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【摘要】国际化和创新两大核心战略，是TCL发展的两个前后驱动轮。TCL通过自主创新，走国际化发展的成功经验，是中国家电企业成功的一个典型。对中国家电制造业由“中国制造”向世界品牌的“中国创造”转型，提供了借鉴和启示。
【关键词】国际化 自主创新 核心战略 产业价值链
一、TCL的发展历程
TCL涵义解析：TODAYCHINALION。广东TCL集团从1981年成立以来的26年发展历程，可以概括为“电话机时代”、“彩电时代”、“电子信息产业时代”三个阶段。20世纪80年代凭借以电话机生产为代表的通讯设备产业完成了TCL的原始积累；90年初期至中期，运用品牌战略和市场推广战略，将TCL品牌成功延展到以大屏幕彩电为代表的视听产品和电工产品等领域，并构建起TCL赖以生存和发展的两大资产——品牌和营销网络。1997年起整合品牌、市场和资本运营优势全面向信息产业进军，逐步形成多元化发展的电子信息产业群。2005年TCL集团主营业务收入实现516亿元人民币，彩电销售2300万台，成为全球最大的彩电企业；手机销售1000多万部，成为全球移动通讯产业重要的竞争者。TCL的发展之路，是广东改革开放的见证和经济发展的缩影。20世纪80年代初，广东作为中国改革开放的前沿，率先打开国门，承接了世界劳动密集型产业的大转移，成为“三来一补”外向型经济形态的实践者。20多年来，广东国内生产总值（GDP）增长85.7倍，年均增长13.4%，创造了世界经济史上的奇迹。目前，广东每年的生产总值、财税收入、实际利用外资和外贸进出口总额分别占全国的1/9、1/7、1/4和1/3左右，在全国具有重要的地位。
广东的经济奇迹是如何产生的？从经济学的角度看，这是广东依靠大量廉价的土地、劳动力（包括大量外来民工）等生产要素的大规模投入拉动形成的，是依赖大规模资金拉动（包括吸收国内资本和海外资本）形成的。TCL发展前期，实施的是粗放型增长模式，主要就是依靠要素投入和投资拉动。
二、TCL发展战略分析
1、核心战略之一：自主创新
现代产业价值链的研究表明，产业链条中利润呈现一个“U”字形。在这个“U”字型曲线中，一端是研发、设计，另一端是销售、服务，中间是加工、制造。一般而言，处在两端的产业利润率在20%以上，而处在中间的加工制造产业的利润只有5%。
案例分析：美国纽约54大街销售的“BOSS”牌衬衫，价值120美元，在获得的利润中，渠道商分得60%，品牌商占到30%，而中国的制造商只能得到10%利润。在由技术研发、加工制造、市场销售组成的U字形价值链中，我们中国的企业处在利润最低点。TCL一直以来把创新作为公司的战略任务。明确的创新战略、完善的创新体系和巨大的研发投入，尤其是对法国汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特手机的两大并购，带来的技术优势和自身多年的技术积累所产生的协同效应，使得TCL近两年自主创新能力不断提高。2005年9月，广东召开“提高自主创新能力”会议，指出：提高自主创新能力是一场事关广东前途命运的决战。根据《2004-2005中国区域创新能力报告》相关数据研究，广东创新能力居全国第三。就具体指标而言，“创新绩效”居全国第二，“知识获取”和“创新环境”居全国第三，“企业创新”居全国第四。
企业是技术创新的主体。企业只有通过研发投入和自主创新，才能真正掌握自己的命运，才能在世界产业链条中抢占最有利的位置。TCL自主创新的动力何在？“科学技术是第一生产力”。为了摆脱早期粗放型增长模式，因为粗放型增长模式的未来发展空间正在迅速缩小，同时也为了摆脱单一的盈利模式，必须寻找新的利润增长点。TCL集团提出了以彩电、手机为主的多元化战略，开始大规模地进行自主研发。
