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张志军／编译
好的CEO通常每隔几年就要重新设置他们的目标和计划。
CEO(首席执行官)、CIO(首席信息官)和C00(首席运营官)这些以“c”开头的“系列”已经成为热门职位。众人瞩目之下，CEO们承受着巨大压力，一边要拿出让投资者满意的业绩，一边要让顾客满意。面对压力，CEO们被辞退的比例在不断提高。最近的研究发现，2005年，全世界15．3%的CEO离开了公司，这一比例与1995年相比，增长了70%。在北美，16．2%的CEO离开了公司，这一比例与1995年相比，增长了54%。在这些离职的CEO中，三分之一是在任期结束之前便离开了公司，且通常是由于业绩的问题。
CEO提前离职，公司一般会招募合适的继任者，完成前任所不能做或不愿做的事。新任CEO要改变公司运营模式，甚至要在极端情况下拯救公司。董事会信任他，是由于当前的公司困境以及他曾有过成功处理类似情况的经历，诸如重新组合投资、降低成本、增加市场份额。
人们期望CEO能解决好这些熟悉的问题，但是，熟悉的问题并不一定比不熟悉的问题更容易解决。因为，有时候刻意选择的CEO倒并不一定胜任。这些CEO在原公司中取得成功的技能、经验和气质未必能解决在新公司中面临的困难和问题。事实上，曾经取得过辉煌业绩时用过的办法也许会导致新公司的灭顶之灾。
对于新的工作，CEO们有四种选择：拒绝变革，结果是位置被别人取代；意识到新工作需要新技能，并努力学习和掌握这些技能；更多地放权和缩小自己的职能范围以弥补自身缺陷；找好继任者。不同的CEO对此有不同的选择。除第一种以外，所有的选择，都是面对挑战做出的合理反应，都要求具备洞察力、自省的素质、应变的能力和谦虚的精神。而事实上，同时具备这些品质的CEO是非常少见的。
有以下四个案例，值得读者关注。
重塑你的公司，最终离开你的位子。卡莉·佛瑞纳被公司聘请来处理一系列问题。以前，在别的地方，她曾成功处理过类似问题。面对公司逐渐变得沉闷、“近亲繁殖”、官僚作风盛行、竞争力下降、意志消沉的局面，惠普公司的董事会开始寻找一个新的CEO。惠普的喷墨打印机早在15年前就逐步推广了。到1984年，每季度都有增长的状况已不存在了。竞争者威胁到惠普公司的每项业务，戴尔在个人计算机上、Lexmark在打印机上、Sun Microsystem在服务器上、IBM在解决方案上都与惠普展开了竞争。因此，董事会要找一个一流的“交流者”来振奋士气，并重新开始产品研发。同时，要废除官僚体系，提升惠普一直下降的品牌声誉。
卡莉·佛瑞纳正好符合董事会的要求。作为朗讯全球服务提供商事务总裁，她的部门引人注目地提高了增长速度，大幅增加了国际收入，在每个地区的每条生产线上都获得了市场份额。此外，她还是1996年朗讯公司首次公众证券出售计划的执行先锋，后来从AT&T进行股本的转移、脱离，这是迄今最大、最成功的案例。她开始为惠普推销她的理念，经常在诸如世界经济论坛等会议上发表演讲，引起了媒体注意。她通过不断出现在商业广告活动中而成为公司的公开代言人。作为如此庞大的知名公司的第一位女性领导，她充满了神秘感。于是她就通过贡献她个人的“神秘”，来突出公司的形象。
她开始大规模地改造组织。她解雇了数千人，将一百多个产品集团合并为十几个，加快决策的速度。她认定，要打破现有的市场格局必须与康柏公司合并，使惠普迅速进入PC业务的领导行列。对此，董事会少数成员表示反对。有人指出，在高科技领域，大公司的合并还从来没有成功的先例。对于这些反对意见，她置之不理。
