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老板总是相信“外来的和尚会念经”，第一拨电商经理人只能感慨：基础总是要有人打下，江山却需要随时拱手让人！
近期传出李宁电子商务负责人林砺、格兰仕电子商务部部长赵志、九阳股份有限公司电子商务负责人纷纷离职，加上之前苏宁易购等企业电商部门总经理换人，让我们对传统企业中的电商经理人捏了把汗！
他们为什么离职？是项目失败还是战略调整？是另谋高就还是迫不得已？3年来，电商看起来红红火火，老板的期望也在不断推高；而在传统企业内，电商经理们却是身份卑微如履薄冰，外有如狼对手，内要协调保守的利益体系，其职业境况正如科宝博洛尼电商负责人王雷所言：一半火焰一半海水。
第一代电商负责人在水火职境中苦苦煎熬，打下了江山，留下了家底，如今却要离开，冤屈吗？宿命吗？究竟何解？
被淘宝神话洗脑的老板
传统企业老板经常听到这样的故事：某某夫妻俩开个淘宝店，没花一分钱广告费，一年销售过百万元，一年赚十几万元。这是2008年的版本。到2009年，变成了一年赚几百万元，2010年则又变成了年销售额过亿元。
这样的故事或许确实存在，但绝对不是很多，也不会那么容易，但是在淘宝强大的公关活动下，传统企业的老板相信这样的神话完全可以在自己身上实现。
实际上，传统企业做电商和淘宝夫妻店（包括大店）的生存逻辑完全不一样：
1.夫妻店决策及执行速度快：进什么货？进多少货？不用签字，不要报批，不用审核和论证，夫妻俩可以在最短时间内决策并执行。相反，传统企业的决策链太长，往往痛失机遇。
2.夫妻店改错能力强：错误出现后，短暂地找一下原因，避免下次再犯即可。然后迅速调整，重回正确轨道。
传统企业一旦犯错，反思周期太长，之前开展电商“得罪”的传统渠道还可能攻击你，老板对你的那一点点信任也会打折扣，接下来的改错和重新发力变得艰难起来。而做电商一旦不敢犯错，很快就失去创新能力。
3.夫妻店没有内耗，也无过多猜忌，许多事情得到最快的处理。
可在传统企业内部，利益攸关方甚多，在他们眼里，电商既是炙手可热的香馍馍，也是夺走他们利益的定时炸弹，这种矛盾心理让沟通成本增加，内耗不可避免。
4.增长有限，神话难续。夫妻店在初期业绩斐然，但随后的增长十分有限，在长远规划、融资能力、系统建设、企业架构、中大型团队管理能力上都有欠缺。
傳统企业往往只看到了夫妻店初期的神话，未经严密考证，就制定不切实际的目标规划——投入百万元达成过亿元销售规模，还要赢利，还要带动线下实体店的人流增长和销售增长，还要与线下业务紧密结合，还要平衡利益……
这些不切实际的目标让经理人力不从心，明知老板不切实际不专业却还必须去执行，而老板认为，就目标讨价还价，简直就是在给完不成目标找借口！
遇到了相信神话的老板，你不给他许一个神话，都无法立足。从此，电商经理人的命运就已注定。
企业战略调整的牺牲品
电商只是传统企业的一个小部门，一旦企业战略调整，电商负责人难免要动窝。苏宁易购的总经理去年底换人了，因为苏宁今年要有大动作，以前仓促成立的电商部门只是为了探路或者是个补充，其负责人的视野和能力不一定能担当未来苏宁易购对抗京东的使命。当然，临阵换帅，也让第一代电商经理心寒。
而李宁电商经理林砺的离职，更凸显了第一代电商经理在企业战略调整中的悲情。李宁集团2010年发布了全新战略，除了换标，还有内部组织架构的调整，改为品类事业部负责制，产品由品牌事业部的经理负责，而电商部门的财权由IT部门负责，电商负责人成了虚职，而同时，李宁的电商战略还面临升级。
李宁最早借道淘宝开展电子商务，也被淘宝树为标杆，早期电商负责人的使命更多是网络渠道的分销工作，许多淘宝店要么是收编过来的个人店，要么是外包代运营，李宁电商内部的人员编制和架构很少，而且很传统，大部分集中在商品管理人员、物流人员、客服人员，发展电商必备的专业技术人员、运营和营销人员仍然缺乏。
近两年，淘宝的局限性日益显现，B2C商城发展势头越来越猛，建立自己的电商平台、谋求更高利润和销售规模的战略意义，是淘宝完全比不了的。可是，许多电商负责人却不具备运营独立B2C的经验和能力，你不下课谁下课？