TCL自主创新的另一个动力，则源于白热化的市场竞争，特别是中国一轮又一轮的家电价格大战。技术创新是企业发展的推动力。2005年，信息产业部发布的数据显示，我国电子工业利润率只有3.3%，为1999年以来的最低水平。电子行业遭遇利润危机，暴露出的中国企业问题是，由于产能过剩，导致行业竞争加剧，只有自主创新，掌握核心技术，才能抢占市场和利润的制高点。当今，市场垄断的真正含义在于技术的垄断，市场份额仅仅是技术垄断的一种体现而已，利润也只是技术垄断的一种高额回报。如果中国企业不加强整个产业链上的竞争力，特别是产品的研究开发能力，就会受制于国外，形成强者越强、弱者越弱的“马太效应”连锁反应。大力提高技术创新能力，打造自主创新品牌，是TCL争夺世界市场的资本。TCL的发展证明，创新是企业的生命，创新才能确保产品的质量和信誉，才有过硬的品牌。TCL在加大产品研发投入的同时，还投入更多人性化设计。只有投入更多人性化的设计，才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，企业才能在市场竞争中立于不败之地。TCL工业设计已在多项国际设计大赛中获奖，成为获奖最多的中国公司。不久前，开发的液晶电视动态背光控制技术开始向台湾地区授权许可，TCL工业研究院院长闫晓林博士凭借这一专利技术获得“全国企业自主创新优秀人物”称号。TCL也跻身全国企业自主创新十杰之列。
2、核心战略之二：国际化
TCL的企业家们有这样一种共识：在全球经济一体化的今天，中国的企业必须走国际化的道路。TCL一直以来坚持国际化战略的信念不动摇，以创建“有国际竞争力的中国企业”为奋斗目标。
规模最大化，是TCL国际化的前提。2005年TCL彩电销售2300万台，成为全球最大的彩电企业；手机销售1000多万部，成为全球移动通讯产业重要的竞争者，成为初具规模的全球化经营企业。TCL集团采取实现规模最大化和行业生产集中度最高化的策略，迅速扩大生产能力、实现规模经济，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；再用“规模最大化”的良性效应反作用于产品国际化策略的推进。这两者相互促进，相互推动，使TCL集团呈现出良性循环的发展态势。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济，另一方面，通过规模来实现成本分摊，增加利润空间。TCL实施规模化的目的，就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本，增加技术投入，保持成本领先。TCL国际化的一个重要举措，就是对法国汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机的两大并购。通过国外并购的产品国际化带动市场的国际化，再通过市场的国际化达到品牌的国际化，解决企业生存和发展方向的战略问题。
在发达国家，虚拟经济与实体经济大致比例为5∶1，虚拟经济赚取了95%的利润，而中国制造业只分得了产业价值链最低端的5%利润。积极开拓海外市场，扩大国际化视野，着手建立世界品牌形象，从而获取价值利润最大化。TCL在其今后的产业扩张及多元化发展等投资领域，也正逐步由劳动密集的粗放型增长模式的实体经济向科技含量、信息化程度高的虚拟经济型转变。
TCL国际化的原因，概括起来主要有三点：首先，获得稳定和多样的国外资源及原料供应，用以培育中国的“世界工厂”。中国60%的对外投资都主要用于此目的。广东TCL也不例外。目前这家从惠州起家的广东家电企业在全球拥有17个生产基地，63000名员工，其中海外员工已超过10%。其次，国际化是包括TCL集团在内的中国企业获得核心技术、固定的销售网、知识产权以及树立国际形象的途径。目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡等地设有全球研发机构，拥有4000名国际化研发人员，实现国际化的市场运作，树立TCL争创名牌的国际形象。再次，国际化是中国经济扩张的直接结果。中国企业的生产能力超过了国内需求的增长，特别是制造业尤为突出，迫切需要寻找新的市场，而国际化就是一种解决方法。中国最大的50家企业都将“寻找新的市场”作为首要目标。2005年TCL集团主营业务收入实现516亿元人民币，海外市场超过53%。目前，该公司彩电、手机、空调三种产品的海外销售均超过国内市场，成为初具规模的全球化经营企业。TCL已经初步建立了覆盖全球的业务架构，实现了全球化的业务布局。
【参考文献】
[1] 倪秋菊：我国企业国际化与欧盟市场的开拓[J]．商贸经济，2002（3）.
[2] 薛云建、刘爱兰：外企品牌营销策略[J]．企业研究，2001（11）．
[3] 贾利、韩孟：家电业现状与战略选择[J]．市场营销，2002（3）.