今天，即使是恶意诽谤她的人都承认，与康柏公司的合并是有意义的。尽管来自董事会的压力造成了“电话门”丑闻，并最终导致卡莉·佛瑞纳的离职，但是惠普正在不断战胜它的竞争者，向成为行业领导的地位迈进。惠普已加强了与Best Buy、Circuit City和许多零售商的合作关系，不断挑战价格优势。惠普的电脑产品变得更加时尚。但是合并两个公司并迅速提升核心业务的经营业绩，要求以不同寻常的技能来建立愿景，并通过不断的沟通交流将其付诸实践。在此过程中，卡莉·佛瑞纳证明了自身的实力。即使在她成功后，她仍继续在公众前曝光，以至于人们谴责她是一位无药可救的公众迷。最后，她拒绝董事会部分成员提出的改组计划，导致了和董事会的冲突。2005年2月，她被解除了惠普CEO的职务。
重塑你的公司，然后重塑你自己。2003年，斯坦·奥尼尔致力于深刻的反省。尽管在他负责美林证券公司(Merill Lynch)一年的时间里，公司取得了巨大成功，但是他认为必须要做出某些改变。
在美国金融史上，美林具有举足轻重的地位。创始人查尔斯·美尔在上个世纪20年代创立了现代投资银行，80年代之后大举向海外扩张，最终成了最大的经纪人公司、最活跃的投资银行和最大的股票及债券承销商。可是，美林的进取心曾一度退化为虚荣心。从2001年1月到2002年9月，美林的股票价格整整下跌了55%，濒临死亡。
2003年奥尼尔出任CEO。上任后，他顶住各方压力，开始实施宏大的复兴计划。他在公司大力推行各种降低成本的政策。他削减了每个人的奖金，取消了为高级主管们准备的免费美食。他砍掉了24000个职位，其中20%是投资银行分析师的位置。2001年，美林的高级管理层有68人，到了2003年底只剩下42人。奥尼尔还逐步解散了他上任前5年里美林四处扩张的国际业务，在南非、加拿大、澳大利亚、新西兰、日本等地关掉了300个办公室和运营机构，其中重点削减了在日本、加拿大和南非的一些零售经纪业务。另一个重要的改变是独立核算。所有业务部门的成本和利润都分别计算，单独设立了自己的损益表，包括每个部门的项目投资也要计入成本。
到2003年夏，奥尼尔的努力获得了回报。美林公司取得了近一个世纪以来最好的半年度业绩。在巩固基础之后，奥尼尔开始思考长远规划，以避免美林未来的领导人面对同样的问题。他意识到，新的挑战要求为美林的CEO，包括他自己在内，提供一个新的、持续有效的领导模式。换句话说，他明白，他的领导技能尽管已在“第一次行动”中取得了辉煌的成绩，但在“第二次行动”中也要做出重要的改变。
奥尼尔不容忍老资格管理人员磨洋工式的工作状态。为改变这种状态，他与顾问团和高层管理团队一起，设计了一个“反馈训练程序”，改造了美林领导模式。这个模式主要关注了影响领导效率的四个方面：战略设想、经营业绩、人才管理和个人工作效率等。公司 最高层的11位领导(包括奥尼尔)、200位中层管理人员以及1000名基层管理人员，都要接受反馈训练。通过业绩评估、薪酬设计、才能评价以及其它机制来支撑新的领导模式。到2006年，实际测评显示，美林的文化已经从慈悲为怀的、友善的文化明显转变为基于价值体现的、充满活力的、多样的文化。
在促进公司成长的同时，认清自身的局限。佩奇和贝林在斯坦福大学读书的时候就组建了Google公司。凭借独一无二的网络搜索技术，在IT企业纷纷破产的时候，他们成为少有的几个健康的生存者。他们的学术背景表明，他们最适合做的是计算机编。但是发展Google的雄心使他们的作为远远超出了其核心技术的范围。Google现在不但提供卫星地图、数字图书馆和他们自己的e—mail服务，它的搜索能力已经延伸到e—mail数据库和公司的局域网。尽管佩奇和贝林承诺会一起留在他们创建的公司，但他们清楚，他们不是专业的管理者。于是，在2001年，他们请来了埃里克·斯克米特来经营公司。
埃里克·斯克米特在Novell公司任董事长兼首席执行官已有四年，负责公司的战略规划、管理和技术发展。此前，他在Sun Microsystem担任首席技术官，在那里他领导开发了lava。他是一个训练有素的大公司执行官、经验丰富的市场营销高手，还是他所从事领域中知名的技术专家。在埃里克·斯克米特来到Google担任CEO的同时，佩奇担任产品主管，贝林担任技术主管。公司的繁荣发展超出了每个人的预期。事实上，Google是技术出身的公司创建者将管理权平稳移交给专业管理人员的成功典范，但这种成功的案例并不多见。
