最近，某知名工业巨头的创新负责人组建10个跨部门团队，给他们布置了一项高难度任务：彻底重新构想各自的业务。为鼓励创新思路和方法，公司要求各团队运用设计思维和精益创业方法，着手客户研究和原型解决方案的工作。这位创新负责人原本期望收到10项变革提案，而提交上来的建议却只是给一种工业工具添加联网数据流，这让他目瞪口呆。激进的新理念在哪里？就没人考虑打造数字平台、翻转商业模式或重新打造产品吗？
　　虽然我们掌握的创新工具日渐精细，但对渐进思路的偏好，仍然是各类企业发展的障碍。渐进式创新固然是可行的增长路径，但无法支撑企业的长期发展。企业如何构想出更宏大、更有意义的东西？是什么在限制创造力？谷歌提出“10倍创意”能带来10倍而不是10%的改进。为什么不是每家公司都能做到？
　　人们很容易把原因归结为技术、竞争或监管，但这些障碍比我们想象的更容易克服。想想看，大众曾认为登月不可能、即时摄影不切实际、可回收火箭匪夷所思等等。实际情况是，约翰·F·肯尼迪激励了美国宇航事业，埃德温·兰德推出了宝丽来相机，埃隆·马斯克创建了SpaceX。
　　真正限制“10倍创意”的，是一些认知偏差。这些偏差扭曲我们的认知，阻碍我们看到更多可能性。认知科学已经开始揭示这些偏差，并总结我们如何“有规律地陷入非理性”。在经济学、营销和战略等很多领域，行为学方法已经颠覆了很多正统研究范式。但“行为学革命”尚未拓展到创新领域。在创新方面，我们尚未系统性采纳能带来重大跨越的视角和工具。
　　在考虑创新路径时，大多数人会陷入认知陷阱。这些陷阱会强化研究者称为“本地搜索”的行为：可得性偏差，即用可获得数据代替典型数据的倾向；熟知性偏差，即高估已知事物价值的倾向；确证性偏差，即利用新信息证实已有结论的倾向。这些倾向会导致我们只看到与现状相关的机会，而非视野之外的更好机会。本文的目标是分享一些新方法，帮助企业避开上述认知陷阱。常见的精益创业和敏捷开发等框架固然有价值，但出发点并非克服阻碍真正突破的认知偏差。我们推荐的方法与之不同。在哈佛商学院进行的一项现场实验中，研究者发现敏捷方法实际上削弱了发散思维。问问自己：客户观察、A/ B测试、Sprint等方法，真能带来可与晶体管、iPhone、SpaceX比肩的突破性创新吗？可能很难。
　　下面介绍的策略和工具，都将挑战我们规避风险、趋易避难的强大本能。我们曾运用这些策略和工具帮助组织发现更大的机会，或在针对激进创新者的研究中发现相关线索。有创造性的组织达成“10倍创意”的方式有很多，本文呈现的仅是其中几种。我们的目的在于提示出一些可能性，帮助企业思考如何克服障碍，实现更大潜力。
　　科幻
　　已过世的小说家厄休拉·勒古恩曾说，她写科幻小说，是为了解放自己和读者的头脑，摆脱“我们现在的生活方式是唯一可能的生活方式”这种懒惰、胆怯的思维。科幻引领我们踏上精神的时间旅程，让我们畅想不同可能性。科幻作品曾预见或启发很多改变世界的突破性创新：《星际迷航》中船长的通信工具相当于手机、19世纪爱德华·贝拉米所著小说描述未来社会中的信用卡、20世纪初卡雷尔·恰佩克的一部剧作描写机器人、艾萨克·阿西莫夫预言自动驾驶汽车、雷·布拉伯里构想耳机、H·G·威尔斯想象原子能等等。印象笔记前CEO菲尔·里宾指出，笔记软件的概念直接来自小说《沙丘》描述的增强智能。他说：“科幻能提供某种严谨的乐观主义。这并非魔法，而只是灵感。你要做的就是根据这种灵感，制定严谨的计划并努力实施。”
　　在咨询工作中，我们曾见证科幻工具启发成熟大公司构想新的业务前景。本文作者之一凯尔曾是Lowe’s的创新负责人，借助科幻手段，该公司管理层开始思考运用增强现实、机器人等技术革新零售。
　　当时是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未问世。我们的做法很简单：把Lowe’s的客户和技术数据发给一些科幻作家，请他们想象公司5到10年后的样子。我们随后汇总作家们的理念，找出重合和不同的地方，然后整合并完善各个故事。最后，我们以漫画的形式，与公司高管分享最终完成的“预测小说”。
　　项目最终的成果是，Lowe’s成为第一家将全自动机器人用于客服和库存管理的零售商，推出第一批3D打印服务，并参与国际空间站3D打印机（用于制造工具）的制造。公司还研制了可用于卡車卸货和店内货物搬运的机器人外部骨架，以及用于设计改建方案的增强现实手机（第一批在四天内售罄）。Lowe’s不仅在财务上取得成功（3D成像能力推动在线销售额增长50%），2018年更在《财富》“最受尊敬公司”排行榜中零售创新方面位列第一。
