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今年,是国务院国资委颁布《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》五周年。为推进企业文化建设的深入开展,提升国有企业参与国际竞争的软实力,经国务院国资委领导批准,由国资委宣传工作局主办、中央企业党建政研会会刊企业文明杂志社承办的企业文化建设培训班,于4月26日至30日、6月7日至11日先后在美丽的山城重庆举办两期。国资委黄丹华副主任多次听取汇报,对办好培训班提出了明确的意见和要求。国资委宣传工作局局长杜渊泉作了开班式动员,来自中央企业、地方国资委和地方国有企业的近500名代表参加了培训。在各方的共同努力之下,培训工作取得了圆满成功,并受到各方的普遍欢迎和高度赞誉,大家认为通过这次培训,对于推动企业文化建设的深化和创新,将发挥积极的作用。现将培训主要内容综述如下。
两期企业文化建设培训班的三个突出特点
全程参与并指导培训工作的宣传工作局副局长韩天综合大家的反映和意见,认为这两期培训班有以下三个突出特点:
一是领导重视,组织严密。这两期培训班是在中央企业企业文化建设发展到新阶段的形势下举办的,非常重要,也非常及时。培训班得到了委领导和局领导的高度重视。培训班开班之前,国资委黄丹华副主任多次听取汇报,对办好培训班提出了明确的意见和要求。宣传局主要负责人亲自参与课程设计,审定培训内容,作出细致安排,出席培训班开班式并发表重要讲话。企业文明杂志社全力以赴、精心组织,提供了热情周到的服务,培训班结束时,一套录制精美的培训班光盘就迅速送到了代表手中,受到大家的普遍赞誉。
二是内容丰富,针对性强。每期培训班都安排了三天集中学习,一天参观考察。国资委有关厅局领导、清华大学、中国企业联合会、南方电网公司、兵装集团长安汽车公司及有关专业机构的专家作了专题讲授,并且播放了优秀企业文化电视专题片。大家认为,培训内容切合当前企业文化建设的实际需要,领导、专家的讲授既有理论,也有案例和实践,还有工作要求,具有较强的针对性、实用性、指导性。选播企业文化电视专题片,既丰富了培训形式,也丰富了培训内容,使我们学习了解了其他企业的企业文化,以及宣传企业文化的手段方法,便于在今后工作中借鉴运用电视专题片这种形式,推进企业文化建设。
三是学习认真,效果良好。大家十分珍惜培训这两期学习机会,会上精力集中,专心听课;会下广泛交流探讨,学习借鉴经验,大家普遍感到收获很大。特别是对企业文化建设的专业理论、基本知识有了更深入的了解,对国资委关于企业文化建设的有关要求有了更进一步的把握,既启迪了思维,又开阔了视野,促进了深入思考,廓清了工作思路,强化了学习培训的效果。
站在新起点总结新经验承担新使命
国资委宣传工作局局长杜渊泉两次赴渝,作开班动员讲话,从战略高度向参加培训的同志介绍了中央企业企业文化建设的进展,总结了取得的成绩和经验,提出了今后企业文化建设工作的任务和要求(全文本期另发)。对于企业文化建设的深化,他推出三点要求。
要认真总结中央企业企业文化建设的成绩与经验,在新的起点上把企业文化建设引向深入。几年来,中央企业认真贯彻国资委《指导意见》, 积极推进企业文化建设,取得了显著的成效。从总体上看,中央企业的企业文化建设目前已经进入到了有统一的组织领导、有明确的目标导向、体现企业特色、与企业改革发展相适应、相促进的整体深化阶段。当前,特别要注意围绕以下三个方面开展工作。 一是认真总结企业文化建设的成绩与经验,研究进一步推进企业文化建设的措施办法。二是继续深化企业价值理念体系建设,不断提高职工队伍素质和企业管理水平。三是积极研究探索并购重组企业的文化融合工作,为推进企业并购重组提供有力的文化支撑。
要加强企业文化工作队伍建设,为推进企业文化建设提供坚实的人才保证。为此,第一要抓好企业文化工作机构、人员的落实;第二要选拔合适的人充实到企业文化建设工作岗位;第三要加大培训工作力度;第四要建立和完善激励机制。
要加强学习,努力提高企业文化建设工作水平。一是要在掌握和运用科学理论上下功夫;二是要在优化知识结构、提高业务技能上下功夫;三是要在总结实践经验上下功夫;四是要在探求规律上下功夫。
正确处理企业文化建设中的辩证关系
国务院国资委直属机关党委常务副书记曾坚,提出了企业文化建设中的十大关系,并重点分析了其中的四大关系。
企业文化与社会文化的关系
企业文化是社会文化的亚文化,具有社会文化的一般属性。研究社会文化与企业文化的辩证关系,运用社会文化的发展规律去指导企业文化建设,具有十分重要的意义。
文化的基本要素包括知识、情感、伦理、信仰四个方面。各要素相互渗透,相互作用,构成既相对独立又相互开放,循环往复、螺旋发展的体系。
企业文化既然是社会文化的亚文化,就必然具备知识、情感、伦理、信仰四个基本属性。因此,企业文化建设必须遵循文化发展变化的客观规律,正确运用知识、情感、伦理、信仰四个层面相对独立又相互联系的辩证关系,通过宣传、灌输、教育、规范、约束等方式,循序渐进,不断养成,使员工逐 渐认识、理解、赞同并拥护本企业文化的内容与要求。
企业文化与企业管理的关系