完成重组任务，选好继任者，然后离开。肯·弗里曼一直在康宁(corningClinical Labs)临床实验室工作，最初他是个财务职员，40岁的时候成为公司审计官。此后，他担任过一系列的职务直至担任首席财务官。1995年，肯·弗里曼被任命为康宁临床实验室的董事长和CEO。
当时，肯·弗里曼面临内忧外患。应收账款迟迟不到，现金流以令人吃惊的速度缩减，可疑的实验结果以及违规汇票操作遭到了政府的调查。肯·弗里曼的强有力管理并没能挽救公司，董事会准备将公司出售。然而，由于公司存在的问题尽人皆知，以至于找不到买家。康宁被迫采用了新的计划：把境况不佳的医学测试业务从康宁分离出去。
肯·弗里曼让他的管理团队清楚地认识到，在测试行业中普遍存在的违规汇票操作威胁了公司的生存。他迅速地设计了一个充满活力的质量管理程序，组建了新的管理委员会，广泛地把公司团结在一起。他将“客户保持力”作为公司的业绩衡量标准。客户保持力有很多种衡量标准，比如售后服务中心接电话的等待时间、实验室里分析一个样本所需的时间、员工的满意度等。对客户保持力的考核每月公布一次；样本转型时间每天公布一次。最后，公司把这些考核结果和员工的奖金挂钩，因此优化了生产行为。在打牢基础之后，他吞并了最大的竞争对手史密斯克莱·比彻姆临床实验室，并将公司更名为Quest Diagnostics公司，从而在规模、产品覆盖地域、市场份额和质量等方面都成为行业的领导者。随之而来的是公司的股价飙升。1999年，Quest Diagnostics公司仍在聚集能量，肯·弗里曼物色了一个继任者，与董事会一起制定了继任程序。2003年，刚刚53岁的肯·弗里曼就将指挥棒传给了莫哈帕特拉，随后便离开了他创建的公司。
(编辑：关 建)
好的CEO通常每隔几年就要重新设置他们的目标和计划。
CEO(首席执行官)、CIO(首席信息官)和C00(首席运营官)这些以“c”开头的“系列”已经成为热门职位。众人瞩目之下，CEO们承受着巨大压力，一边要拿出让投资者满意的业绩，一边要让顾客满意。面对压力，CEO们被辞退的比例在不断提高。最近的研究发现，2005年，全世界15．3%的CEO离开了公司，这一比例与1995年相比，增长了70%。在北美，16．2%的CEO离开了公司，这一比例与1995年相比，增长了54%。在这些离职的CEO中，三分之一是在任期结束之前便离开了公司，且通常是由于业绩的问题。
CEO提前离职，公司一般会招募合适的继任者，完成前任所不能做或不愿做的事。新任CEO要改变公司运营模式，甚至要在极端情况下拯救公司。董事会信任他，是由于当前的公司困境以及他曾有过成功处理类似情况的经历，诸如重新组合投资、降低成本、增加市场份额。
人们期望CEO能解决好这些熟悉的问题，但是，熟悉的问题并不一定比不熟悉的问题更容易解决。因为，有时候刻意选择的CEO倒并不一定胜任。这些CEO在原公司中取得成功的技能、经验和气质未必能解决在新公司中面临的困难和问题。事实上，曾经取得过辉煌业绩时用过的办法也许会导致新公司的灭顶之灾。
对于新的工作，CEO们有四种选择：拒绝变革，结果是位置被别人取代；意识到新工作需要新技能，并努力学习和掌握这些技能；更多地放权和缩小自己的职能范围以弥补自身缺陷；找好继任者。不同的CEO对此有不同的选择。除第一种以外，所有的选择，都是面对挑战做出的合理反应，都要求具备洞察力、自省的素质、应变的能力和谦虚的精神。而事实上，同时具备这些品质的CEO是非常少见的。
有以下四个案例，值得读者关注。
