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随着社会发展开放性与多元性的不断增强,对校长的教育管理素质提出越来越严厉的要求,校长领导力建设成为人们关注的热点。广东省中小学校长培训基地日前举办了“广州市中小学优秀校长培养工程”,邀请了国际著名的校长培训专家对当前学校管理层面临的挑战和校长应如何应进行分析,本文是笔者的听课侧记,以冀为广大中小学校长提供可资借鉴的领导理念。
中小学校长培训是一项事关我国校长队伍建设目标实现和基础教育改革和发展的全局性、基础性工作。加强中小学校长培训工作、建设一支高素质、专业化的专家型中小学校长队伍,是实现基础教育发展的一项重大战略措施。
华南师范大学中小学校长培训中心自2006年3月成立以来,与美国范德堡大学、纳什维尔公立学校系统联合举办了6期“中美中小学校长教育领导力发展学习与交流”（Educational Leadership Learning Exchange,简称ELLE）项目培训。2009年3月30日,“广东省中小学校长培训基地”落户该校,为广东省中小学校长的发展搭建高层次、国际化平台。笔者于4月10日有幸参加该基地举行的“广州市中小学优秀校长培养工程”之第一、二批优秀校长培训班的部分课程,聆听了国际著名的教育管理专家菲利普·海林杰(Philip Hallinger)和郑燕祥的两场讲座,收益匪浅,以下是笔者听课侧记,以冀为广大中小学校长的持续化、品质化发展提供借鉴。
亚洲的主要变化:学校管理层面临的挑战
主讲:菲利普·海林杰(Philip Hallinger),斯坦福大学教育学(管理与政策分析)博士,国际知名的校长培训专家。现任香港教育学院领导力与变化首席教授,曾任美国范德比尔特大学皮博迪学院领导与组织系教授、国际校长研究所主任以及泰国国立皇家玛希隆大学管理学院院长。其著述广泛涉猎校长领导、学校改进及领导发展等方面问题,在亚洲生活和工作时间超过25年,40余次应邀出席联合国教科文组织、联合国计划开发署、亚太经合、东南亚联盟、太平洋经济合作委员会、国际学校效能与改进委员会、英联邦教育管理委员会、美国教育研究学会、丹佛斯基金会、美国国家政策委员会全国论坛等组织和机构主办的学术研讨会,并发表主题演讲。
海林杰教授引用Jesse Stuart（1937）的話——“教师的生命因学生而延续。如果我的教学是启发人心的,良好的,并坚持正确的价值观,我的生命就会延续。一个好教师怎么会死去呢？好的教学是永恒的,教师则会永生”,结合自身的经历,阐明教师职业的高尚性,以“尊敬你的老师”（Honor Your Teachers）共勉,接着讲解为什么当前学校面临许多变化,为什么学校需要变革,为什么人们抗拒变化,为变革而分析您学校的现状,提出变革策略,领导力在变革中的作用等内容。
1、为什么当前学校面临许多变化。当前全球经济一体化趋势愈演愈烈,信息技术的发展使得人们沟通越来越便捷,催生学习型社会,变化已经成为常态。许多国家普遍着力增加教育机会、提供免费教育和关注教育质量,香港和泰国的教育目标已经发生变化,正香港教育委员会主席郑慕智先生所说:“年轻人应当有全球视野。他们需要有高尚的品格,很强的语言能力,懂得操作电脑,有独立思维和创造力”,泰国的教育目标也转向能力（包括读写能力、数学、技术和语言）、美德和幸福,关注学生生命体,促进学生健康和谐发展。进而由外而内的推动学校变革,从系统目标、管理系统、课程设置、教学语言到教师角色、父母角色的改变,但学校是社区的美德博物馆——文化、价值观、传统和规范在学校内部并无快速的变化,所以学校需要变革。