　　虽然Lowe’s案例突出的是技术，但创新并不一定与技术相关。在一些完全没有技术背景的案例中，我们也曾应用同样的方法，例如帮助百事构思有益健康的产品，以及帮助Funko思考如何在收藏品业务之外进行拓展。
　　类比
　　一天晚上，诺贝尔物理学奖得主维尔纳·海森堡（Werner Heisenberg） 走过哥本哈根的一个公园时，认识到了能量的基本性质。他当时走的那条路很黑，只有零星的路灯亮光。前面的人走到路灯下时会被照亮，随即又消失在黑暗中，如此反复。海森堡突然想到，质量如此大的人还可以消失又重现，那么几乎没有质量的电子在与某些物质接触前，是否也可能处于“消失”状态呢？作家、物理学家卡洛·罗韦利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到这一关于能量体如何相互作用的认识（即著名的“测不准原理”），是因为他使用了类比法，将在路灯间行走的人比作电子。
　　在商业领域，类比同样能带来突破。查理·梅里尔以超市类比券商，让投资者从一系列产品和品牌中自由选择，从而革新了证券经纪业。20世纪70年代，电路城公司在电子产品零售领域推出超级店铺，后又采用相似逻辑，推出了CarMax二手车零售服务。虽然电路城在电商时代破产，但CarMax现在是全球最大的二手车零售商。 　　不同领域之间的类比，有时可以带来重大突破。例如，优步和爱彼迎的快速成长，无疑预告了类似“共享经济”公司的出现，如房车租赁平台RVshare.com、储物空间分享平台Neighbor、杂货配送服务商Instacart等。另一个拓宽思路的方法是，从否定的方向寻找类比：谷歌绝对不会做什么？你也可以从失败案例中学到东西：某公司采用的什么方法导致失败？
　　第一原理
　　Regeneron Pharmaceuticals是一家知名医药公司，擅长以竞争对手几分之一的成本开发新疗法。该公司创新流程的核心是“第一原理”方法：为挑战现状，创新者审视某件事情的基本原理，并从零开始重新构想。“从概念到科学原理，我们质疑每件事，并在团队内部充分争论。”公司总裁兼首席科学官乔治·扬科普洛斯（George Yancopoulos）说。例如，测试新疗法的主流模式是先在老鼠身上测试，然后进行人体测试，但由于老鼠和人类之间的巨大差异，失败率很高。Regeneron对这种模式提出挑战，尝试将人类基因植入老鼠，以获得更接近人类的反应。开发新药的平均成本高达43亿美元，而对老鼠进行基因改造的方法，已帮助公司将成本降至这一水平的20%以下。
　　SpaceX使用的可回收火箭，同样来自第一原理方法。公司创始人马斯克本想从俄罗斯购买废弃的火箭，但遭到拒绝。阿什利·万斯（Ashlee Vance）在《硅谷钢铁侠》中写道，在从俄罗斯回国的飞机上，马斯克怒气冲冲地做了一些计算，对后来担任NASA局长的麦克·格里芬（Mike Griffin）和SpaceX创始团队成员吉姆·坎特莱尔（Jim Cantrell）说：“我想我们可以自己造火箭。”坎特莱尔回忆道：“我们在想：‘是啊，你和哪里的军队一块造？’”但在研读过推进技术、空气动力学、热力学和燃气涡轮的基础理论后，马斯克总结出火箭的基本原理。根据他的分析成果，团队使用更简易、较小号的商业级而非航天级部件，组装出了低成本的可回收火箭。到今天，SpaceX已经成功完成60多次发射和29次回收，帮助主要客户NASA节省数亿美元。“大多数情况下，人们会照搬现成的解决方案，只做一些微调，”马斯克告诉我们，“我则尊崇物理学的第一原理分析，将某个领域的事物归结到最基本的原理，然后再以此为基础进行扩展。”
　　扩展适应
　　在寻找突破性创新机会时，你能找到的所有机会都是由起始要素决定的。生物学家斯图尔特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“邻接可能性”理论中描述了这个规律。但我们通常看到的，只是显而易见的要素的用途或组合方式。取得突破的关键，在于发现完全不同的用途。在进化生物学中，这一过程即“扩展适应”：为实现某一目标而进化出的某种特性，经过调适后应用于另一种完全不同的目标。例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，后又成为飞行的关键。与此相似，早期鱼类进化为陆地生物后，原有的复杂下颌骨演变为耳朵。在没有人类干预的情况下，扩展适应尚且在生物界自然发生，那么在选择与想象的世界中，他就具有无限可能性。