那么，寄生于淘宝，与建立独立B2C商城，究竟有何不同？
1．系统基础建设大不相同。
除了熟悉建立B2C的技术外，还要了解如何对接传统企业线下的CRM\POS\WMS等系统，协调现有资源。电商负责人虽然无需亲自操作，但一定要能清楚每个技术核心和环节，对相应投入和产出规模了然于心。
2．B2C的运营与淘宝商城虽有相似之处，但也有了更多自主的空间和优势，因此，电商负责人还要具有“互联网产品经理”的职能。
这里的“产品”指的是B2C独立商城的导航栏、搜索框、分类栏，如何创新和改进这些产品，提高用户体验，提升转换率，节省推广费用，这些更接近软件企业的工作内容，电商负责人都要熟悉。
3．营销推广方式不同。
在淘宝系统内，营销和推广方式仍然是有限的。独立B2C商城的营销推广方式就丰富得多。除了常规的硬广媒体投放之外，还有外站的CPS接入，本身B2C商城的联盟CPS推广，论坛、微博、博客、新闻媒体立体的事件营销，跨界的异业合作（许多异业合作仍然需要很高的技术要求，像接入平安万里通积分商城就需要对B2C商城进行二次开发对接其积分和会员系统，银行的在线支付直联要对接其支付接口等）。对于前期仅以供货为主要渠道拓展方式的电商负责人来说，这完全是另一个层次的能力。
打造独立B2C的信号使得传统渠道的冲突进一步加剧，如何平衡渠道利益不再限于沟通和协调，需要电商经理人进一步对电商有更本质的理解。对于传统品牌企业来说，不断发展新品牌和拓展新渠道是终其一生的使命。而电商有着渠道扁平化和快速接触消费者的特点，这些特点无疑为创建新品牌打下了坚实良好的基础，如果电商经理人不能够很好地看到这一点，使自己成长为“新品牌创建者”，却仍局限于对传统企业已有成熟品牌的所谓渠道冲突平衡中，这样一方面不符合传统品牌企业的使命，另一方面则对电商本质理解不足，被淘汰出局也是必然。
太多的浮躁与诱惑
有时候，不是电商经理人不行，而是老板更寄望于“外来的和尚会念经”，或者一味认同更高学历和经历甚至是闪耀着知名电商企业光环的新经理人更能完成企业战略转型。
很多传统企业要求猎头推荐来自凡客、京东、当当的副总裁去做其电商CEO。某公司决定聘请某B2C平台的副总裁H先生担纲总经理，但是H报到时，老板却说您才31岁，太年轻，先做副总吧，等项目上线后，再给总经理名分。这分明是留着后手嘛。
不料半年后，H却收到一位电商朋友L转发的该公司委托猎头招聘总经理的文件，意图挖L为总经理，因为L来自京东，名气比H原先的公司大。L是H的好友，还小2岁。H大呼，电商圈子这么小，朋友都知道我在这家公司做副总，老板你还去挖总经理，这让辛苦半年打下了项目基础的我情何以堪？
不是知名公司挖角，就是要求海归、MBA、博士，这种观念短期内无法轻易撼动。第一拨电商经理人只能感慨，基础总是要有人打下，江山却要随时拱手让人！为什么不能拿高薪外聘的钱，培训已经为企业做出努力且自身不断在提升的经理人，让其更加尽心尽力地为企业效力呢？
当然，电商经理人自身浮躁也是重要原因。大量传统企业陆续开展电子商务业务，拥有电商和传统企业双重经验的经理人身价水涨船高，市面上满是多几倍的薪水，毫不留情地挖角，面对更大的平台、更丰厚的回报，重新选择开创一番新天地自然也在情理之中。
此外，部分电商经理人对电商行业倦怠似乎也可以理解，毕竟电商行业无论看来多么吸引人多么华丽，仍然还是零售业。这个行业涉及环节多，劳心劳力注重细节，加上在传统企业里开展电子商务遇到的重重问题，许多电商经理人心力交瘁，倦怠不已。李宁电商负责人林砺离开后却加盟了保险公司开展电商业务，从经营实物的重公司到了经营纯服务产品的轻公司，多少也说明了这个问题。
【编后】传统企业电商经理人离职，功与过没有绝对定论，但有一点可以肯定，他们都为传统企业的电商进程做出了巨大的努力和尝试，在没有任何现成经验可以复制和学习的前提下，凭着对行业的热爱和对职业的忠诚，给传统企业打下了坚实的电商基础，取得一定的业绩。只是电商有连贯性，如果企业本身内部的知识管理体系没有很好地建立，电商经理人的离去势必导致业务的断层和阵痛，甚至出现暂时的倒退！第一代电商经理人离开后，企业该如何选择第二代呢？欢迎探讨。请发邮件至编辑：冯华魁[email protected]，微博：weibo.com/huakui
