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摘要：本文运用两个地级市小银行的经营指标对比，对小银行发展的内外部因素进行了深入剖析，旨在解开小银行生存方程的密码，并为广大小银行提供一种有价值的标杆做法。
关键词：地级市 小银行 中间业务 产品创新
我国随着利率市场化加剧，息差空间进入2%时代，小银行因高息揽存抬高成本，远达不到2%。为探讨小银行如何生存与发展，本文以景德镇市商业银行与达州市商业银行两家地级市小银行作为样本进行对比，发现小银行发展带有鲜明的个性特点。
一、两家小银行现状对比
这是我国两个地处地级市的小银行，但我们发现景德镇市商业银行的经营成绩比达州市商业银行要好很多。
相同点：二者均属地级市，同为城市商业银行，都是从城市信用社破产重组中成功转制而来；资产、存款、贷款等规模大致相当。2012年底两家银行资产约为70多亿元，存款规模在55亿元左右，贷款规模在33亿元，职工人数大致相同，约为330人。
不同点：达州GDP反而要比景德镇高约一倍。景德镇市商业银行的资本收益率为4014%，资产收益率为499%，这在银行中高得惊人；成本收入比景德镇市商业银行为2378%，而达州市商业银行是4022%，近一倍差距。净利润景德镇市商业银行为31亿元，而达州市商业银行才6 000万元。二者成立时间不同，达州市商业银行成立于2009年12月23日，而景德镇市商业银行成立于2011年3月29日，按理说，达州市商业银行先于景德镇市商业银行成立，体制机制优先理顺，经济总量也要高一倍，应该比景德镇市商业银行经营得好才是正理，但结果却刚好相反。
2012年末，景德镇市商业银行资产总额7154亿元，比2009年未净增3949亿元，增长12321%，储蓄存款增量排名景德镇市银行同业第二；实现利润444亿元，人均利润172万元，为全省银行业法人机构第一，堪称“人均最赚钱银行”，盈利水平、上交税金排在景德镇银行业第一位。具体如表1所示：
表1
两家小银行发展对比
二、景德镇市商业银行做法追踪
（一）战略引领，转制城商行
2011年3月29日上午，景德镇市商业银行挂牌开业，秉承“与您最近、和您最亲”的理念，挂牌仅2年，利税却在景德镇市银行业排名第一。景德镇市商业银行前身为景德镇市城市信用社，成立于2002年7月12日，是在原景德镇市四家法人社的基础上合并重组而成的地方性银行业金融机构，由于受多年城信社落后体制的影响，原计划2010年底挂牌的阶段工作发展缓慢，面临着因达不到银监会规定的挂牌要求而出现挂牌失败的风险，不良贷款率曾经高达50%，历经数年重组，在市政府和城信社的共同努力下，获得银监会批准筹建城市商业银行。景德镇市商业银行对未来五年的发展进行了规划：在地理上立足景德镇，辐射赣北；业务上以中小微企业、私营业主、个体工商户和地方市民为服务重点，致力于成为一家精品区域性股份制商业银行，将景德镇市商业银行上市，使之成为全国性商业银行。
（二）紧抓规模、质量、效益三条线
1规模是发展的基础。积极发展传统资产负债业务，同时积极推动业务创新转型。为改善存款结构，吸收低成本存款，及时调整思路，积极筹划组建机构业务部。机构业务部组建1个月时间内，营销财政专项资金125亿元。大力开展银行间债券交易，在保证全行流动性的同时，将资金业务的创利功能发挥出来。2012年12月7日，景德镇市商业银行成功发行首款自主研发的人民币理财产品“锦上添利”，为打造“金融超市”迈出了关键性一步。截至2012年末，景德镇市商业银行资产负债总额分别为7154亿元和6251亿元，分别比2009年未增长12321%和10920%。
2质量是小银行安身立命的基础。为了优化信贷结构，提高资产质量，从中小企业的信贷需求着手，不断创新信贷产品，推出了国内保理、三方联保、可循环贷款等业务，丰富了信贷产品，提升了中小企业客户的满意度。为有效防范不良贷款反弹，控制信贷风险，先后成立了信贷管理中心和法律事务中心，加强风险管控的规范性和有效性，杜绝各类风险隐患。2012年累计清收不良贷款3 871万元。