[4] 许宁：世界名企接轨国际市场的成功方略[J]．企业标准化，2002（1）．
[5] 中國就业培训技术指导中心：营销师[M]．北京：中央广播电视大学出版社，2006．
【关键词】国际化 自主创新 核心战略 产业价值链
一、TCL的发展历程
TCL涵义解析：TODAYCHINALION。广东TCL集团从1981年成立以来的26年发展历程，可以概括为“电话机时代”、“彩电时代”、“电子信息产业时代”三个阶段。20世纪80年代凭借以电话机生产为代表的通讯设备产业完成了TCL的原始积累；90年初期至中期，运用品牌战略和市场推广战略，将TCL品牌成功延展到以大屏幕彩电为代表的视听产品和电工产品等领域，并构建起TCL赖以生存和发展的两大资产——品牌和营销网络。1997年起整合品牌、市场和资本运营优势全面向信息产业进军，逐步形成多元化发展的电子信息产业群。2005年TCL集团主营业务收入实现516亿元人民币，彩电销售2300万台，成为全球最大的彩电企业；手机销售1000多万部，成为全球移动通讯产业重要的竞争者。TCL的发展之路，是广东改革开放的见证和经济发展的缩影。20世纪80年代初，广东作为中国改革开放的前沿，率先打开国门，承接了世界劳动密集型产业的大转移，成为“三来一补”外向型经济形态的实践者。20多年来，广东国内生产总值（GDP）增长85.7倍，年均增长13.4%，创造了世界经济史上的奇迹。目前，广东每年的生产总值、财税收入、实际利用外资和外贸进出口总额分别占全国的1/9、1/7、1/4和1/3左右，在全国具有重要的地位。
广东的经济奇迹是如何产生的？从经济学的角度看，这是广东依靠大量廉价的土地、劳动力（包括大量外来民工）等生产要素的大规模投入拉动形成的，是依赖大规模资金拉动（包括吸收国内资本和海外资本）形成的。TCL发展前期，实施的是粗放型增长模式，主要就是依靠要素投入和投资拉动。
二、TCL发展战略分析
1、核心战略之一：自主创新
现代产业价值链的研究表明，产业链条中利润呈现一个“U”字形。在这个“U”字型曲线中，一端是研发、设计，另一端是销售、服务，中间是加工、制造。一般而言，处在两端的产业利润率在20%以上，而处在中间的加工制造产业的利润只有5%。
案例分析：美国纽约54大街销售的“BOSS”牌衬衫，价值120美元，在获得的利润中，渠道商分得60%，品牌商占到30%，而中国的制造商只能得到10%利润。在由技术研发、加工制造、市场销售组成的U字形价值链中，我们中国的企业处在利润最低点。TCL一直以来把创新作为公司的战略任务。明确的创新战略、完善的创新体系和巨大的研发投入，尤其是对法国汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特手机的两大并购，带来的技术优势和自身多年的技术积累所产生的协同效应，使得TCL近两年自主创新能力不断提高。2005年9月，广东召开“提高自主创新能力”会议，指出：提高自主创新能力是一场事关广东前途命运的决战。根据《2004-2005中国区域创新能力报告》相关数据研究，广东创新能力居全国第三。就具体指标而言，“创新绩效”居全国第二，“知识获取”和“创新环境”居全国第三，“企业创新”居全国第四。
企业是技术创新的主体。企业只有通过研发投入和自主创新，才能真正掌握自己的命运，才能在世界产业链条中抢占最有利的位置。TCL自主创新的动力何在？“科学技术是第一生产力”。为了摆脱早期粗放型增长模式，因为粗放型增长模式的未来发展空间正在迅速缩小，同时也为了摆脱单一的盈利模式，必须寻找新的利润增长点。TCL集团提出了以彩电、手机为主的多元化战略，开始大规模地进行自主研发。
TCL自主创新的另一个动力，则源于白热化的市场竞争，特别是中国一轮又一轮的家电价格大战。技术创新是企业发展的推动力。2005年，信息产业部发布的数据显示，我国电子工业利润率只有3.3%，为1999年以来的最低水平。电子行业遭遇利润危机，暴露出的中国企业问题是，由于产能过剩，导致行业竞争加剧，只有自主创新，掌握核心技术，才能抢占市场和利润的制高点。当今，市场垄断的真正含义在于技术的垄断，市场份额仅仅是技术垄断的一种体现而已，利润也只是技术垄断的一种高额回报。如果中国企业不加强整个产业链上的竞争力，特别是产品的研究开发能力，就会受制于国外，形成强者越强、弱者越弱的“马太效应”连锁反应。