近期传出李宁电子商务负责人林砺、格兰仕电子商务部部长赵志、九阳股份有限公司电子商务负责人纷纷离职，加上之前苏宁易购等企业电商部门总经理换人，让我们对传统企业中的电商经理人捏了把汗！
他们为什么离职？是项目失败还是战略调整？是另谋高就还是迫不得已？3年来，电商看起来红红火火，老板的期望也在不断推高；而在传统企业内，电商经理们却是身份卑微如履薄冰，外有如狼对手，内要协调保守的利益体系，其职业境况正如科宝博洛尼电商负责人王雷所言：一半火焰一半海水。
第一代电商负责人在水火职境中苦苦煎熬，打下了江山，留下了家底，如今却要离开，冤屈吗？宿命吗？究竟何解？
被淘宝神话洗脑的老板
传统企业老板经常听到这样的故事：某某夫妻俩开个淘宝店，没花一分钱广告费，一年销售过百万元，一年赚十几万元。这是2008年的版本。到2009年，变成了一年赚几百万元，2010年则又变成了年销售额过亿元。
这样的故事或许确实存在，但绝对不是很多，也不会那么容易，但是在淘宝强大的公关活动下，传统企业的老板相信这样的神话完全可以在自己身上实现。
实际上，传统企业做电商和淘宝夫妻店（包括大店）的生存逻辑完全不一样：
1.夫妻店决策及执行速度快：进什么货？进多少货？不用签字，不要报批，不用审核和论证，夫妻俩可以在最短时间内决策并执行。相反，传统企业的决策链太长，往往痛失机遇。
2.夫妻店改错能力强：错误出现后，短暂地找一下原因，避免下次再犯即可。然后迅速调整，重回正确轨道。
传统企业一旦犯错，反思周期太长，之前开展电商“得罪”的传统渠道还可能攻击你，老板对你的那一点点信任也会打折扣，接下来的改错和重新发力变得艰难起来。而做电商一旦不敢犯错，很快就失去创新能力。
3.夫妻店没有内耗，也无过多猜忌，许多事情得到最快的处理。
可在传统企业内部，利益攸关方甚多，在他们眼里，电商既是炙手可热的香馍馍，也是夺走他们利益的定时炸弹，这种矛盾心理让沟通成本增加，内耗不可避免。
4.增长有限，神话难续。夫妻店在初期业绩斐然，但随后的增长十分有限，在长远规划、融资能力、系统建设、企业架构、中大型团队管理能力上都有欠缺。
傳统企业往往只看到了夫妻店初期的神话，未经严密考证，就制定不切实际的目标规划——投入百万元达成过亿元销售规模，还要赢利，还要带动线下实体店的人流增长和销售增长，还要与线下业务紧密结合，还要平衡利益……
这些不切实际的目标让经理人力不从心，明知老板不切实际不专业却还必须去执行，而老板认为，就目标讨价还价，简直就是在给完不成目标找借口！
遇到了相信神话的老板，你不给他许一个神话，都无法立足。从此，电商经理人的命运就已注定。
企业战略调整的牺牲品
电商只是传统企业的一个小部门，一旦企业战略调整，电商负责人难免要动窝。苏宁易购的总经理去年底换人了，因为苏宁今年要有大动作，以前仓促成立的电商部门只是为了探路或者是个补充，其负责人的视野和能力不一定能担当未来苏宁易购对抗京东的使命。当然，临阵换帅，也让第一代电商经理心寒。
而李宁电商经理林砺的离职，更凸显了第一代电商经理在企业战略调整中的悲情。李宁集团2010年发布了全新战略，除了换标，还有内部组织架构的调整，改为品类事业部负责制，产品由品牌事业部的经理负责，而电商部门的财权由IT部门负责，电商负责人成了虚职，而同时，李宁的电商战略还面临升级。
李宁最早借道淘宝开展电子商务，也被淘宝树为标杆，早期电商负责人的使命更多是网络渠道的分销工作，许多淘宝店要么是收编过来的个人店，要么是外包代运营，李宁电商内部的人员编制和架构很少，而且很传统，大部分集中在商品管理人员、物流人员、客服人员，发展电商必备的专业技术人员、运营和营销人员仍然缺乏。
近两年，淘宝的局限性日益显现，B2C商城发展势头越来越猛，建立自己的电商平台、谋求更高利润和销售规模的战略意义，是淘宝完全比不了的。可是，许多电商负责人却不具备运营独立B2C的经验和能力，你不下课谁下课？
那么，寄生于淘宝，与建立独立B2C商城，究竟有何不同？
1．系统基础建设大不相同。
