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企业是现代社会的基本组织形式,企业的发展与文化建设息息相关｡近几年来,在企业竞争日趋激烈､市场经济深入发展的新形势下,我们以创新为主题,以传承弘扬企业文化为动力,努力营造企业的核心竞争力,走出了一条以文化创新促进企业可持续发展的成功之路｡
培育效益型文化,把发展作为工作中心
实现企业经营观念和思维模式的转变是企业文化建设的核心｡前几年,农机市场持续疲软,市场竞争日趋激烈,常柴在发展中遇到了前所未有的困难,针对实际情况,公司党委统一思想,转变观念,调整战略,紧紧围绕加快发展这一主题,认真分析企业所面临的机遇和挑战,从实际出发,确立了以效益为中心的新的发展观念和思路,提出了“立足农机,做强动力,进军汽车行业“的重大战略决策,明确了”效益销售､有序收缩”的经营管理思想｡
为了实现干部员工思想观念的创新和转变,我们以打造全新的管理链､资金链､供应链为手段,努力营造以效益为中心,严格管理､注重效率的文化氛围,深化制度改革,推行“5S”(整理､整顿､清扫､清洁､教养)管理,开展质量攻关活动,严格考核制度,并加强舆论引导,在公司干部大会上反复强调“效益第一”的管理理念和工作要求,干部员工的思想发生了重大变化｡
围绕“二次创业”的战略,我们提出了全员强化效益意识的经营方针,把有效完成年度经营目标,确保实现盈利作为企业压倒一切的重要工作,要求干部和员工时刻绷紧效益弦,开源节流,想方设法生产销售盈利产品,全力以赴打好经济翻身仗｡观念和文化的创新,促进了企业的技术创新､管理创新､产品创新,经过几年的改革和调整,常柴重新步入了良性发展轨道,公司资产质量在有序收缩后得到提高,产品结构性调整得到了突破性进展,产品盈利能力得到了增强,效益销售得到了充分体现｡
2005年,面对常柴经济稳步提升的大好局面,我们牵头组织,成功运作了“中国名牌产品”的争创活动｡去年,国家质检总局和中国名牌推进委员会首次将柴油机列入“中国名牌产品”申报目录,公司领导班子研究决定将单缸机申报“中国名牌产品”,通过申报工作,全方位宣传体现公司的文化内涵和品牌价值,全面提升常柴形象｡经过近半年时间的紧张奋战,终于获得了首批单缸柴油机“中国名牌产品”称号,并在去年9月1日从北京人民大会堂领回了证书和奖牌｡
培育学习型文化,建设高素质团队
企业持续发展的关键在于人及其团队,高素质的团队是企业的重要经营资源,是企业的核心竞争力｡近几年,我们从培育学习型文化入手,加强企业团队建设,提高团队与企业的学习和创新能力,使其成为常柴脱困和发展的强大动力｡
从1986年开始至今,常柴坚持20年办干校,并把干校学习作为学习型干部队伍建设的重要内容抓实､抓好｡近几年,我们先后组织中层以上干部系统地学习了《企业管理创新》､《人力资源管理》等课程,把团队建设作为重要内容来抓,确定了以提高干部学习能力､执行能力､创新能力为主题的学习内容,将每月第一周的星期六定为常柴的“学习日”｡今后几年还要在组织干部培训学习的基础上,与有关高校联合开办系统规范的专业培训｡从营造常柴核心竞争力的人才优势角度出发,我们把加强干部学习培训作为中层干部考核任用､后备干部考察选拔的重要指标,把建设学习型的高素质干部队伍作为加强党建思想政治工作､加强企业文化建设的主要内容,作为企业建立现代企业制度和良好内部运行机制的有效载体,作为领导干部转变观念､强化干事创业责任感的提高过程,使学习型干部队伍成为企业重要的经营管理资源｡
为了重塑企业高素质的干部队伍､技管人员骨干队伍､技术工人队伍,我们以创建学习型企业为载体,加大了人力资源的培训力度,倡导人人学习､处处学习､时时学习的文化氛围,把学习自觉导入管理之中,全方位地开展了班组长岗位和业务培训､“导师带徒”､“150工程”､“金色蓝领工程”,以及先进技术和技能培训,推行了EPR(企业资源计划系统)､“5S”管理､看板管理等先进管理手段｡通过搭建新的学习架构,倡导新的学习理念,有效提升了团队的学习和创新能力,培养了一大批经得起困难考验､善打硬仗的人才,这些高素质的干部员工成为企业深化改革､加强管理､优化经营的有效保障,员工的工作质量和创新能力在企业的经营成果中得以充分体现:近几年常柴在原材料和配套件价格全面上扬的情况下,期间费用逐年下降,由2001年的5.68亿元下降到2005年的2.18亿元,平均每年下降21.49%;公司下属的四大制造厂在实行内部市场化运行后已连续三年实现盈利,公司工业增加值逐年上升,资产负债率和应收帐款逐年下降,应收帐款的净额已从2001年初的13亿多元下降到2005年底的2.67亿元,资产负债率从66.5%下降到50.90%,取得的成绩令人瞩目｡