企业文化具有文化的一般属性,但在企业内部属于管理的范畴,它与基础管理不同,不能取代基础管理,而是从思想、观念与行为等方面去实施管理,从某种程度讲是更深层次、更广范围的管理。其作用有四:建立并保证视觉识别系统的正常运行管理,协助管理企业商标与品牌,策划重大宣传广告活动,宣传并塑造企业形象;确立企业使命、愿景、企业精神、经营理念与核心价值观,通过宣传、教育,使之成为广大员工的自觉行动;正确引导与企业相关的新闻舆论,进行危机公关处理,处理各种突发事件,尽量减少企业损失;管理企业公共事务,协调处理企业利益相关者的关系,营造良好的舆论氛围。
企业正常运转不仅需要完善的规章制度,同时需要精神的力量。产品、市场、技术、专利、资金、管理、设备、销售、价值规律及品牌固然是企业成功的重要因素,但最根本的还是要靠人的作用。只有在正确的经营理念和价值观的指引下,调动人的积极性,才能使这些因素充分发挥作用。
企业的产品、市场、专利、技术、品牌可以被竞争对手获取,但企业文化一旦深入员工的心中,固化为员工的行为,对手就难以模仿,就可以成为这个企业的核心竞争力。
企业并购重组双方文化融合的关系
近年来,随着经济全球化趋势的发展,企业并购重组日渐频繁。特别是世界金融危机之后,以增强核心竞争力和提高市场占有率为目标,以扩大企业规模为特征,新一轮企业并购重组愈演愈烈,全球产业结构调整与升级加快,加剧了源向优势企业集中。面对这种形势,国资委明确提出要加快国有经济布局战略性调整,国有资本要进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,到今年底,要实现将中央企业调整至100家的目标。
由于企业价值观的差异、经营理念不同、传统习惯和思维方式不同、员工队伍素质差异,企业并购重组将不可避免地带来文化的碰撞。 实践证明,企业并购能否成功,起决定作用的不仅是产品、技术、资金和市场,还包括员工观念的更新、价值观的形成和企业行为的协调一致;并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
企业并购重组文化融合应注意的几个问题;首先,要摸清双方的企业文化基础,制定好文化融合方案,并列入兼并重组整体方案予以推进。
第二,根据并购重组双方的实际情况确定不同的文化融合方式。 如并购方为强势文化,被并购方认同度高,则可用并购方的文化改造被并购方的文化,采用派出干部、流程再造、开展培训等方式向被并购方输入文化,进行文化再造。
如果并购双方的企业文化相似且相互接受,宜采取相互渗透的方式,各自进行不同程度的调整,最后形成统一的文化。如并购双方均为强势文化,员工认同度高,双方业务也相对独立,不会因文化不一致而产生冲突,则可维持双方文化暂时不变,根据重组后的发展情况逐步整合出新的企业文化。
第三,建立良好的融合工作机制。建立领导和员工之间、员工和员工之间的沟通机制;设立工作机构;形成心理契约; 进行流程再造。使企业文化真正融合到企业经营管理的方方面面。
第四,要有长期的思想准备。
最后,文化融合还要注意社会文化、地域文化对文化融合的影响,国际并购还要注意中西方文化的差异。
企业文化建设中领导与员工的关系
企业领导者在企业文化建设中的发挥主导作用。企业领导人员在企业文化建设中应出思想出思路,带头思考本企业的使命、愿景和核心价值观,并身体力行,努力实践。主动创造条件, 为企业文化建设提供必要的条件。防止文化中断, 处理好文化传承与创新的关系。尊重群众的首创精神,依靠群众、发动群众参与企业文化建设。
要教育和引导企业领导高度重视企业文化建设, 一是大力提高企业领导人员的文化素养,培养他们的文化追求。二是引导领导人员的成就感超越狭隘的物质利益追求,上升到精神层面和文化层面。三是努力创造条件使企业领导人员在国际化进程中不断成长,不断具备宽广的视野、开放的心态和不断求索、追求卓越的品质,从而形成较高的文化自觉。四是通过表彰奖励、舆论引导、政策支持等措施和途径,进一步提高企业领导人员的文化自觉。
员工在企业文化建设中发挥主体作用。企业文化建设成败的重要标志之一,是看员工对企业文化的认可程度和自觉践行的程度,看企业理念体系能否为员工所接受并认真践行,能否成为员工的工作方式和行为习惯,体现在员工的言行之中。要做到这一点,必须采取以下措施:一是进行企业文化培训,让员工充分了解和认可企业文化的内容。二是通过各种活动宣传企业文化的主张。三是充分调动员工积极性,做到全员构建企业文化。员工不仅是企业建设的对象,同时也是企业文化建设的主体力量。
中央企业要做履行社会责任的表率
国务院国资委研究局副局长楚序平就中央企业履行社会责任工作作了深入讲解。主要内容分为四个方面。
可持续发展的理念。中央企业履行社会责任可以概括为三个方面:第一,法律规范的自觉遵守;第二,企业价值的充分体现;第三,道德伦理的高尚追求(世界经济论坛认为,作为企业公民的社会责任包括四个方面:一是好的公司治理和道德标准,二是对人的责任,三是对环境的责任,四是对社会发展的广义贡献)。
履行社会责任的内容边界。 一是强调要依法经营、诚实守信;二是不断提高持续赢利能力;三是要切实提高产品质量和服务水平;四是要做到加强资源节约和环境保护;五是要推进自主创新和技术进步;六是要保障生产安全;七是要维护职工合法权益;八是要参与社会公益事业。