除了熟悉建立B2C的技术外，还要了解如何对接传统企业线下的CRM\POS\WMS等系统，协调现有资源。电商负责人虽然无需亲自操作，但一定要能清楚每个技术核心和环节，对相应投入和产出规模了然于心。
2．B2C的运营与淘宝商城虽有相似之处，但也有了更多自主的空间和优势，因此，电商负责人还要具有“互联网产品经理”的职能。
这里的“产品”指的是B2C独立商城的导航栏、搜索框、分类栏，如何创新和改进这些产品，提高用户体验，提升转换率，节省推广费用，这些更接近软件企业的工作内容，电商负责人都要熟悉。
3．营销推广方式不同。
在淘宝系统内，营销和推广方式仍然是有限的。独立B2C商城的营销推广方式就丰富得多。除了常规的硬广媒体投放之外，还有外站的CPS接入，本身B2C商城的联盟CPS推广，论坛、微博、博客、新闻媒体立体的事件营销，跨界的异业合作（许多异业合作仍然需要很高的技术要求，像接入平安万里通积分商城就需要对B2C商城进行二次开发对接其积分和会员系统，银行的在线支付直联要对接其支付接口等）。对于前期仅以供货为主要渠道拓展方式的电商负责人来说，这完全是另一个层次的能力。
打造独立B2C的信号使得传统渠道的冲突进一步加剧，如何平衡渠道利益不再限于沟通和协调，需要电商经理人进一步对电商有更本质的理解。对于传统品牌企业来说，不断发展新品牌和拓展新渠道是终其一生的使命。而电商有着渠道扁平化和快速接触消费者的特点，这些特点无疑为创建新品牌打下了坚实良好的基础，如果电商经理人不能够很好地看到这一点，使自己成长为“新品牌创建者”，却仍局限于对传统企业已有成熟品牌的所谓渠道冲突平衡中，这样一方面不符合传统品牌企业的使命，另一方面则对电商本质理解不足，被淘汰出局也是必然。
太多的浮躁与诱惑
有时候，不是电商经理人不行，而是老板更寄望于“外来的和尚会念经”，或者一味认同更高学历和经历甚至是闪耀着知名电商企业光环的新经理人更能完成企业战略转型。
很多传统企业要求猎头推荐来自凡客、京东、当当的副总裁去做其电商CEO。某公司决定聘请某B2C平台的副总裁H先生担纲总经理，但是H报到时，老板却说您才31岁，太年轻，先做副总吧，等项目上线后，再给总经理名分。这分明是留着后手嘛。
不料半年后，H却收到一位电商朋友L转发的该公司委托猎头招聘总经理的文件，意图挖L为总经理，因为L来自京东，名气比H原先的公司大。L是H的好友，还小2岁。H大呼，电商圈子这么小，朋友都知道我在这家公司做副总，老板你还去挖总经理，这让辛苦半年打下了项目基础的我情何以堪？
不是知名公司挖角，就是要求海归、MBA、博士，这种观念短期内无法轻易撼动。第一拨电商经理人只能感慨，基础总是要有人打下，江山却要随时拱手让人！为什么不能拿高薪外聘的钱，培训已经为企业做出努力且自身不断在提升的经理人，让其更加尽心尽力地为企业效力呢？
当然，电商经理人自身浮躁也是重要原因。大量传统企业陆续开展电子商务业务，拥有电商和传统企业双重经验的经理人身价水涨船高，市面上满是多几倍的薪水，毫不留情地挖角，面对更大的平台、更丰厚的回报，重新选择开创一番新天地自然也在情理之中。
此外，部分电商经理人对电商行业倦怠似乎也可以理解，毕竟电商行业无论看来多么吸引人多么华丽，仍然还是零售业。这个行业涉及环节多，劳心劳力注重细节，加上在传统企业里开展电子商务遇到的重重问题，许多电商经理人心力交瘁，倦怠不已。李宁电商负责人林砺离开后却加盟了保险公司开展电商业务，从经营实物的重公司到了经营纯服务产品的轻公司，多少也说明了这个问题。
【编后】传统企业电商经理人离职，功与过没有绝对定论，但有一点可以肯定，他们都为传统企业的电商进程做出了巨大的努力和尝试，在没有任何现成经验可以复制和学习的前提下，凭着对行业的热爱和对职业的忠诚，给传统企业打下了坚实的电商基础，取得一定的业绩。只是电商有连贯性，如果企业本身内部的知识管理体系没有很好地建立，电商经理人的离去势必导致业务的断层和阵痛，甚至出现暂时的倒退！第一代电商经理人离开后，企业该如何选择第二代呢？欢迎探讨。请发邮件至编辑：冯华魁[email protected]，微博：weibo.com/huakui