煤炭市场的“黄金十年”培育和壮大了一大批大型的国有煤炭企业。与此同时，辉煌的“十年”也掩盖了一些大型煤企自身存在的诸多问题，在客观上延缓了煤炭企业转型升级的步伐。当前，煤炭企业的发展遇到了巨大的困难，企业的一些问题也逐步暴露。展望未来，随着国家供给侧改革和煤炭钢铁去产能政策的持续推进，国有大型煤炭企业的转型升级势在必行。
　　一、企业实施转型发展的风险
　　（一）是政策法律的风险。转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策及国家对于企业转型业务领域的程度和方式的限定与变数等，对企业转型及发展方向的影响将是巨大的。必须仔细研究并能够成功预见、规避与有效释放。
　　（二）是企业定位的风险。企业要准确认知转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。无论向全新的或者相关的企业定位推进时，从出资人、管理层到操作层、客户端能不能在较短的时间内接受，是一个值得深思的问题。
　　（三）是观念转变的风险。转型是战略层面的一种选择，基层企业和员工对此并不十分理解。短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识，但真正树立与企业战略转型相适应的全新理念，尚需要一个过程。
　　二、国有大型煤炭企业转型存在的现实困难
　　（一）由于多数煤炭企业开采时间都较长，离、退休人员较多；还存在一大批工伤、工残、职业病患者及因工死亡职工家属等抚恤人员，造成企业办社会负担十分沉重。？
　　（二）国有大型煤炭企业一般规模较大，职工人数多，动辄上几万人，且有许多职工一个家庭几代同矿，关系复杂。由于长期从事井下作业，还有相当多的职工年龄偏高，身体素质差，分流安置难度大。
　　（三）我国煤炭企业大多是早期计划经济时代建立的，习惯于国有企业的运营机制和管理制度。职工思想观念转变缓慢，改革的适应性不强。
　　（四）由于煤炭开采属于技术层次较低的产业，大部分职工长期从事煤炭开采工作，劳动技能单一，技术素质差，岗位变化的适应能力较差，市场就业难度大。
　　（五）长期以来煤炭行业实行的低价微利政策，企业自身缺乏积累，税费和社会负担很重，造成转型发展资金短缺，后劲不足。
　　三、国有大型煤炭企业转型的对策
　　（一）是稳定煤炭基础产业。为避免在短时间内产生大量的失业人员，引发社会不稳定，仍然要发挥其现有煤炭资源的重要支撑作用，坚持煤炭在本企业的基础产业地位，努力稳定煤炭生产。一方面要夯实煤炭发展基础。坚持规模与效益并重，加快资源要素向煤种好、储量大、发展空间大的优势骨干矿井集中，最大限度释放优势产能。建立以优势煤种为主导的产业布局和产能结构，加快矿井技改建设，提高经济效益。同时可以通过联合、兼并、相互持股等多种方式进行企业兼并重组，快速形成更大的市场份额，为下一步发展奠定基础。另一方面加快构建循环产业链。可以尝试煤焦化、煤电、煤钢联营等模式。形成煤炭企业内部多点循环经济模式。
　　（二）是通过有序退出低效产业实现企业转型。大型国有煤炭企业对部分确实扭亏无望的矿井，以及生产力和经济效益低下的传统多经产业，可以采取关闭破产、拍卖出售、对外租赁兼并等方式，选择性地退出。
　　（三）是提升传统非煤产业。企业转型中，一定要辩证地处理好发展新项目与改造传统非煤生产的关系。国有大型煤炭企业享有在煤炭副产品、人员、技术等方面的优势，做好三者的微循环，增强企业竞争力和发展后劲。
　　首先建立煤炭副产品的循环利用。可以通过引进社会资本，以合作参股等方式进行联营。做好煤矸石、瓦斯气、矿井水等的循环利用。这些煤炭副产品经过再次循环，即可以创造一定价值，又可以减少环境污染，符合绿色能源发展的要求。
　　其次做好人员的再循环。快速发展的煤炭企业，多年来也锻炼出一批过得硬、懂管理、有经验的生产管理人员和职工队伍。如何最大程度的挖掘各个劳动要素的潜力是在转型发展中必须关注的焦点。可以通过中介公司以劳务派遣形式加以利用，一方面增加了个人收入，另一方面也能带来一些收益，从而形成共赢的局面。
　　最后要形成技术的再循环。国有大型煤炭企业经过多年复杂条件下的生产管理，积攒了一批好的生产、管理经验，可以进一步研发成产品，进行市场开发。对于拥有知识产权的技术，可以申请专利，向外进行技术输出，收取一定的技术服务费。同样管理经验，也可以进行总结，从理论上加以归纳，通过培训方式，使其产生效益。
　　（四）是加快体制机制创新。在转型中，新的产业发展上去了，体制机制的创新也要跟上去，这是确保成功转型的关键。对现有国有煤炭企业来说，要加快改制重组：一是机制创新，也就是"非行政化"，实行政企分离、主辅分离，二是体制创新，也就是"非国有化"，加快产权和用工制度改革，转变所有制形式。