中央企业要做履行社会责任的表率。一是中央企业是国有经济的骨干和中坚,中央企业应该发挥在履行社会责任中的表率作用;二是中央企业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,需要发挥在履行社会责任中的表率作用;三是中央企业是我国参与国际经济交流合作的领头羊,客观要求中央企业应发挥在履行社会责任方面的表率作用。
中央企业履行社会责任的政策措施。一是树立和深化企业社会责任意识,创新企业价值理念;二是建立工作体系,落实工作责任;三是结合企业实际,融入生产经营;四是编制发布报告,加强沟通宣传;五是加强国际交流,扩大国际影响。
企业文化的融合与创新
清华大学教授、博士生导师邹广文从三个方面对企业文化的融合与创新进行了讲解。
立足“化人”定位企业文化。邹广文认为,企业文化建设的核心是塑造“企业人”。员工的企业实践境界有合格→投入→创造→忘我四个层次。企业管理经历经验管理阶段—人治、制度管理阶段—法治、而达到文化管理阶段—文治,构建主体与主体互动模式。“文化管理”优化团队素质。通过自我管理、全员管理达到信仰与忠诚, 实现“外圆内方”的企业氛围。要自觉从“管理”层面认同文化。文化不是“形象工程”,重要的是要让文化成为一种企业环境。
文化融合的问题与对策。文化融合的目标是共生、共创、 共荣。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透,而是文化的提升和再造,以追求整体成功。不同文化之间要注意文化间的调试,要立足管理实际,切忌政治化;正视文化差异、各美其美;要打造 “合金”企业文化。文化融合中有四个常见问题 :集而不团,忽视文化跟进;漠视员工归属感和文化认同;貌合神离,形连心不连;文化传统、资源的流失。为了有效地克服这些问题,需要从四个方面着力:培育核心价值观、愿景;建立包容、理解和信任机制;打造文化融合的优秀团队;建立有效的文化沟通渠道。
文化创新的建议与思路。为达到文化有效之融合,一是要将文化与战略有机结合起来, 确保文化的可持续发展。这特别需要高层管理者的文化自觉和全体员工的自觉参与。二是要注重文化的承传问题。要以持续性文化实践心态,持经达变,返本开新,培养文化建设的"平常心”。三是要培育员工的信仰与境界。通过人生信仰的培育,增强员工的事业心、成就其事业,提高企业幸福感。四是通过汲取先进文化理念、突破思维上限、有效沟通与对话和寻求团队共识,构建“学习型企业”的企业健康模式。
文化管理——企业文化建设的新趋势
和君咨询公司副总经理郝继涛通过对中外企业文化建设各自特点的比较,分析了中国企业文化热潮兴起的原因,介绍了当今企业文化管理的理论模型,认为企业文化管理是使企业基业长青的必由之路。
计划经济时期的文化建设。在计划经济时期,我国企业形成了以为国争光、为民族争气的爱国主义精神,独立自主、自力更生的艰苦创业精神,讲求科学、“三老四严”的求实精神,胸怀大局、为国分忧的奉献精神为主要内容的大庆精神,以宁肯少活20年、拼命也要拿下大油田,有条件要上,没有条件创造条件也要上的铁人精神等等宝贵精神财富。
欧美企业文化现状。欧美大多数企业网站和文字材料中不进行任何价值理念的宣传,另外一些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。欧美企业文化建设具有一些特点:理念体系比较简单,没有过多的细分,条目一般也不超过10条,将几条关键的内容作为指导整个经营工作的标准;使命、愿景、企业精神、经营理念、管理理念等内容笼统称为核心价值观;文化咨询;文化测量;从文化的角度去解决企业中的实际问题;并购中的文化整合;跨文化管理等。
中国企业文化热潮的特殊原因:经济发展样态不成熟;人格不独立平等;经济上没有形成单纯交换和雇佣性关系的契约关系;专业化、职业化状态没有形成;寡头垄断没有形成,创业机会多如牛毛;企业管理制度不完善;企业对人的高度依赖性——文化留人,人对企业的高度依附性——家园文化;人情、关系文化;计划经济的遗留;劳动密集型经营。
有中国特色的企业文化是企业文化的全貌。由于企业文化理论发展于成熟的发达经济,对未成熟经济的文化缺少经验,而中国经济的发展将呈现经济发展的全貌,在中国经济视野下研究企业文化,得到的将是企业文化的全貌。因而,文化管理是一个中国式命题。
文化建设中的几个问题:一是为什么会形成“两张皮”现象?原因有二:企业文化的广告效应和标榜效应,常常掩盖了文化管理的本质真相;很少有企业有毅力和水滴石穿的定力坚持文化工作,因此,人们常常以为文化就是开展文化活动,搞各种形式的对外宣传,使文化管理很难深入下去。二是文化管理不是什么?文化管理是立体化、多维度、多因素的复杂系统,因而无管理是不可能的目标。 企业文化四层次模型(SAEB模型)的立体模式、循环模式。组织(企业)是一个以共同的精神为核心,借助制度的纽带,使物质运转起来,通过与社会系统进行交换,获得价值的群体。企业文化的问题通常表现为四个层次的脱节、六层关系的冲突。企业文化管理形成渗透到每一个角落的企业文化,是走向基业长青的必由之路。
企业文化建设评价及其体系构建
国务院国资委宣传局企业文化处处长阳礼泉就企业文化建设评价及其体系构建从四个方面作了分析介绍:
企业文化建设评价的提出与探索过程。
