论文部分内容阅读
“以价值思维为引领，以管理创新活动为总抓手，以服从服务公司战略为根本，以全面提升集团人力资源管理水平为目标”，华电集团人资工作从体制机制、劳动组织、考核分配、人才开发培养等方面创新，为实现公司“9129”目标提供有力组织保证。
管理是企业永恒的主题，创新是企业不竭的动力。“人才”作为企业创新最重要的驱动因素之一，人力资源规划工作对于促进战略实施的重要意义不言而喻。2010年是华电集团公司开展“管理创新年”活动的第二年，今年集团公司的人力资源工作在围绕公司五年发展纲要，“以价值思维为引领，以管理创新活动为总抓手，以服从服务公司战略为根本，以全面提升华电集团人力资源管理水平为目标”这一总体思路下，通过完善各项规章制度，深化干部人事制度改革，推进管控模式优化，规范内部分配体系，促进人力资源结构调整，提升劳动组织效率，构筑充满生机与活力的人力资源管理体系，积极为集团公司转方式、调结构、推创新、提效益，实现“9129”目标提供有力组织保证。
管理体制机制创新
在完善相关制度的基础上，区别各产业特点和各类企业间的不同情况，因地因企制宜，制定总部、二级单位、基层企业的机构、职责、编制、岗位规范，2010年全面完成公司系统“四定”工作。
按照新的管控体系和现代企业制度的要求，修订完善集团公司企业法人治理结构体系建设的有关文件，建立以产权为纽带、适应集团公司管控要求的各级企业法人治理结构，落实相应的管理责任。
积极配合有关部门，本着“成熟一家、推进一家”的原则，完成符合条件的分公司改制工作，进一步落实区域二级企业的经营发展主体责任，增强其自我约束、自我发展的能力。
继续落实“两权分离”管理的要求，理顺新能源公司有关项目的管理关系，完成管理主体的整合。进一步研究其他企业“两权分离”管理体制、机制有关问题，发挥集团优势，统筹配置各种管理资源，推动公司战略的实施。
适应集团公司三级管控体系的要求，加强公司系统人力资源基础管理，实现人力资源工作由事务型向管理型的转变。通过创新干部管理、劳动组织管理、薪酬分配管理，人才开发管理机制，完善基础制度建设，规范管理流程，实现分级分层管理。
干部人事制度创新
重点结合创建星级企业、综合考核评价体系建立等工作，对创建活动考评细则、评比表彰等内容进行重新规划和设计，使创建活动更加符合科学发展观的要求，更加能够体现价值思维的理念。
按照“树立导向、改革创新、体现特点、简便易行”的总体思路，制定实施体现科学发展观要求的综合考核评价办法，优化考核指标，改进考核方式，科学运用考核结果，使干部考察与业绩考核“并轨运行”，建立多维度、全方位、开放式考评体系，充分发挥干部综合考核的导向作用。
在执行好现有职级晋升有关规定的基础上，积极探索并逐步完善职务与职级并行制度，建立畅通的职务、职级晋升通道，鼓励干部在熟悉的岗位上安心工作。探索实施调整不适宜担任现职干部制度，以此为突破口，辅以任期制、考核评价结果运用、退出管理办法、末位淘汰等措施，真正实现领导人员“能上能下”。
建立选拔干部的新机制，逐步推行企业领导人员公开招聘、公推比选和竞争上岗工作，进一步增强干部选拔任用工作的民主，扩大选人用人的视野。积极探索面向社会公开招聘优秀人才，特别是系统内短缺的专业型企业领导人才，实现激活内部资源、广揽天下英才。
在去年大规模考察的基础上，从职级、专业、年龄等角度综合考虑，建立门类齐全、数量充足、梯次配备的后备干部队伍，对确定的后备干部，逐人制定培养计划，实行有针对性的培养锻炼，加快成长成才，满足集团公司战略推进对各类人才的需求。
劳动组织体系创新
继续推进按定员组织生产，加强定员标准体系建设，做好宣传贯彻和指导协调工作，按照建设以电为主的国内一流能源集团的战略要求，积极研究与之相适应的劳动组织管理体系。积极研究按业务量浮动用工的劳动组织形式。
研究老厂旧体制、新厂新产业新体制双轨运行的有效途径，通过总结试点单位经验，吸收借鉴外部先进的劳动用工方式，认真研究劳动用工制度的改革创新，规范公司系统各类用工行为，明确具体要求，加强检查监督，逐步构建符合市场经济规律、适应公司发展、充满生机活力的劳动用工体系。
在总结相关单位试点工作经验的基础上，完善相关制度办法，形成工作指导意见，逐步扩大企业内部竞聘上岗工作的范围。
认真落实人员流向控制要求，完善相关配套政策和激励机制，重点加强对新建项目特别是跨区域人员配置的协调和指导，扎实稳妥做好小机组关停人员分流安置的相关工作。研究建立鼓励关停企业、超定员企业员工向新兴产业流动的政策。
考核分配机制创新