今年上半年,面对严峻的市场形势,常柴干部员工坚定信心,表现出了坚强的拼搏精神和创业精神,克服了种种困难,取得了良好的经营业绩,保持了中国小柴第一品牌的地位和优势,共销售各类柴油机57 .6万台,其中销售多缸机3.8万台,同比增长30.05%;实现销售收入10.46亿元,实现利润3432万元,分别同比增长1.97%､94.04%,企业经济保持了较高的运行质量｡
培育人本型文化,凝聚员工人心
企业的生命在管理,管理的核心是文化,而企业文化的关键在于以人为本｡近几年,我们注重用企业文化融合员工的凝聚力､创造性和责任感,坚持多管齐下,引入机制,运用载体,形成了良好的人本型文化氛围｡
为了建立良好的竞争激励机制,充分调动广大员工的工作积极性,我们借助制度改革和制度创新,实行了全新的分配考核制度,并在定岗定编中组织了全公司岗位描述,将员工的岗位前景和个人愿景与企业发展愿景紧密结合起来,给舞台､严考核､重效益,全员竞聘上岗位 ,优化内部环境,激活人力资源｡而且,实行了技术职称评聘分开,对具有助理级以上专业技术职称的员工,实行了保底年薪,鼓励人人参与技术质量攻关,坚持每年从优秀人才中评选星级员工,使广大员工的创新成果和工作业绩在为企业奉献中体现出来,让创新成为全公司共同的风尚｡
为了促进人力资源的优化整合和全员素质的提升,为“二次创业”､产品结构调整提供人才创业的发展平台,公司党政联合提出并实施了人才工程的三年规划｡在实施人才工程､提倡全方位创新的过程中,我们注重适应新的发展形势,把强调以人为本､重视新型企业文化建设作为实施人才工程､促进人才发展的社会环境的主要方面,作为支撑企业发展的良好“软环境”,努力在企业内部形成一种共同学习､创造知识､开发技术信息､不断创新的良好氛围,形成尊重知识､尊重人才､敢于挑战自我､勇于创新的新时期企业文化,并通过一系列舆论宣传,推行新的政策制度,让每个员工知道公司主张什么,实施什么标准､规范,鼓励什么,反对什么,让员工切身感受到公司在人才工程上舍得投入,让人才切实得到尊重,收入得到提高,使广大员工自觉把企业作为实现个人发展和奋斗的舞台｡
(责任编辑:刘卫东)
培育效益型文化,把发展作为工作中心
实现企业经营观念和思维模式的转变是企业文化建设的核心｡前几年,农机市场持续疲软,市场竞争日趋激烈,常柴在发展中遇到了前所未有的困难,针对实际情况,公司党委统一思想,转变观念,调整战略,紧紧围绕加快发展这一主题,认真分析企业所面临的机遇和挑战,从实际出发,确立了以效益为中心的新的发展观念和思路,提出了“立足农机,做强动力,进军汽车行业“的重大战略决策,明确了”效益销售､有序收缩”的经营管理思想｡
为了实现干部员工思想观念的创新和转变,我们以打造全新的管理链､资金链､供应链为手段,努力营造以效益为中心,严格管理､注重效率的文化氛围,深化制度改革,推行“5S”(整理､整顿､清扫､清洁､教养)管理,开展质量攻关活动,严格考核制度,并加强舆论引导,在公司干部大会上反复强调“效益第一”的管理理念和工作要求,干部员工的思想发生了重大变化｡
围绕“二次创业”的战略,我们提出了全员强化效益意识的经营方针,把有效完成年度经营目标,确保实现盈利作为企业压倒一切的重要工作,要求干部和员工时刻绷紧效益弦,开源节流,想方设法生产销售盈利产品,全力以赴打好经济翻身仗｡观念和文化的创新,促进了企业的技术创新､管理创新､产品创新,经过几年的改革和调整,常柴重新步入了良性发展轨道,公司资产质量在有序收缩后得到提高,产品结构性调整得到了突破性进展,产品盈利能力得到了增强,效益销售得到了充分体现｡
2005年,面对常柴经济稳步提升的大好局面,我们牵头组织,成功运作了“中国名牌产品”的争创活动｡去年,国家质检总局和中国名牌推进委员会首次将柴油机列入“中国名牌产品”申报目录,公司领导班子研究决定将单缸机申报“中国名牌产品”,通过申报工作,全方位宣传体现公司的文化内涵和品牌价值,全面提升常柴形象｡经过近半年时间的紧张奋战,终于获得了首批单缸柴油机“中国名牌产品”称号,并在去年9月1日从北京人民大会堂领回了证书和奖牌｡
培育学习型文化,建设高素质团队