2005年,国资委《指导意见》提出:要建立考核评价和激励机制,定期对企业文化建设的成效进行考评。2006年3月,昆明研讨会明确企业文化建设的体系框架。2006年8月,中央企业企业文化建设推进会明确提出研究建立企业文化建设评价体系。国资委组织开展课题研究和评价试点,中央企业企业文化建设评价体系研究报告,初步提出了具有中央企业特色的企业文化建设评价体系,成果具有原创性,在企业文化研究和实践上具有填白意义,在国内处于领先水平。通过试点,进一步明确了企业文化建设的基本内容、工作要求及其推进工作的方法,解决了“做什么”、“怎么做”、“做到什么样”、“如何评价认定”等问题。
企业文化建设评价的定位与意义。
企业文化建设评价的定位是工作评价;内容是工作措施、文化体系状况、效果;目的是通过评价,查找企业文化建设方面存在的问题和不足,进一步明确努力方向,完善工作措施,改进工作方法,使企业文化建设更加规范,从而促进和保证企业文化建设取得好的效果。
企业文化建设评价的意义有三:完善企业文化建设闭环管理体系;促进健全企业文化建设框架体系;推动企业文化建设不断取得成效。
企业文化建设评价的指导思想和基本思路。
指导思想是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,贯彻落实国资委《指导意见》,建立健全企业文化建设体系框架,引导规范企业文化建设健康发展,增强企业文化软实力,推动企业科学发展。
基本思路是以评促建、以评促改,重在推动工作,关键建立推动企业文化建设的评价体系,保证评价工作的实际效果。 在评价指标上,坚持全面体现与重点突出相结合,注重评价指标的导向性。在评价方法上,坚持定性评价与定量评价相结合,注重评价方法的科学性。
在评价方式上,坚持内部评价与外部评价相结合,注重评价结果的有效性。在评价目的上,坚持评价工作与改进工作相结合,注重评价的目的性。
企业文化建设评价体系构建。
评价体系的基本框架有三个部分:企业文化建设工作措施、企业文化体系状况评价和企业文化建设效果评价;每个部分含评价指标、评价标准(包括分值设定和计分办法)和评价方法。 评价指标有三个:企业文化建设工作评价指标、企业文化体系建设状况评价指标、企业文化建设效果评价指标。
分值设定、评价与计分方法。为使评价工作简便易行和评价结果更为直观,评价采用量化打分的办法。评价总分1 000分:工作评价部分300分,企业文化体系状况评价部分300分,效果评价部分400分。每个指标设定一个分值。对可以直接量化打分的指标,通过查阅资料和实地考察的办法,直接进行评判打分。对不能直接量化打分的指标,通过问卷调查的办法,进行定性评价,再将定性评价结果转化为量化分值。在问卷调查中,每个指标有四个不同程度的评价,比如说“好、较好、一般、差”四个等级,与之相对应,在评价得分中设定四个等级分值。问卷调查评价“好”占90%及以上的记一等级分值,80%～89%的记二等级分值,60%～79%的记三等级分值,60%以下的记四等级分值企业文化建设评价得分=各项指标评价得分之和=三个部分评价得分之和。
南方电网员工辅导计划的理论与实践
南方电网公司党群工作部主任肖海、宣传处处长陈敬宁等介绍了南方电网开展员工辅导计划的思考与做法。
为什么要实施员工辅导计划。
实施员工辅导计划的原因,从宏观上讲有四点:我国经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化;各种思想文化交流、交融、交锋更加频繁;人们思想多元、多样、多变的特征更加明显;人们思想活动独立性、选择性、多变性、差异性日益增强。从企业自身上讲也有四点:持续推进公司企业文化建设的需要;有效平衡“刚性”的制度管理文化与“柔性”的人本管理文化的需要;改善党群工作服务中心工作的效果、提高党群工作人员专业水平的需要;深入贯彻落实中央关于以改革创新精神加强和改进党建思想政治工作的需要。
员工辅导计划是建立一套实施人文关怀、开展心理疏导的工作制度、流程机制和方法工具;创新思想政治工作和企业文化建设的内容、方法,提升党群工作者自身能力的方式、方法,把党群工作者乃至各级管理人员,培养成训练有素的专业辅导员,对员工实施人文关怀和心理疏导,实现人人快乐工作。
员工辅导计划的实践价值有三个方面:对公司的中心工作,可防范不稳定因素,提升团队工作状态。对基层员工,可改善心理感受,激发活力。对党群工作,可提升工作价值,增强亲和力和有效性。对党群工作者,可提高专业能力与水平。
怎样实施员工辅导计划。
通过调研与分析、理论模型与工作机制建设、胜任力模型建立、专业技术和工具、开发核心课程开发与培训、开展试点去实施员工辅导计划。
调研与分析:一是调研与分析公司员工思想状况和企业文化建设现状;开展员工辅导计划的SWOT分析——优势Strength、劣势、机会Opportunity、威胁Threat。二是调研与分析世界先进企业的理论和实践——西方企业为了缓和劳资冲突、提升工作效能,逐渐发展起一整套解决员工的认知、情绪、心理、行为等方面问题的专业工具与专业方法,这些称为企业社会工作。据2004年的一项统计,世界五百强企业90%以上引入了正式的企业社会工作。