3效益是小银行生存的前提，没有效益就没有未来。效益从何而来？地方性城商行的效益就是从规模和质量中获取的。2009—2012年，景德镇市商业银行共实现利润763亿元，平均每年增长238%，2011年、2012年盈利水平、上交税金排在当地银行业第一位。2011年该行监管评级达到4A水平，比2009年提升了两档。
（三）顶层推动，强势营销
一是抓问题的关键。早在城信社时期，资产质量低下、竞争能力弱、内控管理混乱，导致经济案件频发，两年一小案，三年一大案，已到了生死存亡的边缘。由于各项指标不达标，申报组建商业银行8年未成功。为实现“商行改制”的药方，实施“整章建制、清产核资、充实优化股本”，该行注重“顶层推动”，严格按照商业银行规范化经营管理标准，建立健全了景德镇市商业银行法人治理结构、综合管理、人力资源、财务会计、内部控制和各项业务管理等133项制度，形成了较为完善的制度体系。针对高达50%的不良贷款率，把处置转化不良资产作为事关商业银行挂牌的关键，积极争取党政领导和有关部门的大力支持，大胆开展清收，采取经济的、行政的、法律的手段，三管齐下共清收不良贷款235亿元。同时，按照中国银监会充实资本的要求，在短短3个月超额完成增资扩股21亿元。
二是在营销上突破。变过去“等人上门”为“主动出击”，加大存款营销力度，做大做强负债业务，三年存款实现翻番。始终把服务本地经济发展摆在首位，在贷款支持市属重点企业的同时，重点加大对中小企业和下岗失业人员的贷款投放力度。2012年末，景德镇市商业银行中小企业贷款占比达75%以上，下岗再就业贷款余额达3 113万元。努力拓展新型业务，积极开辟增收渠道，全面拓展了资金、票据、债券和黄金市场业务及代理业务，开通了“96288”服务专线，银行借记卡、理财产品、代理保险业务、POS机收单业务、网上银行、贵金属业务等新业务实现了突破性发展；公务卡、金融IC卡工程、电话银行等业务也都正在启动中。2012年全行各项新业务收入占营业收入总额的7869%。为改变落后的服务设施和科技网络支撑环境，把营业网点服务环境和网络建设作为提升竞争能力的大事来抓。在原有城区14个营业网点的基础上，新增了乐平支行、浮梁支行、乐平洎阳支行，实现景德镇辖区内网点覆盖率100%。制定了《营业网点建设三年发展规划》，在品牌形象上进行了重新定位，更新了品牌标识、提升了店面形象，大量安装ATM，离行式自助银行1个已开业。坚持科技兴行，对全行计算机核心系统进行更新，实现与全国各银行分支机构的业务柜面互通，大大扩展了服务辐射范围；开通了门户网站、办公自动化、短信平台系统，全面完成远程监控系统建设，实现了总行监控中心对各支行网点的实时监控。 三是大家都动起来。团结就是力量，团结才能出生产力。只要大家都动起来，一切目标都可以变成现实。要把建设一支素质过硬的员工队伍作为银行发展的大事，在优化人力资源配置上做到“增新、活存”。“增新”就是招聘高素质新员工，引进金融管理人才；“活存”就是对现有员工进行全面培训。真正做到人才队伍、用人机制、培训保障、绩效考核、薪酬激励紧密结合，形成了“岗位靠竞争，收入靠贡献”的氛围。近几年来，银行公开向高等院校及社会招聘新员工115名，其中研究生学历21名，本科生86名。同时还从国有银行引进中层管理人才15人，为银行可持续发展提供了坚实的人才保证。并从员工的思想动态和员工生活入手，经常进行员工家访，走访困难员工，为员工诚心诚意办实事、办好事，实施“员工温情工程”，为员工建立补充医疗保险、企业年金、爱心帮困基金，员工的向心力、凝聚力和归属感大大提升，形成了“团结一致向前看”的良好氛围。银行在连续3年实现“三无”目标的基础上，内控措施得到进一步落实，业务运行平稳，改变了过去案件频发的现状。
四是善用外脑。景德镇市商业银行于2010年筹备期间正式启动“组织架构及人力资源管理建设”。正信嘉华项目组于2010年8月30日正式进驻景德镇市商业银行。因此景德镇市商业银行决定实施组织架构及人力资源管理咨询项目。正信嘉华项目全面促进景德镇市商业银行挂牌改制，战略转型和业务发展。为景德镇市商业银行建立符合现代金融业和现代“人力资源管理”要求的保障机制，项目方案提出改进策略，建立了管理体系，整合了组织架构、岗位、薪酬、绩效配套框架，为景德镇市商业银行的持续健康快速发展奠定了良好基础。
三、小银行生存与发展路子：景德镇市商业银行为标杆
