为累乘的计算方式，显现每一项指标的重要性，特别是考核与分配结合时尤为重要。比如：部门考核成绩=工作岗位考核分*工作态度考核分*工作量考核分*工作质量考核分*出勤率，各项指标在最终考核成绩中的作用均得到了充分的体现。
2、选择合理的考核周期、考核时间点
考评周期受到奖金发放周期、工作任务周期、工作的性质等很多因素影响，考核时间点也对考核效果起到比较关键的作用。不同的考核需要不同的考核周期，其实考核周期的设置于与考核的内容有关，应结合各类别考核的重点，在关键性的结果应该出现的时候进行考核。项目考核以一个项目或一个项目阶段作为一个考核周期，在项目完成或阶段工作完成后一周内完成考核工作；部门考核结合分配，一个月作为一个考核周期，每月10日前完成前上月考核工作；单位考核重点考虑能力方面，需要较长周期的积累，一年作为一个考核周期，每年1月份进行上一年度考核。
3、应用了全视角绩效考核系统，建立考核人员培训制度、考核监督员制度。
（1）选用较为客观的考核者来进行绩效考核工作，是使考核客观化的一个重要组成部分。一般情況下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。应用全视角绩效考核系统，即360°绩效考核体系。通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客等）从不同的角度考核，从而完成全方位、准确的考核。项目考核由总体设计负责人担任组长，各专业设计负责人担任组员；部门考核由部门负责人担任组长，组员在3～5人，不固定，由组长指定，优先考虑部门其他负责人以及考核周期内主要生产任务的项目负责人、总体、副总体、专业设计负责人；单位考核由主管生产副院长担任组长，总工程师担任副组长，副总工、各生产部门负责人以及生产管理、质量管理、技术管理、人力资源管理人员、一般设计人员2～3人任组员。
（2）对考核人员进行培训，保证考核公正性和客观性。首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果；最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（3）建立考核监督员制度。在各类考核中由组长安排1～2名固定监督员，不参与具体考核工作，但对考核的公平性、公正性、客观性进行监督，监督考核人员正确履行其职责。
4、注重考核沟通，建立考核反馈、申诉制度
（1）考核程序中设置问答交流环节，解决考核过程中的沟通问题。通过问答交流环节的交流、沟通，考核者可进一步了解被考核者工作状况，提高考核工作的准确性；被考核者也会对考核工作有正确认识，充分理解考核中包含的“激励”、“促进”因子。
（2）建立考核反馈制度，及时、有效进行考核结果的反馈。
考核反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。具体可考虑以下几种方法，并结合被考核者性格特点选择使用。
（1）通知和说服法。这种方法最常用。部门负责人根据考核的结果，及时把被考核者的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。
（2）解决问题法。部门负责人与被考核者交流工作中存在的问题，重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。
（3）本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
任何绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合方法，简单实用或复杂，科学严厉或宽松，非正式的或系统性的，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
参考文献：
[1]李永红，杨鹏.企业员工绩效考核对策分析[J].国土资源高等职业教育研究，2007（2）：8-9.
[2]翟孝杰.绩效考核如何才能取得实际效果[J].北京物资流通，2006（3）：19-21.
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[4]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策[J]，现代管理，2010（6）：203-204.