员工辅导计划理论模型:两个切入角度——如何深化企业文化建设,如何创新思想政治工作。两个基本目的——以沟通企业愿景、传递文化价值、灌输组织战略为目的的人文关怀(正向引导),以倾听员工心声、改善员工感受、引导员工行为为目的的心理疏导(心理疏导)。两类重点对象——基层班组、基层员工,实施个人辅导、小组辅导。两种工作模式一套工作机制——建立一套闭环的工作制度和工作流程,一套技术工具、16个基础性技术、10个一对一辅导工具、4类小组辅导工具和5个工作文件。一支专业队伍——培养一支训练有素的员工辅导员队伍。
员工辅导计划工作机制:制定员工辅导计划暂行办法总则。确定基本内容与适用范围——主要明确辅导的基本内容和适用的三种情况实施;主要界定三种角色设置、辅导的两种模式,以及实施的具体流程辅导员设置、上岗标准与考核;辅导员的产生程序、设置标准、上岗标准和要求,以及考核的内容与形式。
员工辅导适用范围分三类:组织安排,根据公司的工作要求临时性地针对特定群体或个人进行辅导工作。特定需要,针对以下三种类型12种情形的员工,即近期工作任务繁重或因个人能力完成工作较为困难的员工,任务类型近期发生职务、岗位变动,出现情绪波动的员工,发生安全生产事故的直接责任人、间接责任人以及其所在团队的其他员工,公司或上级认为需要辅导帮助的员工,人际关系失调,与他人(同事、客户等)发生严重人际冲突的员工,工作环境与工作氛围类适应不良的新进员工,长期处于静止、边远环境中的员工,近期情绪低落,行为异常,工作热情与绩效明显下降的员工,家庭或婚姻关系出现障碍的员工,个人或家庭类型家庭亲人过世的员工,家庭经济财产遭遇重大损失或处于法律纠纷中的员工,本人或其直系亲属患病,特别是本人或直系亲属患有重大疾病及慢性疾病的员工,启动员工辅导。例行辅导,重点根据年度员工辅导计划的工作安排,进行例行的辅导工作。
员工辅导计划中的三种角色:督导员——负责对本单位员工辅导计划的指导、管理、监督和考核工作,以及接受辅导对象的投诉和建议。督导员同时也自动成为辅导员。辅导员——负责接受或主动辨识辅导需求,制定辅导计划,并具体实施员工辅导。辅导对象——接受辅导的员工。辅导模式有一对一的个人辅导与一对多的小组辅导两种。
员工辅导工作三个环节:辅导准备——选择辅导的方式、收集背景信息(包括与被辅导对象的上级沟通)、设计辅导计划、与辅导对象约谈时间、安排访谈;实施辅导——建立彼此的信任、探询和了解辅导对象的问题、确立辅导的目标、帮助辅导对象转变思维、制定行动计划、鼓舞辅导对象实现目标的信心;辅导跟进——邀请辅导对象评估辅导效果、向督导员汇报辅导结果、督导员进行抽样的回访、接受和处理辅导对象的投诉、辅导工作的经验总结和持续改善。各个环节并不是每一个步骤在每一次辅导过程中都会经历,例如,在实施辅导过程中,除第一、二个步骤建立信任和探询问题,以及最后一个步骤鼓舞信心外,其他的视辅导的目的和辅导对象的情况而定。
员工辅导的启动与终止:组织启动——根据公司的安排针对特定员工或群体开展员工辅导工作;管理人员启动——管理人员申请对特定员工或群体开展员工辅导工作(如班组长申请对某班员进行辅导);员工启动——员工申请对自身给予辅导帮助。员工辅导的启动发生以下情形时应终止辅导——辅导对象明确拒绝接受辅导,辅导员认为辅导对象的身心状态不适合继续接受辅导,如发生了需专业人员介入的问题,辅导员在辅导过程中获得了其他信息,认为应当采取其他妥善措施的督导员或上级管理人员要求停止辅导。
辅导考核实施:督导员考核对象:辅导员;考核周期:年度考核;形式可采用:(1)查阅工作文件与记录;(2)发放个人或小组满意度调查表;(3)对辅导对象进行抽样回访考核内容。辅导次数个人辅导:不少于每旬1次小组辅导;不少于每季度1次辅导效果的反馈个人辅导;个人满意率达到70%以上。小组辅导:团队成员平均满意率达到70%。
工作文件的完整:(1)辅导计划;(2)辅导报告(辅导完成后填写)。视本单位的实际情况和条件,可以采纳的其他参考指标有:(1)员工组织氛围调查;(2)意外或极端事件发生率(如人身伤害,打架,犯罪,自杀);(3)员工对辅导的投诉率。考核结果的运用:(1)辅导考核的结果应当与本单位的绩效考核制度结合,作为辅导员的年度绩效的重要参考指标;(2)辅导考核的结果应当作为辅导员评先进、嘉奖的主要依据。
胜任力模型包括辅导员胜任力模型和员工辅导员胜任力模型。辅导员胜任力包括行为表现、知识和品质三个方面。行为表现指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;知识指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,品质指个体品质以及知识技能综合外化。员工辅导员胜任力包括公司战略和企业文化特点、辅导工作的特征和任务要求、相应的基层调研和相关领域最佳实践等方面。
胜任力模型及评价标准包括通用能力要素及行为评价标准、专业能力要素及知识技能评价标准。员工辅导员的通用胜任能力包括文化感召、倾听理解、人际影响、自我控制和服务他人五种能力,其第一阶段的专业胜任力,按照人力资源类、心理咨询类、社会工作类、企业文化类,对各能力要素作了具体要求、明确了重要的技能要点。对辅导员的通用能力划分为负向级、操作级、技能级、专业级、专家级五个层级,每一级各有二个方面的层级能力描述。…….