一是小银行要从市民做起，做市民的银行。针对市民的个人金融，是小银行的切入点。
二是做小微企业的银行。小银行天然就是小微企业的银行，你不做小微企业，去做大企业，一定不是大银行的竞争对手，那不是你的优势。
三是要做成社区银行。小银行必须要扎根社区，或者扎根一个地方，实现共生共荣，这样才有深厚的根基。
四是更多借助电子银行网点。“数据立行、科技兴行”，小银行要善于借助虚拟网点，就是电子银行，电子银行应该成为小银行重要的渠道或者手段，这样就超越了地理环境的限制，客户要在本省本市以外的地方做生意，甚至要到国外，都可以借助银行的虚拟网点。
五是真正做到差异化、特色化。对做银行来说，要对市场进行细分，然后在细分中找到适合自己做的，要研究客户，分析客户，贴近客户。如何细分，依托细分技术，并在细分的基础上，善于去提供相应的差异化、特色化的服务。
六是培育自己忠诚客户。如果所有的小银行，都不是相互去挖客户，相互去争客户，而是去培植自己的客户，那么就会形成一种良性的竞争，那大家的日子都好过。如果都去相互挖客户，不是去培植新的客户，必然形成恶性竞争。
七是做“百年银行，安分守小”。大多数小银行，应该朝着成为百年老店这样一个目标迈进。如果能够打造成既有品牌、又有自己很多忠诚客户的银行，这样才能做精做深、做久做好。
八是做精做实“小对小”模式。小银行必须深耕小企业、小微企业，才能更好生存，有所发展。小银行由于小，没有大银行的实力，可在外部开拓“蓝海”，在内部发展“红海”。在外部，积极开拓新领域、新业务、新渠道、新客户。如战略性新兴产业中的节能环保领域，农村客户和小微企业客户等。渠道方面需注重互联网渠道的建设，一方面互联网渠道中的“草根”客户未来会壮大，成为银行的优质客户；另一方面，银行也可以将已有客户导入互联网渠道中，增强客户黏性。互联网金融将是银行业转型的核心内容，主要是面向互联网金融和智慧银行的转型。新一代互联网技术，特别是云计算、大数据、社交网络、进场支付等互联网技术改变了金融业面貌。
小银行只有通过管理制胜、产品制胜、渠道制胜，扎根中小微企业、个人客户的综合金融需求服务，才能找到生存之本、发展之土。
参考文献
[1]刘伦：《小微金融服务实体经济的创新路径分析》，载《北京金融》，2012，第三辑。
关键词：地级市 小银行 中间业务 产品创新
我国随着利率市场化加剧，息差空间进入2%时代，小银行因高息揽存抬高成本，远达不到2%。为探讨小银行如何生存与发展，本文以景德镇市商业银行与达州市商业银行两家地级市小银行作为样本进行对比，发现小银行发展带有鲜明的个性特点。
一、两家小银行现状对比
这是我国两个地处地级市的小银行，但我们发现景德镇市商业银行的经营成绩比达州市商业银行要好很多。
相同点：二者均属地级市，同为城市商业银行，都是从城市信用社破产重组中成功转制而来；资产、存款、贷款等规模大致相当。2012年底两家银行资产约为70多亿元，存款规模在55亿元左右，贷款规模在33亿元，职工人数大致相同，约为330人。
不同点：达州GDP反而要比景德镇高约一倍。景德镇市商业银行的资本收益率为4014%，资产收益率为499%，这在银行中高得惊人；成本收入比景德镇市商业银行为2378%，而达州市商业银行是4022%，近一倍差距。净利润景德镇市商业银行为31亿元，而达州市商业银行才6 000万元。二者成立时间不同，达州市商业银行成立于2009年12月23日，而景德镇市商业银行成立于2011年3月29日，按理说，达州市商业银行先于景德镇市商业银行成立，体制机制优先理顺，经济总量也要高一倍，应该比景德镇市商业银行经营得好才是正理，但结果却刚好相反。
2012年末，景德镇市商业银行资产总额7154亿元，比2009年未净增3949亿元，增长12321%，储蓄存款增量排名景德镇市银行同业第二；实现利润444亿元，人均利润172万元，为全省银行业法人机构第一，堪称“人均最赚钱银行”，盈利水平、上交税金排在景德镇银行业第一位。具体如表1所示：
表1
两家小银行发展对比
二、景德镇市商业银行做法追踪
（一）战略引领，转制城商行