重塑你的公司，最终离开你的位子。卡莉·佛瑞纳被公司聘请来处理一系列问题。以前，在别的地方，她曾成功处理过类似问题。面对公司逐渐变得沉闷、“近亲繁殖”、官僚作风盛行、竞争力下降、意志消沉的局面，惠普公司的董事会开始寻找一个新的CEO。惠普的喷墨打印机早在15年前就逐步推广了。到1984年，每季度都有增长的状况已不存在了。竞争者威胁到惠普公司的每项业务，戴尔在个人计算机上、Lexmark在打印机上、Sun Microsystem在服务器上、IBM在解决方案上都与惠普展开了竞争。因此，董事会要找一个一流的“交流者”来振奋士气，并重新开始产品研发。同时，要废除官僚体系，提升惠普一直下降的品牌声誉。
卡莉·佛瑞纳正好符合董事会的要求。作为朗讯全球服务提供商事务总裁，她的部门引人注目地提高了增长速度，大幅增加了国际收入，在每个地区的每条生产线上都获得了市场份额。此外，她还是1996年朗讯公司首次公众证券出售计划的执行先锋，后来从AT&T进行股本的转移、脱离，这是迄今最大、最成功的案例。她开始为惠普推销她的理念，经常在诸如世界经济论坛等会议上发表演讲，引起了媒体注意。她通过不断出现在商业广告活动中而成为公司的公开代言人。作为如此庞大的知名公司的第一位女性领导，她充满了神秘感。于是她就通过贡献她个人的“神秘”，来突出公司的形象。
她开始大规模地改造组织。她解雇了数千人，将一百多个产品集团合并为十几个，加快决策的速度。她认定，要打破现有的市场格局必须与康柏公司合并，使惠普迅速进入PC业务的领导行列。对此，董事会少数成员表示反对。有人指出，在高科技领域，大公司的合并还从来没有成功的先例。对于这些反对意见，她置之不理。
今天，即使是恶意诽谤她的人都承认，与康柏公司的合并是有意义的。尽管来自董事会的压力造成了“电话门”丑闻，并最终导致卡莉·佛瑞纳的离职，但是惠普正在不断战胜它的竞争者，向成为行业领导的地位迈进。惠普已加强了与Best Buy、Circuit City和许多零售商的合作关系，不断挑战价格优势。惠普的电脑产品变得更加时尚。但是合并两个公司并迅速提升核心业务的经营业绩，要求以不同寻常的技能来建立愿景，并通过不断的沟通交流将其付诸实践。在此过程中，卡莉·佛瑞纳证明了自身的实力。即使在她成功后，她仍继续在公众前曝光，以至于人们谴责她是一位无药可救的公众迷。最后，她拒绝董事会部分成员提出的改组计划，导致了和董事会的冲突。2005年2月，她被解除了惠普CEO的职务。
重塑你的公司，然后重塑你自己。2003年，斯坦·奥尼尔致力于深刻的反省。尽管在他负责美林证券公司(Merill Lynch)一年的时间里，公司取得了巨大成功，但是他认为必须要做出某些改变。
在美国金融史上，美林具有举足轻重的地位。创始人查尔斯·美尔在上个世纪20年代创立了现代投资银行，80年代之后大举向海外扩张，最终成了最大的经纪人公司、最活跃的投资银行和最大的股票及债券承销商。可是，美林的进取心曾一度退化为虚荣心。从2001年1月到2002年9月，美林的股票价格整整下跌了55%，濒临死亡。
2003年奥尼尔出任CEO。上任后，他顶住各方压力，开始实施宏大的复兴计划。他在公司大力推行各种降低成本的政策。他削减了每个人的奖金，取消了为高级主管们准备的免费美食。他砍掉了24000个职位，其中20%是投资银行分析师的位置。2001年，美林的高级管理层有68人，到了2003年底只剩下42人。奥尼尔还逐步解散了他上任前5年里美林四处扩张的国际业务，在南非、加拿大、澳大利亚、新西兰、日本等地关掉了300个办公室和运营机构，其中重点削减了在日本、加拿大和南非的一些零售经纪业务。另一个重要的改变是独立核算。所有业务部门的成本和利润都分别计算，单独设立了自己的损益表，包括每个部门的项目投资也要计入成本。