员工辅导计划基础技术。
实施有效的员工辅导计划需要学习和熟练掌握一系列专业的技术和工具(略)。
员工辅导是一种通过对话的方式来帮助个人或团体更好地减轻困扰、提升能力、实现自身目标的活动。辅导不是一种心理治疗,虽然二者有很深的专业渊源。后者是通过心理咨询,精神分析,或生物医学治疗等手段帮助病人减轻或消除心理问题,乃至根除病因。辅导主要以心理认知行为技术为基础,“通过帮助辅导对象成功地转变思维方式来改变他们的情感与行为”。因此,辅导被广泛地引入社会工作领域与企业管理领域。
员工辅导计划的推广思路是实行三化:常态化——融入党群工作者的日常工作中;规范化——进入党群工作制度体系中;闭环化——纳入企业文化建设评价工作中。
长安领先文化建设的四大策略
长安汽车股份公司企业文化部主任胡光庆介绍了所在公司开展长安行天下领先文化建设的思路与作法。
首先对标分析长安现状与世界一流的差距,并据此确定了四大策略。
文化承诺——责任落实敢于担当。目的是建立企业文化的组织、目标与责任制,推动各级管理者自上而下的文化承诺。采取三大措施:1. 分三个层面(委员会、中心、专责组)建立企业文化组织、职责、目标,进行文化认知度、认同度等目标的责任分解,纳入经营责任书考核中; 2. 围绕“品牌、质量、感动”,自上而下、分类分块开展大型企业文化签约活动,组织各层领导开展文化承诺活动; 3. 建立企业文化专员制,对企业文化承诺进行标准化、数据化和可视化;建立企业文化责任制,开展文化履职述职活动。
文化传播——形式多样重在实效。目的是开展丰富多彩的传播活动,以案例来生动演绎长安新文化。采取七大措施:1. 确定传播主题,“文化长安,人人知晓”; 2. 确定传播重点:核心理念及与品牌、质量、感动相关理念;3. 明确责任分工:企业文化中心负责六大核心理念的宣传,各业务主管部门(专责组)负责相关理念的宣传;各级管理者通过培训和各类会议,进行示范传承、文化布道,展示有感文化的领导形象; 4. 加强阵地建设:在《长安汽车报》、长安网站上开辟“故事长安”专栏等,广泛收集整理先进事迹和典型案例,将企业文化的宣传与生产经营活动紧密结合起来; 5. 完成重点培训:对试点单位和企业文化专员进行重点培训; 6. 推广最佳实践:定期开展成功案例发布会,传播公司内外最佳做法,引导各单位开展独具特色的子文化落地活动。 7. 每年举办两到三次大型“感动长安”活动,如“故事会”、“红歌会”、运动会、演讲会等。
文化践行——点面结合重点突破。目的是鼓励各级管理者和员工践行新文化,将新文化植入制度、团队和日常行为中。采取三大措施:1. 结合“品牌、质量、感动”,选择2～3个基础较好的单位,公司指导开展子文化落地活动试点,使之成为子文化落地的示范单位;2. 定期开展子文化落地的案例发布、经验交流和竞赛评比活动,传播公司内外最佳作法,引导各单位开展独具特色子文化落地活动;3. 总结各单位子文化落地的优秀经验,固化公司内部最佳实践。
文化审计——评价考核有效推进。要求所有的工作目标,必须有数据量化;所有的工作结果,必须有 数据评价;所有的问题,必须有数据分析。目的是建立统一的企业文化测评体系,审计和推动公司战略宣贯落地、公司文化建设、子文化落地和队伍建设等各项软实力建设。采取六大措施: 1. 建立企业文化测评体系,并分解为各单位的绩效考评指标; 2. 开展中高层的企业软实力测评,凝聚企业中坚力量; 3. 用CA1613来审计公司相关政策和制度,推动制度创新; 4. 每季度经营例会上,各单位用数据分析本单位文化建设情况; 5. 实施企业与各单位企业文化软实力对标管理,建立和完善制度。 6. 在文化审计的基础上总结得失,修订和完善企业文化理念体系及员工手册,将廉洁文化、双关心文化以及三大生存法则等新文化充实到手册中。
除了上述专题外,中国企业联合会宣委会副秘书长祝慧烨还作了“深植企业文化推进价值观管理”的专题讲解。
把学习效果转化为工作成果
国资委宣传局副局长韩天在企业文化建设培训班上的总结讲话中就贯彻好培训班的精神、作好有关工作,提出了三点要求。
认真学习贯彻培训班精神,把学习效果转化为工作成果。杜渊泉局长在开班动员讲话中,全面回顾总结了国资委及中央企业五年来推进企业文化建设的工作和取得的成绩,对当前企业文化建设的重点工作进行了部署,对加强企业文化建设工作队伍建设提出了意见,特别是结合党中央和国资委党委对建设学习型党组织的要求和企业文化建设的实际,对不断加强学习,提高素质,增强本领提出了明确要求。希望大家回去后及时把杜局长的讲话精神与培训班的内容向本单位领导汇报,并结合本单位的实际,贯彻到企业文化建设工作中,以提高工作水平。