2011年3月29日上午，景德镇市商业银行挂牌开业，秉承“与您最近、和您最亲”的理念，挂牌仅2年，利税却在景德镇市银行业排名第一。景德镇市商业银行前身为景德镇市城市信用社，成立于2002年7月12日，是在原景德镇市四家法人社的基础上合并重组而成的地方性银行业金融机构，由于受多年城信社落后体制的影响，原计划2010年底挂牌的阶段工作发展缓慢，面临着因达不到银监会规定的挂牌要求而出现挂牌失败的风险，不良贷款率曾经高达50%，历经数年重组，在市政府和城信社的共同努力下，获得银监会批准筹建城市商业银行。景德镇市商业银行对未来五年的发展进行了规划：在地理上立足景德镇，辐射赣北；业务上以中小微企业、私营业主、个体工商户和地方市民为服务重点，致力于成为一家精品区域性股份制商业银行，将景德镇市商业银行上市，使之成为全国性商业银行。
（二）紧抓规模、质量、效益三条线
1规模是发展的基础。积极发展传统资产负债业务，同时积极推动业务创新转型。为改善存款结构，吸收低成本存款，及时调整思路，积极筹划组建机构业务部。机构业务部组建1个月时间内，营销财政专项资金125亿元。大力开展银行间债券交易，在保证全行流动性的同时，将资金业务的创利功能发挥出来。2012年12月7日，景德镇市商业银行成功发行首款自主研发的人民币理财产品“锦上添利”，为打造“金融超市”迈出了关键性一步。截至2012年末，景德镇市商业银行资产负债总额分别为7154亿元和6251亿元，分别比2009年未增长12321%和10920%。
2质量是小银行安身立命的基础。为了优化信贷结构，提高资产质量，从中小企业的信贷需求着手，不断创新信贷产品，推出了国内保理、三方联保、可循环贷款等业务，丰富了信贷产品，提升了中小企业客户的满意度。为有效防范不良贷款反弹，控制信贷风险，先后成立了信贷管理中心和法律事务中心，加强风险管控的规范性和有效性，杜绝各类风险隐患。2012年累计清收不良贷款3 871万元。
3效益是小银行生存的前提，没有效益就没有未来。效益从何而来？地方性城商行的效益就是从规模和质量中获取的。2009—2012年，景德镇市商业银行共实现利润763亿元，平均每年增长238%，2011年、2012年盈利水平、上交税金排在当地银行业第一位。2011年该行监管评级达到4A水平，比2009年提升了两档。
（三）顶层推动，强势营销
一是抓问题的关键。早在城信社时期，资产质量低下、竞争能力弱、内控管理混乱，导致经济案件频发，两年一小案，三年一大案，已到了生死存亡的边缘。由于各项指标不达标，申报组建商业银行8年未成功。为实现“商行改制”的药方，实施“整章建制、清产核资、充实优化股本”，该行注重“顶层推动”，严格按照商业银行规范化经营管理标准，建立健全了景德镇市商业银行法人治理结构、综合管理、人力资源、财务会计、内部控制和各项业务管理等133项制度，形成了较为完善的制度体系。针对高达50%的不良贷款率，把处置转化不良资产作为事关商业银行挂牌的关键，积极争取党政领导和有关部门的大力支持，大胆开展清收，采取经济的、行政的、法律的手段，三管齐下共清收不良贷款235亿元。同时，按照中国银监会充实资本的要求，在短短3个月超额完成增资扩股21亿元。
二是在营销上突破。变过去“等人上门”为“主动出击”，加大存款营销力度，做大做强负债业务，三年存款实现翻番。始终把服务本地经济发展摆在首位，在贷款支持市属重点企业的同时，重点加大对中小企业和下岗失业人员的贷款投放力度。2012年末，景德镇市商业银行中小企业贷款占比达75%以上，下岗再就业贷款余额达3 113万元。努力拓展新型业务，积极开辟增收渠道，全面拓展了资金、票据、债券和黄金市场业务及代理业务，开通了“96288”服务专线，银行借记卡、理财产品、代理保险业务、POS机收单业务、网上银行、贵金属业务等新业务实现了突破性发展；公务卡、金融IC卡工程、电话银行等业务也都正在启动中。2012年全行各项新业务收入占营业收入总额的7869%。为改变落后的服务设施和科技网络支撑环境，把营业网点服务环境和网络建设作为提升竞争能力的大事来抓。在原有城区14个营业网点的基础上，新增了乐平支行、浮梁支行、乐平洎阳支行，实现景德镇辖区内网点覆盖率100%。制定了《营业网点建设三年发展规划》，在品牌形象上进行了重新定位，更新了品牌标识、提升了店面形象，大量安装ATM，离行式自助银行1个已开业。