大力提高技术创新能力，打造自主创新品牌，是TCL争夺世界市场的资本。TCL的发展证明，创新是企业的生命，创新才能确保产品的质量和信誉，才有过硬的品牌。TCL在加大产品研发投入的同时，还投入更多人性化设计。只有投入更多人性化的设计，才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，企业才能在市场竞争中立于不败之地。TCL工业设计已在多项国际设计大赛中获奖，成为获奖最多的中国公司。不久前，开发的液晶电视动态背光控制技术开始向台湾地区授权许可，TCL工业研究院院长闫晓林博士凭借这一专利技术获得“全国企业自主创新优秀人物”称号。TCL也跻身全国企业自主创新十杰之列。
2、核心战略之二：国际化
TCL的企业家们有这样一种共识：在全球经济一体化的今天，中国的企业必须走国际化的道路。TCL一直以来坚持国际化战略的信念不动摇，以创建“有国际竞争力的中国企业”为奋斗目标。
规模最大化，是TCL国际化的前提。2005年TCL彩电销售2300万台，成为全球最大的彩电企业；手机销售1000多万部，成为全球移动通讯产业重要的竞争者，成为初具规模的全球化经营企业。TCL集团采取实现规模最大化和行业生产集中度最高化的策略，迅速扩大生产能力、实现规模经济，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；再用“规模最大化”的良性效应反作用于产品国际化策略的推进。这两者相互促进，相互推动，使TCL集团呈现出良性循环的发展态势。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济，另一方面，通过规模来实现成本分摊，增加利润空间。TCL实施规模化的目的，就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本，增加技术投入，保持成本领先。TCL国际化的一个重要举措，就是对法国汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机的两大并购。通过国外并购的产品国际化带动市场的国际化，再通过市场的国际化达到品牌的国际化，解决企业生存和发展方向的战略问题。
在发达国家，虚拟经济与实体经济大致比例为5∶1，虚拟经济赚取了95%的利润，而中国制造业只分得了产业价值链最低端的5%利润。积极开拓海外市场，扩大国际化视野，着手建立世界品牌形象，从而获取价值利润最大化。TCL在其今后的产业扩张及多元化发展等投资领域，也正逐步由劳动密集的粗放型增长模式的实体经济向科技含量、信息化程度高的虚拟经济型转变。
TCL国际化的原因，概括起来主要有三点：首先，获得稳定和多样的国外资源及原料供应，用以培育中国的“世界工厂”。中国60%的对外投资都主要用于此目的。广东TCL也不例外。目前这家从惠州起家的广东家电企业在全球拥有17个生产基地，63000名员工，其中海外员工已超过10%。其次，国际化是包括TCL集团在内的中国企业获得核心技术、固定的销售网、知识产权以及树立国际形象的途径。目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡等地设有全球研发机构，拥有4000名国际化研发人员，实现国际化的市场运作，树立TCL争创名牌的国际形象。再次，国际化是中国经济扩张的直接结果。中国企业的生产能力超过了国内需求的增长，特别是制造业尤为突出，迫切需要寻找新的市场，而国际化就是一种解决方法。中国最大的50家企业都将“寻找新的市场”作为首要目标。2005年TCL集团主营业务收入实现516亿元人民币，海外市场超过53%。目前，该公司彩电、手机、空调三种产品的海外销售均超过国内市场，成为初具规模的全球化经营企业。TCL已经初步建立了覆盖全球的业务架构，实现了全球化的业务布局。
【参考文献】
[1] 倪秋菊：我国企业国际化与欧盟市场的开拓[J]．商贸经济，2002（3）.
[2] 薛云建、刘爱兰：外企品牌营销策略[J]．企业研究，2001（11）．
[3] 贾利、韩孟：家电业现状与战略选择[J]．市场营销，2002（3）.
[4] 许宁：世界名企接轨国际市场的成功方略[J]．企业标准化，2002（1）．
[5] 中國就业培训技术指导中心：营销师[M]．北京：中央广播电视大学出版社，2006．