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摘 要：本文以全球排位第2的零售业巨头家乐福为例，分析了其在中国树立危机意识、降低运营成本、内部挖潜和大举扩张的策略及其对我国企业的借鉴意义。
关键词：跨国公司 家乐福 转“危”为“机”
随着金融危机的扩散与蔓延，实体经济已开始深受影响并逐步演进为全球性的经济危机。作为实体经济的中坚力量，跨国公司受到的影响首当其冲，大量跨国公司已出现了巨额亏损或盈利状况恶化；跨国经营企业倒闭或宣布破产保护也屡见不鲜。在此情况下，跨国公司几乎将注意力全部转移到了应对危机上来，寻求应对危机的策略成了当务之急。
一、跨国公司应对国际金融危机的基本策略
1、跨国公司在全球范围内应对危机的概况
如何应对这场危机，大多数跨国公司表现出了悲观的预期。根据麦肯锡2008年11月对1424家企业的调查（McKinsey，2008），有接近一半的调查对象认为经济的好转要等到2010年之后；而关于如何采取措施应对危机，1424家受调查的企业给出了以下答案：跨国公司在全球范围内应对危机采取了收缩防御的基本策略。
2、跨国公司在华应对危机的情况
从总体上说，跨国公司在华应对危机的情况同其在全球范围内的情况有相似之处，但也呈现出了不同甚至截然相反的趋势。
自危机爆发以来，一方面，在我国沿海地区，特别是外资加工企业密集的广东等地出现了大量外资企业倒闭、歇业、撤资甚至偷逃等现象。这与在全球范围内跨国公司中资本密集型的制造业整体收缩应对危机的态势基本吻合；而另一方面，“中国救市论”也正从学术研讨层面逐步变为现实。据广东省统计局发布的数据则显示，2009年上半年，广东省在第一、二产业实际利用外资虽双双下滑，但第三产业却实现了小幅上升，实际利用外资达37.82亿美元，同比增长3.6%。这一数据表明，尽管危机还在深化与蔓延；尽管撤资、倒闭、歇业的潮水还没有完全退去，但逆市而动、将中国作为避风港的外资已初见端倪。
二、家乐福（中国）公司应对危机的举措分析
《财富》杂志“全球经济500强”排位第25位、全球零售业排位第2的家乐福公司在此次危机中，将中国大陆作为战略中心，其在华公司采取了以下应对危机的策略。
（一）借风出海，大举中国扩张
从2008年8月到2009年7月底的一年之内，家乐福在中国大陆新开卖场数达23家，是危机爆发前的历年之最。而此前，家乐福（中国）没有一年内新开店超过20家的记录；截止危机爆发前，家乐福（中国）在华13年的店面总数也只有110多家。
（二）变金融危机的外部压力为内部挖潜的动力
从2006年年底开始，家乐福在中国大陆各门店实施了一系列商品物流新政，即“人事组织结构优化项目”（英文：Team Organization Project；英文简称TOP）系列项目。该项目的核心内容是如何最大限度地简化物流程序、发挥员工的主观能动性、合理调配与优化物流资源等。从2006年底到2008年8月金融危机爆发前夕，家乐福（中国）先后研究出了物流TOP1、TOP2两个项目，并逐级推广应用，为加快商品流转、降低商品库存、加速资金回笼等起到了很大的作用。而自金融危机爆发之后，家乐福（中国）在前期项目的基础上，迅速开始了TOP3、TOP4的研发、推广与实施。2008年年底开始试运行TOP3，2009年2月开始在中国大陆全面正式实施。而與此同时TOP4也研究成功，目前已进入项目的前期推广实施阶段。正因此，自危机爆发以来，家乐福（中国）在面对外部环境突变的情况下仍维持了金融危机爆发前毛利润7%左右的水平。
（三）利用危机意识，压缩费用开支，降低营运成本