2、为什么人们抗拒变化。变化的阻力是自然的,变化涉及到放手过去,同时获得新的技能和信心。人们总是有抗拒变化的充分理由,例如变化的原因不明确,人们不确定要做什么,沟通不良,人们不相信变化是值得的,人们畏惧失败,变化与学校文化不符,没有涉及教职员工,缺乏信任,缺乏领导,缺乏资源等等。然而,变化所面对的阻力可以是有益的,如果变化发生太快,人们会感到困惑不安。为了保证学校改革的顺利推进,必须根据学校现状调整变革速度以达目标。学校管理层应该帮助教职员工厘清目标、做出承诺,担当好教练的角色,树立榜样,建立信任,共享愿景,设置进度,执行改革,分享成果,鼓励成员,共同成长。
3、为变革而分析您学校的现状。推行学校改革之前要分析人和组织两方面的因素,其中,人的因素包括人数、社区支持、教职工的准备、教职工的专长、教职工过去的变革经验,组织的因素包括复杂性、规模和结构、资源、领导力、政策支持、校园文化。通过了解以下10方面的内容:员工的准备情况:态度、员工专长:技术、学校以往的变革经验、社区支持、高层管理人员支持、变化的复杂性、学校规模、领导力、财力资源、改变的政策支持,掌握学校的情况,分析变革的速度是否适宜,根据学校的现状调整策略。
4、在校园中领导变革的实践策略。目前,亚洲学校变革普遍的策略失误:一是校园里的变革是自上而下的,不改变学校的所有权;二是亚洲文化重资历;三是领导授命;四是变革跟随者们安静而礼貌的抗拒;五是变革多是口号而非实践。那么领导应该扮演什么的角色,什么是领导可做的和不可做的？
首先,领导要为变革把关,缺乏领导力,任何变革都不能实现;第二,谨记仅靠领导一人无法实现变革,必须让你的团队飞起来,创造一个共有的愿景,辅助他人成功;第三,校长要拥有改革的实权,没有权力,权威本身不能够击破阻力以达成变革。“人们会忽略你或者假装与你合作,而却在背后千方百计让你失败”;第四,实施走动管理（Management By Walking Around, MBWA）,搜集最新讯息,认识教职工,以及了解他们所做的工作,同时藉此让校长与教职工多接触,弥补正式沟通管道的不足,确保教职工了解学校的价值观,从而对教职工产生影响;第五,支持教师和学生,通过训练,辅导,合作进行能力建设,激励士气,奖励你所珍视的行为;第六,运用积极的压力,设立明确的期待,沟通愿景及目标,辅助他人设立并实现个人目标,运用同辈压力去影响他人,取得有目共睹的进步,拥有能够树立典范并向他人传授技巧的员工,为业绩或结果设定截止日期,为变革提供激励奖励机制,庆祝成功,公开赞扬;第七,联系学校及社区,校董是联系学校与社区的关键一环,通过促进社区理解支持学校变革。
校长之道:乾坤大挪移
主讲:郑燕祥,哈佛大学教育学博士,教育领导学著名学者。现任亚太教育研究学会会长,香港教育学院副校长,香港教育学院研究及国际合作中心总监、教授,兼任亚太教育领导及学校质素中心主任。曾任大学资助委员会委员、研究资助局专责委员、优质教育基金督导委员等多项公职。前任香港中文大学香港教育研究所副所长、教育管理与政策系教授。对教育效能、领导、范式转变和学校变革等课题作过多项专题研究。在世界各地发表论文200余篇,出版《学校效能与校本管理》等专著20本,先后60多次应邀为各国政府及国际会议作主题演讲,多次赢得英国Literati Club的卓越奖项(1994、1996—1998、2001、2004—2005、2008)。
郑燕祥教授首先以“校长,你是谁”发问,让校长们以一件事物做代表说明其最精要的地方。与会校长的答案有管理者、CEO、战略规划制订者、Leader、引领者、服务者、支持者、舵手、灵魂、领袖、旗帜、画手、交响乐队指挥……
校长的角色应该是什么呢？在香港上个世纪90年代,校长是作为学校的领导,要以专业知识、行政组织能力与家长和教职员工建立良好的工作关系等条件去管理学校。时至今日,校长的角色似乎缺少了什么？当代校长应该能满足社会期望及需求,表现问责;带领学校不断创新改革,持续发展;为孩子教育、学校发展,带来未来远景……
1、面对的调整:乾坤大挪移