认真总结好企业文化建设的成果和经验,进一步研究推进企业文化建设的思路与举措。根据国资委企业文化建设工作的安排,今年的重点工作是对中央企业五年来贯彻《指导意见》、加强企业文化建设的情况进行回顾总结,为下一步进一步深化企业文化建设提供依据。 要在总结成果经验的基础上,深入分析存在的问题与不足,研究新思路新措施,实现企业文化建设新发展。
继续深化理论研究和实践探索,推动企业文化建设不断深入。要结合这次培训学习的内容,进一步深化企业文化的学习研究,着力在掌握、运用科学理论上下功夫,在优化知识结构、提高业务技能上下功夫,在总结实践经验上下功夫,在探求企业文化建设规律上下功夫,提高素质,增长本领,不断提高工作水平。要把学习与研究探索结合起来,围绕企业文化建设的重点、难点问题,不断深化理论研究和实践探索。当前,特别是要继续深化企业价值理念培育、转化的研究,不断创新企业文化融入管理起作用的载体和途径,推动实现企业文化落地生根。要结合企业并购重组工作实际,积极开展并购重组企业文化融合工作的理论研究与实践探索,为推进企业并购重组提供有力的文化支撑。
韩天对企业文明杂志社的同志们为保证培训班的圆满成功,尽心竭力做好会务工作付出的艰辛劳动表示衷心的感谢。
(责任编辑:任真)
两期企业文化建设培训班的三个突出特点
全程参与并指导培训工作的宣传工作局副局长韩天综合大家的反映和意见,认为这两期培训班有以下三个突出特点:
一是领导重视,组织严密。这两期培训班是在中央企业企业文化建设发展到新阶段的形势下举办的,非常重要,也非常及时。培训班得到了委领导和局领导的高度重视。培训班开班之前,国资委黄丹华副主任多次听取汇报,对办好培训班提出了明确的意见和要求。宣传局主要负责人亲自参与课程设计,审定培训内容,作出细致安排,出席培训班开班式并发表重要讲话。企业文明杂志社全力以赴、精心组织,提供了热情周到的服务,培训班结束时,一套录制精美的培训班光盘就迅速送到了代表手中,受到大家的普遍赞誉。
二是内容丰富,针对性强。每期培训班都安排了三天集中学习,一天参观考察。国资委有关厅局领导、清华大学、中国企业联合会、南方电网公司、兵装集团长安汽车公司及有关专业机构的专家作了专题讲授,并且播放了优秀企业文化电视专题片。大家认为,培训内容切合当前企业文化建设的实际需要,领导、专家的讲授既有理论,也有案例和实践,还有工作要求,具有较强的针对性、实用性、指导性。选播企业文化电视专题片,既丰富了培训形式,也丰富了培训内容,使我们学习了解了其他企业的企业文化,以及宣传企业文化的手段方法,便于在今后工作中借鉴运用电视专题片这种形式,推进企业文化建设。
三是学习认真,效果良好。大家十分珍惜培训这两期学习机会,会上精力集中,专心听课;会下广泛交流探讨,学习借鉴经验,大家普遍感到收获很大。特别是对企业文化建设的专业理论、基本知识有了更深入的了解,对国资委关于企业文化建设的有关要求有了更进一步的把握,既启迪了思维,又开阔了视野,促进了深入思考,廓清了工作思路,强化了学习培训的效果。
站在新起点总结新经验承担新使命
国资委宣传工作局局长杜渊泉两次赴渝,作开班动员讲话,从战略高度向参加培训的同志介绍了中央企业企业文化建设的进展,总结了取得的成绩和经验,提出了今后企业文化建设工作的任务和要求(全文本期另发)。对于企业文化建设的深化,他推出三点要求。
要认真总结中央企业企业文化建设的成绩与经验,在新的起点上把企业文化建设引向深入。几年来,中央企业认真贯彻国资委《指导意见》, 积极推进企业文化建设,取得了显著的成效。从总体上看,中央企业的企业文化建设目前已经进入到了有统一的组织领导、有明确的目标导向、体现企业特色、与企业改革发展相适应、相促进的整体深化阶段。当前,特别要注意围绕以下三个方面开展工作。 一是认真总结企业文化建设的成绩与经验,研究进一步推进企业文化建设的措施办法。二是继续深化企业价值理念体系建设,不断提高职工队伍素质和企业管理水平。三是积极研究探索并购重组企业的文化融合工作,为推进企业并购重组提供有力的文化支撑。
要加强企业文化工作队伍建设,为推进企业文化建设提供坚实的人才保证。为此,第一要抓好企业文化工作机构、人员的落实;第二要选拔合适的人充实到企业文化建设工作岗位;第三要加大培训工作力度;第四要建立和完善激励机制。
要加强学习,努力提高企业文化建设工作水平。一是要在掌握和运用科学理论上下功夫;二是要在优化知识结构、提高业务技能上下功夫;三是要在总结实践经验上下功夫;四是要在探求规律上下功夫。
正确处理企业文化建设中的辩证关系
国务院国资委直属机关党委常务副书记曾坚,提出了企业文化建设中的十大关系,并重点分析了其中的四大关系。
企业文化与社会文化的关系