自金融危机爆发以来，家乐福实施了新的费用开支计划。先后采取了降低差旅人员的费用标准、减少异地商务往来、电话会议、网络电子沟通、集中培训等方式来大幅压缩费用开支。如，以前店长出差可以住五星级酒店，现在降为四星级，处长也从以前的四星级标准相应地降为三星级；以前区长出差可以坐商务舱，现在只能坐经济舱；以前店长培训每月一次，每次培训一个课题，现在几个课题集中一起培训，每季度只培训一次；以前职能部门的每月区域例会，现在采取电话会议方式，减少了人员的异地往来，节省了差旅费用。而所有这些项目的节省均用于卖场商品的价格投资，以吸引更多顾客，增加销售额，扩大市场占有率。
三、在华跨国公司应对金融危机的启示
1、中国已客观上成为了“避风港”
此次金融危机肇始于美国。缘于中国与美国经济关系上的特殊性，危机开始不久便在不同层面上出现了“中国救市”的说法。在此我们姑且不论这一说法的科学性、可操作性以及究竟这一说法是否已经影响到了我们的政策层面，仅就以家乐福为例的跨国公司应对此次危机的情况看，客观上中国已逐步成为了一些跨国企业的“避风港”和此次金融危机中的救市首选地。
2、跨国公司将“危机”转化为“机遇”的举措值得借鉴
金融危机爆发后，不仅大批在华外资生产加工型企业倒闭、歇业、撤资，而且不少外资与本土的零售企业关门歇业、倒闭。仅危机爆发的2008年，一年中倒闭、关门的外资与本土规模零售企业达51家。而正是在此背景下，家乐福（中国）逆市而动，利用部分竞争对手因遭受金融危机影响而退出市场之机，大举在中国扩张；同时，家乐福（中国）借助外部环境变化树立员工危机意识、降低运营成本、提高工效，成功地将“危机”转化为了“机遇”。这些举措值得我国正谋求更好地应对危机的企业借鉴。
3、此次金融危机给我国产业结构的升级与调整带来了机遇
长期以来，我国产业结构中存在着两头小、中间大，即第一、三产业的发展明显不如第二产业的不合理局面。特别是文化产业、物流业，包括外资零售业等第三产业还有巨大的发展空间。受此次金融危机的影响，大批外资生产加工型企业撤离中国大陆，取而代之的是转而投向第三产业。广东省统计局关于2009年广东全省上半年实际吸引外资的统计数据，以及家乐福（中国）在应对金融危机中逆势扩张的策略充分表明了这一点。这势必将给我国产业结构的升级与调整带来机遇。
关键词：跨国公司 家乐福 转“危”为“机”
随着金融危机的扩散与蔓延，实体经济已开始深受影响并逐步演进为全球性的经济危机。作为实体经济的中坚力量，跨国公司受到的影响首当其冲，大量跨国公司已出现了巨额亏损或盈利状况恶化；跨国经营企业倒闭或宣布破产保护也屡见不鲜。在此情况下，跨国公司几乎将注意力全部转移到了应对危机上来，寻求应对危机的策略成了当务之急。
一、跨国公司应对国际金融危机的基本策略
1、跨国公司在全球范围内应对危机的概况
如何应对这场危机，大多数跨国公司表现出了悲观的预期。根据麦肯锡2008年11月对1424家企业的调查（McKinsey，2008），有接近一半的调查对象认为经济的好转要等到2010年之后；而关于如何采取措施应对危机，1424家受调查的企业给出了以下答案：跨国公司在全球范围内应对危机采取了收缩防御的基本策略。
2、跨国公司在华应对危机的情况
从总体上说，跨国公司在华应对危机的情况同其在全球范围内的情况有相似之处，但也呈现出了不同甚至截然相反的趋势。
自危机爆发以来，一方面，在我国沿海地区，特别是外资加工企业密集的广东等地出现了大量外资企业倒闭、歇业、撤资甚至偷逃等现象。这与在全球范围内跨国公司中资本密集型的制造业整体收缩应对危机的态势基本吻合；而另一方面，“中国救市论”也正从学术研讨层面逐步变为现实。据广东省统计局发布的数据则显示，2009年上半年，广东省在第一、二产业实际利用外资虽双双下滑，但第三产业却实现了小幅上升，实际利用外资达37.82亿美元，同比增长3.6%。这一数据表明，尽管危机还在深化与蔓延；尽管撤资、倒闭、歇业的潮水还没有完全退去，但逆市而动、将中国作为避风港的外资已初见端倪。
二、家乐福（中国）公司应对危机的举措分析