乾坤在变,学校情境的变化,校长角色及工作应该怎样转变？
2、如何实现大挪移:领导能量
按照领导维向的不同,学校领导从低到高可以分为技术/结构型领导、人际型领导、政治型领导、教育型领导和文化型领导,其扮演的角色也不同,组成一个能量金字塔(图1)。
具体而言,不同的领导能量来源存在差异,如技术/结构型领导主要是能发展清晰工作结构、政策程序,促使成员对结果负责,并提供适合的技术支持,以规划、组织、协调和实践学校的政策,达成目标;人际型领导主要是关切的、促进参与、加强职员投入感和满意度,并鼓励积极人际关系的;政治型领导主要是能建立联盟支持学校,帮助解决学校成员间的冲突,具有说服力和影响力;教育型领导主要是能鼓励专业发展和改善,带动教育革新,促进教育取向和专业精神,并为学校教学事务,提供专业意见和咨询;文化型领导主要是能鼓舞人心,有魅力,助成员发展有关教育的使命、价值和规范从而建立学校的文化。在以上五种领导能量中,香港中学校长最强的教育领导,技术/结构领导次之,人际领导和文化领导较弱,政治领导最低。
3、提升学校领导影响力:校长的大挪移功夫
在复杂多变的环境下,如何发展校长在领导及管理上的“大挪移功夫”正成为校长的苦恼。郑教授指出必须注意校长从初阶学习(lower order learning) 到高阶学习( Higher order learning)的专业修炼,如校长的不同思维及智慧,包括校长对教育、对人、对管理的不同信念和假设（内功）,这些会影响校长采用不同的管理及领导方法、技巧和策略,出现不同领导及管理的表现。校长应该发挥其影响的范围,包括认知影响力、情意影响力、行为影响力,以及发挥影响的层面,如个人领导、小组领导、全校领导（外功）。
所以,校长工作过程表现及学习——累积及发展专业的知识、思维能力、创造力——目前及未来的持续专业发展及成长,以持续校长效能（Sustainable Principal Effectiveness）增强学生、教师及学校的持续教育效能。提升校长领导与管理的技巧有以下20种:强调表现;关心;激励和建立文化;赞美—认同;建立奖赏机制;决策参与;自主—授权;角色厘清;设定目标;训练—指导;信息散播;解决难题;规划;协调;协助工作;代表委派;协助互动;冲突管理;批评—纪律;协助改革。
4、六大门派:领导的情景多元思维(CMT)
郑教授列举了六种多元人性:科技人、政治人、经济人、文化人、社会人和学习人,从中导出领导管理的理性基础——六大门派。
其中,做事型校长注意发展清晰工作的方法、结构、政策和程序,促使成員对结果负责,并提供适合的技术支持,以规划、组织、协调和实践学校的政策,达成目标;市场型校长能回应社区的需求,领导学校的外在环境,发展良好的公共关系,建立学校品牌;人际型校长要了解学校人际关系和士气,厘清组织气氛如何影响学校的目标、过程和结果,如何满足成员的需要,激励他们产生最大的协同作用,学会发展成员个人态度、才干及信心,调动团队协作的精神;政治型校长深谙利益分配、权利操作、冲突分歧、分享分担、商议交涉、民主制衡和谋略战术的政治思维;文化型校长关注什么价值、信仰和道德是核心的、重要的,应该分享和坚持的,以及它们是如何影响成员的行动及目标的达成,同时了解价值、信仰、道德又是如何在师生行动中发挥最大作用;学习型校长注重发展学生的高阶学习、教师的专业学习、学校的组织学习,开展多层次的行动学习,如小组行动学习、教师行动学习、学生行动学习,并建立多层的行动知识系统和行动学习循环,以持续教育效能。
5、总结:反思问题
在变动的情境中,校长风格应是怎样？在六大门派中,国内的校长的倾向如何？其实,校长六大风格有利有弊,如做事型容易陷入打杂型,市场型容易陷入市侩型,人际型容易陷入逸乐型,政治型容易陷入权术型,文化型容易陷入说教型,学习型容易陷入风摆型。