到2003年夏，奥尼尔的努力获得了回报。美林公司取得了近一个世纪以来最好的半年度业绩。在巩固基础之后，奥尼尔开始思考长远规划，以避免美林未来的领导人面对同样的问题。他意识到，新的挑战要求为美林的CEO，包括他自己在内，提供一个新的、持续有效的领导模式。换句话说，他明白，他的领导技能尽管已在“第一次行动”中取得了辉煌的成绩，但在“第二次行动”中也要做出重要的改变。
奥尼尔不容忍老资格管理人员磨洋工式的工作状态。为改变这种状态，他与顾问团和高层管理团队一起，设计了一个“反馈训练程序”，改造了美林领导模式。这个模式主要关注了影响领导效率的四个方面：战略设想、经营业绩、人才管理和个人工作效率等。公司 最高层的11位领导(包括奥尼尔)、200位中层管理人员以及1000名基层管理人员，都要接受反馈训练。通过业绩评估、薪酬设计、才能评价以及其它机制来支撑新的领导模式。到2006年，实际测评显示，美林的文化已经从慈悲为怀的、友善的文化明显转变为基于价值体现的、充满活力的、多样的文化。
在促进公司成长的同时，认清自身的局限。佩奇和贝林在斯坦福大学读书的时候就组建了Google公司。凭借独一无二的网络搜索技术，在IT企业纷纷破产的时候，他们成为少有的几个健康的生存者。他们的学术背景表明，他们最适合做的是计算机编。但是发展Google的雄心使他们的作为远远超出了其核心技术的范围。Google现在不但提供卫星地图、数字图书馆和他们自己的e—mail服务，它的搜索能力已经延伸到e—mail数据库和公司的局域网。尽管佩奇和贝林承诺会一起留在他们创建的公司，但他们清楚，他们不是专业的管理者。于是，在2001年，他们请来了埃里克·斯克米特来经营公司。
埃里克·斯克米特在Novell公司任董事长兼首席执行官已有四年，负责公司的战略规划、管理和技术发展。此前，他在Sun Microsystem担任首席技术官，在那里他领导开发了lava。他是一个训练有素的大公司执行官、经验丰富的市场营销高手，还是他所从事领域中知名的技术专家。在埃里克·斯克米特来到Google担任CEO的同时，佩奇担任产品主管，贝林担任技术主管。公司的繁荣发展超出了每个人的预期。事实上，Google是技术出身的公司创建者将管理权平稳移交给专业管理人员的成功典范，但这种成功的案例并不多见。
完成重组任务，选好继任者，然后离开。肯·弗里曼一直在康宁(corningClinical Labs)临床实验室工作，最初他是个财务职员，40岁的时候成为公司审计官。此后，他担任过一系列的职务直至担任首席财务官。1995年，肯·弗里曼被任命为康宁临床实验室的董事长和CEO。
当时，肯·弗里曼面临内忧外患。应收账款迟迟不到，现金流以令人吃惊的速度缩减，可疑的实验结果以及违规汇票操作遭到了政府的调查。肯·弗里曼的强有力管理并没能挽救公司，董事会准备将公司出售。然而，由于公司存在的问题尽人皆知，以至于找不到买家。康宁被迫采用了新的计划：把境况不佳的医学测试业务从康宁分离出去。
肯·弗里曼让他的管理团队清楚地认识到，在测试行业中普遍存在的违规汇票操作威胁了公司的生存。他迅速地设计了一个充满活力的质量管理程序，组建了新的管理委员会，广泛地把公司团结在一起。他将“客户保持力”作为公司的业绩衡量标准。客户保持力有很多种衡量标准，比如售后服务中心接电话的等待时间、实验室里分析一个样本所需的时间、员工的满意度等。对客户保持力的考核每月公布一次；样本转型时间每天公布一次。最后，公司把这些考核结果和员工的奖金挂钩，因此优化了生产行为。在打牢基础之后，他吞并了最大的竞争对手史密斯克莱·比彻姆临床实验室，并将公司更名为Quest Diagnostics公司，从而在规模、产品覆盖地域、市场份额和质量等方面都成为行业的领导者。随之而来的是公司的股价飙升。1999年，Quest Diagnostics公司仍在聚集能量，肯·弗里曼物色了一个继任者，与董事会一起制定了继任程序。2003年，刚刚53岁的肯·弗里曼就将指挥棒传给了莫哈帕特拉，随后便离开了他创建的公司。
(编辑：关 建)