应用EVA考核方式，突出业绩导向，把价值思维全面融入到考核体系中，加大效益及指标先进性考核的奖罚力度。调整和落实考核责任，按照逐级考核、逐级负责的原则，增加二级单位对基层企业及其领导人员的考核职能。
根据集团公司管理和发展的要求，研究完善各类二级企业工资总额与效益挂钩办法，按照“效率优先，注重公平”的原则，进一步建立效益决定工资的机制，并合理调控各级、各类企业的工资水平，逐步解决区域之间、企业之间不合理的工资基数差距，建立人工成本预算预警管理机制。
根据国资委的有关规定，围绕增强对企业领导人员的激励作用，进一步研究完善企业领导人员薪酬管理制度，突出业绩导向，优化薪酬结构，探索中长期激励，进一步增强企业领导人员的价值思维和回报意识。
按照集团公司统筹规划、一：级单位主导实施、先试点后推广的原则，统筹推进劳动用工和内部收入分配制度改革工作。明确各类用工的劳动报酬、保险福利、绩效考核等规章制度，实现薪酬管理的制度化，建立员工薪酬水平与岗位价值和业绩贡献相匹配的分配动态管理机制，创建典型岗位薪酬标准体系和优秀专业技术人才、管理人才和技能人才的津贴制度。
人才开发培养创新
以能力建设为重点，创新培训形式，加强监督考核，全面提升员工队伍素质。注重实战能力的锻炼，继续推广先进企业现场办学模式，研究开发企业领导人员素质模型，抓好紧缺人才培训，做好人才储备。在重要生产岗位推行持证上岗制度。选送优秀员工到高校进修，鼓励年轻员工岗位成才，完善指导监督协调机制。
以岗位体系为载体，导入企业管理、专业技术、技能作业三大职系，建立起空间相近、待遇匹配、职系互通、机会相同的多方向、多层次的员工职业发展通道。制定优秀经营管理、专业技术、技能人才选拔办法，建立起各类优秀人才脱颖而出的选拔、培养、激励机制。
根据公司核电、金融、运输等产业发展对人才的需求，及时开展面向社会招聘各级各类人才活动，重点做好高层次人才和优秀人才引进工作。
尝试推行职称评审工作考评结合制度，创新人才评价方式，研究教授级高工的评审方式，完善专业技术资格评审和职业技能鉴定工作。
加强党校师资队伍和教材课件建设，完善集团公司党校的教学功能。逐步强化教育培训基地的职能，把教育培训基地打造成集培训、鉴定、仿真、持证上岗为一体的多功能培训基地。结合持证上岗工作，编制集控值班员、热控、继电保护三个系列的通用版教材。总结现场培训的经验，编制具有公司特色的优秀管理案例，培养一批公司内部师资队伍。
管理是企业永恒的主题，创新是企业不竭的动力。“人才”作为企业创新最重要的驱动因素之一，人力资源规划工作对于促进战略实施的重要意义不言而喻。2010年是华电集团公司开展“管理创新年”活动的第二年，今年集团公司的人力资源工作在围绕公司五年发展纲要，“以价值思维为引领，以管理创新活动为总抓手，以服从服务公司战略为根本，以全面提升华电集团人力资源管理水平为目标”这一总体思路下，通过完善各项规章制度，深化干部人事制度改革，推进管控模式优化，规范内部分配体系，促进人力资源结构调整，提升劳动组织效率，构筑充满生机与活力的人力资源管理体系，积极为集团公司转方式、调结构、推创新、提效益，实现“9129”目标提供有力组织保证。
管理体制机制创新
在完善相关制度的基础上，区别各产业特点和各类企业间的不同情况，因地因企制宜，制定总部、二级单位、基层企业的机构、职责、编制、岗位规范，2010年全面完成公司系统“四定”工作。
按照新的管控体系和现代企业制度的要求，修订完善集团公司企业法人治理结构体系建设的有关文件，建立以产权为纽带、适应集团公司管控要求的各级企业法人治理结构，落实相应的管理责任。
积极配合有关部门，本着“成熟一家、推进一家”的原则，完成符合条件的分公司改制工作，进一步落实区域二级企业的经营发展主体责任，增强其自我约束、自我发展的能力。
继续落实“两权分离”管理的要求，理顺新能源公司有关项目的管理关系，完成管理主体的整合。进一步研究其他企业“两权分离”管理体制、机制有关问题，发挥集团优势，统筹配置各种管理资源，推动公司战略的实施。
适应集团公司三级管控体系的要求，加强公司系统人力资源基础管理，实现人力资源工作由事务型向管理型的转变。通过创新干部管理、劳动组织管理、薪酬分配管理，人才开发管理机制，完善基础制度建设，规范管理流程，实现分级分层管理。
干部人事制度创新
重点结合创建星级企业、综合考核评价体系建立等工作，对创建活动考评细则、评比表彰等内容进行重新规划和设计，使创建活动更加符合科学发展观的要求，更加能够体现价值思维的理念。