故校长风格应该是多种类型的组合,让思维在科技理性、经济理性、社会理性、政治理性、文化理性和学习理性中“迁想妙得”。校长之道在于融汇六大门派之多元思维、提升领导创造力（内功）,创造多元发展增值,改变内外局限和文化信念价值,衍生多元领导（外功）。
中小学校长培训是一项事关我国校长队伍建设目标实现和基础教育改革和发展的全局性、基础性工作。加强中小学校长培训工作、建设一支高素质、专业化的专家型中小学校长队伍,是实现基础教育发展的一项重大战略措施。
华南师范大学中小学校长培训中心自2006年3月成立以来,与美国范德堡大学、纳什维尔公立学校系统联合举办了6期“中美中小学校长教育领导力发展学习与交流”（Educational Leadership Learning Exchange,简称ELLE）项目培训。2009年3月30日,“广东省中小学校长培训基地”落户该校,为广东省中小学校长的发展搭建高层次、国际化平台。笔者于4月10日有幸参加该基地举行的“广州市中小学优秀校长培养工程”之第一、二批优秀校长培训班的部分课程,聆听了国际著名的教育管理专家菲利普·海林杰(Philip Hallinger)和郑燕祥的两场讲座,收益匪浅,以下是笔者听课侧记,以冀为广大中小学校长的持续化、品质化发展提供借鉴。
亚洲的主要变化:学校管理层面临的挑战
主讲:菲利普·海林杰(Philip Hallinger),斯坦福大学教育学(管理与政策分析)博士,国际知名的校长培训专家。现任香港教育学院领导力与变化首席教授,曾任美国范德比尔特大学皮博迪学院领导与组织系教授、国际校长研究所主任以及泰国国立皇家玛希隆大学管理学院院长。其著述广泛涉猎校长领导、学校改进及领导发展等方面问题,在亚洲生活和工作时间超过25年,40余次应邀出席联合国教科文组织、联合国计划开发署、亚太经合、东南亚联盟、太平洋经济合作委员会、国际学校效能与改进委员会、英联邦教育管理委员会、美国教育研究学会、丹佛斯基金会、美国国家政策委员会全国论坛等组织和机构主办的学术研讨会,并发表主题演讲。
海林杰教授引用Jesse Stuart（1937）的話——“教师的生命因学生而延续。如果我的教学是启发人心的,良好的,并坚持正确的价值观,我的生命就会延续。一个好教师怎么会死去呢？好的教学是永恒的,教师则会永生”,结合自身的经历,阐明教师职业的高尚性,以“尊敬你的老师”（Honor Your Teachers）共勉,接着讲解为什么当前学校面临许多变化,为什么学校需要变革,为什么人们抗拒变化,为变革而分析您学校的现状,提出变革策略,领导力在变革中的作用等内容。
1、为什么当前学校面临许多变化。当前全球经济一体化趋势愈演愈烈,信息技术的发展使得人们沟通越来越便捷,催生学习型社会,变化已经成为常态。许多国家普遍着力增加教育机会、提供免费教育和关注教育质量,香港和泰国的教育目标已经发生变化,正香港教育委员会主席郑慕智先生所说:“年轻人应当有全球视野。他们需要有高尚的品格,很强的语言能力,懂得操作电脑,有独立思维和创造力”,泰国的教育目标也转向能力（包括读写能力、数学、技术和语言）、美德和幸福,关注学生生命体,促进学生健康和谐发展。进而由外而内的推动学校变革,从系统目标、管理系统、课程设置、教学语言到教师角色、父母角色的改变,但学校是社区的美德博物馆——文化、价值观、传统和规范在学校内部并无快速的变化,所以学校需要变革。
2、为什么人们抗拒变化。变化的阻力是自然的,变化涉及到放手过去,同时获得新的技能和信心。人们总是有抗拒变化的充分理由,例如变化的原因不明确,人们不确定要做什么,沟通不良,人们不相信变化是值得的,人们畏惧失败,变化与学校文化不符,没有涉及教职员工,缺乏信任,缺乏领导,缺乏资源等等。然而,变化所面对的阻力可以是有益的,如果变化发生太快,人们会感到困惑不安。为了保证学校改革的顺利推进,必须根据学校现状调整变革速度以达目标。学校管理层应该帮助教职员工厘清目标、做出承诺,担当好教练的角色,树立榜样,建立信任,共享愿景,设置进度,执行改革,分享成果,鼓励成员,共同成长。