坚持科技兴行，对全行计算机核心系统进行更新，实现与全国各银行分支机构的业务柜面互通，大大扩展了服务辐射范围；开通了门户网站、办公自动化、短信平台系统，全面完成远程监控系统建设，实现了总行监控中心对各支行网点的实时监控。 三是大家都动起来。团结就是力量，团结才能出生产力。只要大家都动起来，一切目标都可以变成现实。要把建设一支素质过硬的员工队伍作为银行发展的大事，在优化人力资源配置上做到“增新、活存”。“增新”就是招聘高素质新员工，引进金融管理人才；“活存”就是对现有员工进行全面培训。真正做到人才队伍、用人机制、培训保障、绩效考核、薪酬激励紧密结合，形成了“岗位靠竞争，收入靠贡献”的氛围。近几年来，银行公开向高等院校及社会招聘新员工115名，其中研究生学历21名，本科生86名。同时还从国有银行引进中层管理人才15人，为银行可持续发展提供了坚实的人才保证。并从员工的思想动态和员工生活入手，经常进行员工家访，走访困难员工，为员工诚心诚意办实事、办好事，实施“员工温情工程”，为员工建立补充医疗保险、企业年金、爱心帮困基金，员工的向心力、凝聚力和归属感大大提升，形成了“团结一致向前看”的良好氛围。银行在连续3年实现“三无”目标的基础上，内控措施得到进一步落实，业务运行平稳，改变了过去案件频发的现状。
四是善用外脑。景德镇市商业银行于2010年筹备期间正式启动“组织架构及人力资源管理建设”。正信嘉华项目组于2010年8月30日正式进驻景德镇市商业银行。因此景德镇市商业银行决定实施组织架构及人力资源管理咨询项目。正信嘉华项目全面促进景德镇市商业银行挂牌改制，战略转型和业务发展。为景德镇市商业银行建立符合现代金融业和现代“人力资源管理”要求的保障机制，项目方案提出改进策略，建立了管理体系，整合了组织架构、岗位、薪酬、绩效配套框架，为景德镇市商业银行的持续健康快速发展奠定了良好基础。
三、小银行生存与发展路子：景德镇市商业银行为标杆
一是小银行要从市民做起，做市民的银行。针对市民的个人金融，是小银行的切入点。
二是做小微企业的银行。小银行天然就是小微企业的银行，你不做小微企业，去做大企业，一定不是大银行的竞争对手，那不是你的优势。
三是要做成社区银行。小银行必须要扎根社区，或者扎根一个地方，实现共生共荣，这样才有深厚的根基。
四是更多借助电子银行网点。“数据立行、科技兴行”，小银行要善于借助虚拟网点，就是电子银行，电子银行应该成为小银行重要的渠道或者手段，这样就超越了地理环境的限制，客户要在本省本市以外的地方做生意，甚至要到国外，都可以借助银行的虚拟网点。
五是真正做到差异化、特色化。对做银行来说，要对市场进行细分，然后在细分中找到适合自己做的，要研究客户，分析客户，贴近客户。如何细分，依托细分技术，并在细分的基础上，善于去提供相应的差异化、特色化的服务。
六是培育自己忠诚客户。如果所有的小银行，都不是相互去挖客户，相互去争客户，而是去培植自己的客户，那么就会形成一种良性的竞争，那大家的日子都好过。如果都去相互挖客户，不是去培植新的客户，必然形成恶性竞争。
七是做“百年银行，安分守小”。大多数小银行，应该朝着成为百年老店这样一个目标迈进。如果能够打造成既有品牌、又有自己很多忠诚客户的银行，这样才能做精做深、做久做好。
八是做精做实“小对小”模式。小银行必须深耕小企业、小微企业，才能更好生存，有所发展。小银行由于小，没有大银行的实力，可在外部开拓“蓝海”，在内部发展“红海”。在外部，积极开拓新领域、新业务、新渠道、新客户。如战略性新兴产业中的节能环保领域，农村客户和小微企业客户等。渠道方面需注重互联网渠道的建设，一方面互联网渠道中的“草根”客户未来会壮大，成为银行的优质客户；另一方面，银行也可以将已有客户导入互联网渠道中，增强客户黏性。互联网金融将是银行业转型的核心内容，主要是面向互联网金融和智慧银行的转型。新一代互联网技术，特别是云计算、大数据、社交网络、进场支付等互联网技术改变了金融业面貌。
小银行只有通过管理制胜、产品制胜、渠道制胜，扎根中小微企业、个人客户的综合金融需求服务，才能找到生存之本、发展之土。
参考文献
[1]刘伦：《小微金融服务实体经济的创新路径分析》，载《北京金融》，2012，第三辑。