按照“树立导向、改革创新、体现特点、简便易行”的总体思路，制定实施体现科学发展观要求的综合考核评价办法，优化考核指标，改进考核方式，科学运用考核结果，使干部考察与业绩考核“并轨运行”，建立多维度、全方位、开放式考评体系，充分发挥干部综合考核的导向作用。
在执行好现有职级晋升有关规定的基础上，积极探索并逐步完善职务与职级并行制度，建立畅通的职务、职级晋升通道，鼓励干部在熟悉的岗位上安心工作。探索实施调整不适宜担任现职干部制度，以此为突破口，辅以任期制、考核评价结果运用、退出管理办法、末位淘汰等措施，真正实现领导人员“能上能下”。
建立选拔干部的新机制，逐步推行企业领导人员公开招聘、公推比选和竞争上岗工作，进一步增强干部选拔任用工作的民主，扩大选人用人的视野。积极探索面向社会公开招聘优秀人才，特别是系统内短缺的专业型企业领导人才，实现激活内部资源、广揽天下英才。
在去年大规模考察的基础上，从职级、专业、年龄等角度综合考虑，建立门类齐全、数量充足、梯次配备的后备干部队伍，对确定的后备干部，逐人制定培养计划，实行有针对性的培养锻炼，加快成长成才，满足集团公司战略推进对各类人才的需求。
劳动组织体系创新
继续推进按定员组织生产，加强定员标准体系建设，做好宣传贯彻和指导协调工作，按照建设以电为主的国内一流能源集团的战略要求，积极研究与之相适应的劳动组织管理体系。积极研究按业务量浮动用工的劳动组织形式。
研究老厂旧体制、新厂新产业新体制双轨运行的有效途径，通过总结试点单位经验，吸收借鉴外部先进的劳动用工方式，认真研究劳动用工制度的改革创新，规范公司系统各类用工行为，明确具体要求，加强检查监督，逐步构建符合市场经济规律、适应公司发展、充满生机活力的劳动用工体系。
在总结相关单位试点工作经验的基础上，完善相关制度办法，形成工作指导意见，逐步扩大企业内部竞聘上岗工作的范围。
认真落实人员流向控制要求，完善相关配套政策和激励机制，重点加强对新建项目特别是跨区域人员配置的协调和指导，扎实稳妥做好小机组关停人员分流安置的相关工作。研究建立鼓励关停企业、超定员企业员工向新兴产业流动的政策。
考核分配机制创新
应用EVA考核方式，突出业绩导向，把价值思维全面融入到考核体系中，加大效益及指标先进性考核的奖罚力度。调整和落实考核责任，按照逐级考核、逐级负责的原则，增加二级单位对基层企业及其领导人员的考核职能。
根据集团公司管理和发展的要求，研究完善各类二级企业工资总额与效益挂钩办法，按照“效率优先，注重公平”的原则，进一步建立效益决定工资的机制，并合理调控各级、各类企业的工资水平，逐步解决区域之间、企业之间不合理的工资基数差距，建立人工成本预算预警管理机制。
根据国资委的有关规定，围绕增强对企业领导人员的激励作用，进一步研究完善企业领导人员薪酬管理制度，突出业绩导向，优化薪酬结构，探索中长期激励，进一步增强企业领导人员的价值思维和回报意识。
按照集团公司统筹规划、一：级单位主导实施、先试点后推广的原则，统筹推进劳动用工和内部收入分配制度改革工作。明确各类用工的劳动报酬、保险福利、绩效考核等规章制度，实现薪酬管理的制度化，建立员工薪酬水平与岗位价值和业绩贡献相匹配的分配动态管理机制，创建典型岗位薪酬标准体系和优秀专业技术人才、管理人才和技能人才的津贴制度。
人才开发培养创新
以能力建设为重点，创新培训形式，加强监督考核，全面提升员工队伍素质。注重实战能力的锻炼，继续推广先进企业现场办学模式，研究开发企业领导人员素质模型，抓好紧缺人才培训，做好人才储备。在重要生产岗位推行持证上岗制度。选送优秀员工到高校进修，鼓励年轻员工岗位成才，完善指导监督协调机制。
以岗位体系为载体，导入企业管理、专业技术、技能作业三大职系，建立起空间相近、待遇匹配、职系互通、机会相同的多方向、多层次的员工职业发展通道。制定优秀经营管理、专业技术、技能人才选拔办法，建立起各类优秀人才脱颖而出的选拔、培养、激励机制。
根据公司核电、金融、运输等产业发展对人才的需求，及时开展面向社会招聘各级各类人才活动，重点做好高层次人才和优秀人才引进工作。
尝试推行职称评审工作考评结合制度，创新人才评价方式，研究教授级高工的评审方式，完善专业技术资格评审和职业技能鉴定工作。
加强党校师资队伍和教材课件建设，完善集团公司党校的教学功能。逐步强化教育培训基地的职能，把教育培训基地打造成集培训、鉴定、仿真、持证上岗为一体的多功能培训基地。结合持证上岗工作，编制集控值班员、热控、继电保护三个系列的通用版教材。总结现场培训的经验，编制具有公司特色的优秀管理案例，培养一批公司内部师资队伍。