3、为变革而分析您学校的现状。推行学校改革之前要分析人和组织两方面的因素,其中,人的因素包括人数、社区支持、教职工的准备、教职工的专长、教职工过去的变革经验,组织的因素包括复杂性、规模和结构、资源、领导力、政策支持、校园文化。通过了解以下10方面的内容:员工的准备情况:态度、员工专长:技术、学校以往的变革经验、社区支持、高层管理人员支持、变化的复杂性、学校规模、领导力、财力资源、改变的政策支持,掌握学校的情况,分析变革的速度是否适宜,根据学校的现状调整策略。
4、在校园中领导变革的实践策略。目前,亚洲学校变革普遍的策略失误:一是校园里的变革是自上而下的,不改变学校的所有权;二是亚洲文化重资历;三是领导授命;四是变革跟随者们安静而礼貌的抗拒;五是变革多是口号而非实践。那么领导应该扮演什么的角色,什么是领导可做的和不可做的？
首先,领导要为变革把关,缺乏领导力,任何变革都不能实现;第二,谨记仅靠领导一人无法实现变革,必须让你的团队飞起来,创造一个共有的愿景,辅助他人成功;第三,校长要拥有改革的实权,没有权力,权威本身不能够击破阻力以达成变革。“人们会忽略你或者假装与你合作,而却在背后千方百计让你失败”;第四,实施走动管理（Management By Walking Around, MBWA）,搜集最新讯息,认识教职工,以及了解他们所做的工作,同时藉此让校长与教职工多接触,弥补正式沟通管道的不足,确保教职工了解学校的价值观,从而对教职工产生影响;第五,支持教师和学生,通过训练,辅导,合作进行能力建设,激励士气,奖励你所珍视的行为;第六,运用积极的压力,设立明确的期待,沟通愿景及目标,辅助他人设立并实现个人目标,运用同辈压力去影响他人,取得有目共睹的进步,拥有能够树立典范并向他人传授技巧的员工,为业绩或结果设定截止日期,为变革提供激励奖励机制,庆祝成功,公开赞扬;第七,联系学校及社区,校董是联系学校与社区的关键一环,通过促进社区理解支持学校变革。
校长之道:乾坤大挪移
主讲:郑燕祥,哈佛大学教育学博士,教育领导学著名学者。现任亚太教育研究学会会长,香港教育学院副校长,香港教育学院研究及国际合作中心总监、教授,兼任亚太教育领导及学校质素中心主任。曾任大学资助委员会委员、研究资助局专责委员、优质教育基金督导委员等多项公职。前任香港中文大学香港教育研究所副所长、教育管理与政策系教授。对教育效能、领导、范式转变和学校变革等课题作过多项专题研究。在世界各地发表论文200余篇,出版《学校效能与校本管理》等专著20本,先后60多次应邀为各国政府及国际会议作主题演讲,多次赢得英国Literati Club的卓越奖项(1994、1996—1998、2001、2004—2005、2008)。
郑燕祥教授首先以“校长,你是谁”发问,让校长们以一件事物做代表说明其最精要的地方。与会校长的答案有管理者、CEO、战略规划制订者、Leader、引领者、服务者、支持者、舵手、灵魂、领袖、旗帜、画手、交响乐队指挥……
校长的角色应该是什么呢？在香港上个世纪90年代,校长是作为学校的领导,要以专业知识、行政组织能力与家长和教职员工建立良好的工作关系等条件去管理学校。时至今日,校长的角色似乎缺少了什么？当代校长应该能满足社会期望及需求,表现问责;带领学校不断创新改革,持续发展;为孩子教育、学校发展,带来未来远景……
1、面对的调整:乾坤大挪移
乾坤在变,学校情境的变化,校长角色及工作应该怎样转变？
2、如何实现大挪移:领导能量
按照领导维向的不同,学校领导从低到高可以分为技术/结构型领导、人际型领导、政治型领导、教育型领导和文化型领导,其扮演的角色也不同,组成一个能量金字塔(图1)。