　　潜在创新者如何利用扩展适应的力量？可以从质疑某物的特定用途开始。例如，范·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一条腿后，打算自己设计假肢，因此开始研究生物工程学。他很意外地发现，自二战以来，假肢设计就几乎没有变化。进一步研究之下，他发现设计者都在关注美学层面，即让假肢看上去像脚。但菲利普斯想，为什么假肢一定要像脚？它只要像脚一样发挥功能不就行了？他参考撑杆跳高、跳水板和猎豹足部，设计出刀锋假肢。这种假肢外观完全不像脚，但大大提高了使用者的自由度，现在大多数残奥选手使用的都是这类假肢。通过重新思考假肢的用途，菲利普斯彻底革新了这一领域。
　　杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在亚马逊也采用类似的思考方法，鼓励团队寻找现有能力的更广泛用途，或探索已有客户问题的新解决方法。“关于如何决定进入哪些相邻领域，我们有两种方式，”他说，“一种是从客户需求倒推，一种是从自身能力正推。”亚马逊最赚钱的业务之一AWS即源自后一种方式。“做AWS的时候，我们需要吸引一批新客户，但团队具备分布式计算的卓越能力，”贝索斯说，“对于Kindle，虽然我们没有硬件相关的经验和能力，但有客户需求。”
　　创新策略的目标，在于打破思维惯性、摆脱固守已知的自然倾向，从而克服认知偏差。当然，除此之外也有其他方法。例如，亚马逊要求员工撰写关于假想新产品的新闻通稿，以此设想几年后可能出现的产品。这一策略甚至会对个人的职业发展有帮助：你可以在1月提前给自己准备一张圣诞卡片，写下到12月将会完成的事情。还有一些工具也可以帮助你取得进步。例如，你可以制作一幅“通关”图，从当下开始，通过实现一个个小目标来达成愿景；也可以参考实验设计流程，检验自己是否处于正确方向上。
　　无论采用哪些框架或方法，你都要聚焦于可能性。当下存在的事物有其偶然性，潜在创新者却经常陷在这些事物的细节中，不敢去追寻看起来有点疯狂的创意。但要想获得“10倍创意”，我们就必须摆脱渐进思维，克服对失败的恐惧。你必须要敢想。
　　商业模式创新方式
　　1.从改变满足客户需求的方式入手
　　同样的需求不同的满足方式，导致商业模式的异同。比如同样是满足我们喝豆浆的需求，永和大王怎样提供和满足的？九阳豆浆又是如何提供和满足的？我们知道永和大王通过餐饮连锁模式现磨现卖提供给顾客，而九阳豆浆则是以向顾客提供豆浆机的方式让其自己制作豆浆。两种不同的满足和提供方式，导致了两种不同的商业模式，甚至进人了不同的行业和领域。
　　可见，企业在满足客户需求时从不同的满足方式着手，改变传统的提供方式，寻找一种新的满足方式，有可能给正在期望或有潜在需求的客户意外惊喜而令其无法拒绝，最终引发新的需求快速增长，催生新的商业模式爆发。
　　2.从行规造成客户的痛苦入手
　　深挖本行業行规给现有客户带来的痛苦，并想方法去满足这些痛苦级的需求，或减轻、降低这些痛苦，你就能提出新的价值主张，必然会先人一步，升级为领先的商业模式。
　　3.从改变企业价值生存方式入手
　　改变企业价值生存方式不仅适合产品竞争激烈的行业，同样适合新技术新产品的行业。新产品最初推向市场时研发成本高，导致价格较高，消费者难以接受或者对新产品没有足够的信心，造成买卖双方信息严重不对称，从而形成市场推广成本高、效益低的局面。
　　因此，改变企业价值生存方式，降低客户购买成本，转变盈利来源和成本摊销方式，降低客户使用的风险，可能会出现柳暗花明的景象。
　　4.打破行业边界，重新定义客户
　　你知道雅戈尔、凡客诚品是哪个行业吗？你知道苏宁、国美与京东又是哪个行业吗？商业模式的创新往往会打破行业的边界，或者会用另一个行业运作规律在本行业玩。
　　5.从利益相关者痛苦入手
　　有时候企业商业模式创新仅从客户角度人手很难突破，甚至站在行业的价值链上来思考也一筹莫展。企业家及其高管通过对商业模式创新来改变企业命运和前途的希望突然变得黯淡，思维一度陷人僵局，情绪也很低落，总是找不到出路。这个时候，不妨尝试从利益相关方入手。比如：他有何痛苦？他的深层次需求是什么？如何降低交易成本？交易关系能否转变？是否有新的利益保护机制？如此等等一系列问题，从利益相关方的角度去打开、去透视，可能会发现新的解决方案。
　　我们在这里总结的创新方法，并未穷尽通向“10倍创意”的全部路径。但我们相信，企业确实需要找到实现突破的新方式。本文描述的即是其中几种。我们同样认为，创新领域需要一场行为学革命。借助行为学研究，我们能更好地突破限制视野的障碍。这非常重要，因为我们的未来并不是客观决定好的，而是由我们自己创造的。
　　本文作者内森·弗尔是英士国际商学院战略学助理教授。杰弗瑞·戴尔是杨百翰大学万豪商学院战略学Horace Beesley教席教授。凯尔·奈尔是变革管理咨询公司Uncommon Partners联合创始人、CEO。