企业持续发展的关键在于人及其团队,高素质的团队是企业的重要经营资源,是企业的核心竞争力｡近几年,我们从培育学习型文化入手,加强企业团队建设,提高团队与企业的学习和创新能力,使其成为常柴脱困和发展的强大动力｡
从1986年开始至今,常柴坚持20年办干校,并把干校学习作为学习型干部队伍建设的重要内容抓实､抓好｡近几年,我们先后组织中层以上干部系统地学习了《企业管理创新》､《人力资源管理》等课程,把团队建设作为重要内容来抓,确定了以提高干部学习能力､执行能力､创新能力为主题的学习内容,将每月第一周的星期六定为常柴的“学习日”｡今后几年还要在组织干部培训学习的基础上,与有关高校联合开办系统规范的专业培训｡从营造常柴核心竞争力的人才优势角度出发,我们把加强干部学习培训作为中层干部考核任用､后备干部考察选拔的重要指标,把建设学习型的高素质干部队伍作为加强党建思想政治工作､加强企业文化建设的主要内容,作为企业建立现代企业制度和良好内部运行机制的有效载体,作为领导干部转变观念､强化干事创业责任感的提高过程,使学习型干部队伍成为企业重要的经营管理资源｡
为了重塑企业高素质的干部队伍､技管人员骨干队伍､技术工人队伍,我们以创建学习型企业为载体,加大了人力资源的培训力度,倡导人人学习､处处学习､时时学习的文化氛围,把学习自觉导入管理之中,全方位地开展了班组长岗位和业务培训､“导师带徒”､“150工程”､“金色蓝领工程”,以及先进技术和技能培训,推行了EPR(企业资源计划系统)､“5S”管理､看板管理等先进管理手段｡通过搭建新的学习架构,倡导新的学习理念,有效提升了团队的学习和创新能力,培养了一大批经得起困难考验､善打硬仗的人才,这些高素质的干部员工成为企业深化改革､加强管理､优化经营的有效保障,员工的工作质量和创新能力在企业的经营成果中得以充分体现:近几年常柴在原材料和配套件价格全面上扬的情况下,期间费用逐年下降,由2001年的5.68亿元下降到2005年的2.18亿元,平均每年下降21.49%;公司下属的四大制造厂在实行内部市场化运行后已连续三年实现盈利,公司工业增加值逐年上升,资产负债率和应收帐款逐年下降,应收帐款的净额已从2001年初的13亿多元下降到2005年底的2.67亿元,资产负债率从66.5%下降到50.90%,取得的成绩令人瞩目｡今年上半年,面对严峻的市场形势,常柴干部员工坚定信心,表现出了坚强的拼搏精神和创业精神,克服了种种困难,取得了良好的经营业绩,保持了中国小柴第一品牌的地位和优势,共销售各类柴油机57 .6万台,其中销售多缸机3.8万台,同比增长30.05%;实现销售收入10.46亿元,实现利润3432万元,分别同比增长1.97%､94.04%,企业经济保持了较高的运行质量｡
培育人本型文化,凝聚员工人心
企业的生命在管理,管理的核心是文化,而企业文化的关键在于以人为本｡近几年,我们注重用企业文化融合员工的凝聚力､创造性和责任感,坚持多管齐下,引入机制,运用载体,形成了良好的人本型文化氛围｡
为了建立良好的竞争激励机制,充分调动广大员工的工作积极性,我们借助制度改革和制度创新,实行了全新的分配考核制度,并在定岗定编中组织了全公司岗位描述,将员工的岗位前景和个人愿景与企业发展愿景紧密结合起来,给舞台､严考核､重效益,全员竞聘上岗位 ,优化内部环境,激活人力资源｡而且,实行了技术职称评聘分开,对具有助理级以上专业技术职称的员工,实行了保底年薪,鼓励人人参与技术质量攻关,坚持每年从优秀人才中评选星级员工,使广大员工的创新成果和工作业绩在为企业奉献中体现出来,让创新成为全公司共同的风尚｡
为了促进人力资源的优化整合和全员素质的提升,为“二次创业”､产品结构调整提供人才创业的发展平台,公司党政联合提出并实施了人才工程的三年规划｡在实施人才工程､提倡全方位创新的过程中,我们注重适应新的发展形势,把强调以人为本､重视新型企业文化建设作为实施人才工程､促进人才发展的社会环境的主要方面,作为支撑企业发展的良好“软环境”,努力在企业内部形成一种共同学习､创造知识､开发技术信息､不断创新的良好氛围,形成尊重知识､尊重人才､敢于挑战自我､勇于创新的新时期企业文化,并通过一系列舆论宣传,推行新的政策制度,让每个员工知道公司主张什么,实施什么标准､规范,鼓励什么,反对什么,让员工切身感受到公司在人才工程上舍得投入,让人才切实得到尊重,收入得到提高,使广大员工自觉把企业作为实现个人发展和奋斗的舞台｡
(责任编辑:刘卫东)