具体而言,不同的领导能量来源存在差异,如技术/结构型领导主要是能发展清晰工作结构、政策程序,促使成员对结果负责,并提供适合的技术支持,以规划、组织、协调和实践学校的政策,达成目标;人际型领导主要是关切的、促进参与、加强职员投入感和满意度,并鼓励积极人际关系的;政治型领导主要是能建立联盟支持学校,帮助解决学校成员间的冲突,具有说服力和影响力;教育型领导主要是能鼓励专业发展和改善,带动教育革新,促进教育取向和专业精神,并为学校教学事务,提供专业意见和咨询;文化型领导主要是能鼓舞人心,有魅力,助成员发展有关教育的使命、价值和规范从而建立学校的文化。在以上五种领导能量中,香港中学校长最强的教育领导,技术/结构领导次之,人际领导和文化领导较弱,政治领导最低。
3、提升学校领导影响力:校长的大挪移功夫
在复杂多变的环境下,如何发展校长在领导及管理上的“大挪移功夫”正成为校长的苦恼。郑教授指出必须注意校长从初阶学习(lower order learning) 到高阶学习( Higher order learning)的专业修炼,如校长的不同思维及智慧,包括校长对教育、对人、对管理的不同信念和假设（内功）,这些会影响校长采用不同的管理及领导方法、技巧和策略,出现不同领导及管理的表现。校长应该发挥其影响的范围,包括认知影响力、情意影响力、行为影响力,以及发挥影响的层面,如个人领导、小组领导、全校领导（外功）。
所以,校长工作过程表现及学习——累积及发展专业的知识、思维能力、创造力——目前及未来的持续专业发展及成长,以持续校长效能（Sustainable Principal Effectiveness）增强学生、教师及学校的持续教育效能。提升校长领导与管理的技巧有以下20种:强调表现;关心;激励和建立文化;赞美—认同;建立奖赏机制;决策参与;自主—授权;角色厘清;设定目标;训练—指导;信息散播;解决难题;规划;协调;协助工作;代表委派;协助互动;冲突管理;批评—纪律;协助改革。
4、六大门派:领导的情景多元思维(CMT)
郑教授列举了六种多元人性:科技人、政治人、经济人、文化人、社会人和学习人,从中导出领导管理的理性基础——六大门派。
其中,做事型校长注意发展清晰工作的方法、结构、政策和程序,促使成員对结果负责,并提供适合的技术支持,以规划、组织、协调和实践学校的政策,达成目标;市场型校长能回应社区的需求,领导学校的外在环境,发展良好的公共关系,建立学校品牌;人际型校长要了解学校人际关系和士气,厘清组织气氛如何影响学校的目标、过程和结果,如何满足成员的需要,激励他们产生最大的协同作用,学会发展成员个人态度、才干及信心,调动团队协作的精神;政治型校长深谙利益分配、权利操作、冲突分歧、分享分担、商议交涉、民主制衡和谋略战术的政治思维;文化型校长关注什么价值、信仰和道德是核心的、重要的,应该分享和坚持的,以及它们是如何影响成员的行动及目标的达成,同时了解价值、信仰、道德又是如何在师生行动中发挥最大作用;学习型校长注重发展学生的高阶学习、教师的专业学习、学校的组织学习,开展多层次的行动学习,如小组行动学习、教师行动学习、学生行动学习,并建立多层的行动知识系统和行动学习循环,以持续教育效能。
5、总结:反思问题
在变动的情境中,校长风格应是怎样？在六大门派中,国内的校长的倾向如何？其实,校长六大风格有利有弊,如做事型容易陷入打杂型,市场型容易陷入市侩型,人际型容易陷入逸乐型,政治型容易陷入权术型,文化型容易陷入说教型,学习型容易陷入风摆型。
故校长风格应该是多种类型的组合,让思维在科技理性、经济理性、社会理性、政治理性、文化理性和学习理性中“迁想妙得”。校长之道在于融汇六大门派之多元思维、提升领导创造力（内功）,创造多元发展增值,改变内外局限和文化信念价值,衍生多元领导（外功）。