《财富》杂志“全球经济500强”排位第25位、全球零售业排位第2的家乐福公司在此次危机中，将中国大陆作为战略中心，其在华公司采取了以下应对危机的策略。
（一）借风出海，大举中国扩张
从2008年8月到2009年7月底的一年之内，家乐福在中国大陆新开卖场数达23家，是危机爆发前的历年之最。而此前，家乐福（中国）没有一年内新开店超过20家的记录；截止危机爆发前，家乐福（中国）在华13年的店面总数也只有110多家。
（二）变金融危机的外部压力为内部挖潜的动力
从2006年年底开始，家乐福在中国大陆各门店实施了一系列商品物流新政，即“人事组织结构优化项目”（英文：Team Organization Project；英文简称TOP）系列项目。该项目的核心内容是如何最大限度地简化物流程序、发挥员工的主观能动性、合理调配与优化物流资源等。从2006年底到2008年8月金融危机爆发前夕，家乐福（中国）先后研究出了物流TOP1、TOP2两个项目，并逐级推广应用，为加快商品流转、降低商品库存、加速资金回笼等起到了很大的作用。而自金融危机爆发之后，家乐福（中国）在前期项目的基础上，迅速开始了TOP3、TOP4的研发、推广与实施。2008年年底开始试运行TOP3，2009年2月开始在中国大陆全面正式实施。而與此同时TOP4也研究成功，目前已进入项目的前期推广实施阶段。正因此，自危机爆发以来，家乐福（中国）在面对外部环境突变的情况下仍维持了金融危机爆发前毛利润7%左右的水平。
（三）利用危机意识，压缩费用开支，降低营运成本
自金融危机爆发以来，家乐福实施了新的费用开支计划。先后采取了降低差旅人员的费用标准、减少异地商务往来、电话会议、网络电子沟通、集中培训等方式来大幅压缩费用开支。如，以前店长出差可以住五星级酒店，现在降为四星级，处长也从以前的四星级标准相应地降为三星级；以前区长出差可以坐商务舱，现在只能坐经济舱；以前店长培训每月一次，每次培训一个课题，现在几个课题集中一起培训，每季度只培训一次；以前职能部门的每月区域例会，现在采取电话会议方式，减少了人员的异地往来，节省了差旅费用。而所有这些项目的节省均用于卖场商品的价格投资，以吸引更多顾客，增加销售额，扩大市场占有率。
三、在华跨国公司应对金融危机的启示
1、中国已客观上成为了“避风港”
此次金融危机肇始于美国。缘于中国与美国经济关系上的特殊性，危机开始不久便在不同层面上出现了“中国救市”的说法。在此我们姑且不论这一说法的科学性、可操作性以及究竟这一说法是否已经影响到了我们的政策层面，仅就以家乐福为例的跨国公司应对此次危机的情况看，客观上中国已逐步成为了一些跨国企业的“避风港”和此次金融危机中的救市首选地。
2、跨国公司将“危机”转化为“机遇”的举措值得借鉴
金融危机爆发后，不仅大批在华外资生产加工型企业倒闭、歇业、撤资，而且不少外资与本土的零售企业关门歇业、倒闭。仅危机爆发的2008年，一年中倒闭、关门的外资与本土规模零售企业达51家。而正是在此背景下，家乐福（中国）逆市而动，利用部分竞争对手因遭受金融危机影响而退出市场之机，大举在中国扩张；同时，家乐福（中国）借助外部环境变化树立员工危机意识、降低运营成本、提高工效，成功地将“危机”转化为了“机遇”。这些举措值得我国正谋求更好地应对危机的企业借鉴。
3、此次金融危机给我国产业结构的升级与调整带来了机遇
长期以来，我国产业结构中存在着两头小、中间大，即第一、三产业的发展明显不如第二产业的不合理局面。特别是文化产业、物流业，包括外资零售业等第三产业还有巨大的发展空间。受此次金融危机的影响，大批外资生产加工型企业撤离中国大陆，取而代之的是转而投向第三产业。广东省统计局关于2009年广东全省上半年实际吸引外资的统计数据，以及家乐福（中国）在应对金融危机中逆势扩张的策略充分表明了这一点。这势必将给我国产业结构的升级与调整带来机遇。