企业文化是社会文化的亚文化,具有社会文化的一般属性。研究社会文化与企业文化的辩证关系,运用社会文化的发展规律去指导企业文化建设,具有十分重要的意义。
文化的基本要素包括知识、情感、伦理、信仰四个方面。各要素相互渗透,相互作用,构成既相对独立又相互开放,循环往复、螺旋发展的体系。
企业文化既然是社会文化的亚文化,就必然具备知识、情感、伦理、信仰四个基本属性。因此,企业文化建设必须遵循文化发展变化的客观规律,正确运用知识、情感、伦理、信仰四个层面相对独立又相互联系的辩证关系,通过宣传、灌输、教育、规范、约束等方式,循序渐进,不断养成,使员工逐 渐认识、理解、赞同并拥护本企业文化的内容与要求。
企业文化与企业管理的关系
企业文化具有文化的一般属性,但在企业内部属于管理的范畴,它与基础管理不同,不能取代基础管理,而是从思想、观念与行为等方面去实施管理,从某种程度讲是更深层次、更广范围的管理。其作用有四:建立并保证视觉识别系统的正常运行管理,协助管理企业商标与品牌,策划重大宣传广告活动,宣传并塑造企业形象;确立企业使命、愿景、企业精神、经营理念与核心价值观,通过宣传、教育,使之成为广大员工的自觉行动;正确引导与企业相关的新闻舆论,进行危机公关处理,处理各种突发事件,尽量减少企业损失;管理企业公共事务,协调处理企业利益相关者的关系,营造良好的舆论氛围。
企业正常运转不仅需要完善的规章制度,同时需要精神的力量。产品、市场、技术、专利、资金、管理、设备、销售、价值规律及品牌固然是企业成功的重要因素,但最根本的还是要靠人的作用。只有在正确的经营理念和价值观的指引下,调动人的积极性,才能使这些因素充分发挥作用。
企业的产品、市场、专利、技术、品牌可以被竞争对手获取,但企业文化一旦深入员工的心中,固化为员工的行为,对手就难以模仿,就可以成为这个企业的核心竞争力。
企业并购重组双方文化融合的关系
近年来,随着经济全球化趋势的发展,企业并购重组日渐频繁。特别是世界金融危机之后,以增强核心竞争力和提高市场占有率为目标,以扩大企业规模为特征,新一轮企业并购重组愈演愈烈,全球产业结构调整与升级加快,加剧了源向优势企业集中。面对这种形势,国资委明确提出要加快国有经济布局战略性调整,国有资本要进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,到今年底,要实现将中央企业调整至100家的目标。
由于企业价值观的差异、经营理念不同、传统习惯和思维方式不同、员工队伍素质差异,企业并购重组将不可避免地带来文化的碰撞。 实践证明,企业并购能否成功,起决定作用的不仅是产品、技术、资金和市场,还包括员工观念的更新、价值观的形成和企业行为的协调一致;并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
企业并购重组文化融合应注意的几个问题;首先,要摸清双方的企业文化基础,制定好文化融合方案,并列入兼并重组整体方案予以推进。
第二,根据并购重组双方的实际情况确定不同的文化融合方式。 如并购方为强势文化,被并购方认同度高,则可用并购方的文化改造被并购方的文化,采用派出干部、流程再造、开展培训等方式向被并购方输入文化,进行文化再造。
如果并购双方的企业文化相似且相互接受,宜采取相互渗透的方式,各自进行不同程度的调整,最后形成统一的文化。如并购双方均为强势文化,员工认同度高,双方业务也相对独立,不会因文化不一致而产生冲突,则可维持双方文化暂时不变,根据重组后的发展情况逐步整合出新的企业文化。
第三,建立良好的融合工作机制。建立领导和员工之间、员工和员工之间的沟通机制;设立工作机构;形成心理契约; 进行流程再造。使企业文化真正融合到企业经营管理的方方面面。
第四,要有长期的思想准备。
最后,文化融合还要注意社会文化、地域文化对文化融合的影响,国际并购还要注意中西方文化的差异。
企业文化建设中领导与员工的关系
企业领导者在企业文化建设中的发挥主导作用。企业领导人员在企业文化建设中应出思想出思路,带头思考本企业的使命、愿景和核心价值观,并身体力行,努力实践。主动创造条件, 为企业文化建设提供必要的条件。防止文化中断, 处理好文化传承与创新的关系。尊重群众的首创精神,依靠群众、发动群众参与企业文化建设。
要教育和引导企业领导高度重视企业文化建设, 一是大力提高企业领导人员的文化素养,培养他们的文化追求。二是引导领导人员的成就感超越狭隘的物质利益追求,上升到精神层面和文化层面。三是努力创造条件使企业领导人员在国际化进程中不断成长,不断具备宽广的视野、开放的心态和不断求索、追求卓越的品质,从而形成较高的文化自觉。四是通过表彰奖励、舆论引导、政策支持等措施和途径,进一步提高企业领导人员的文化自觉。
员工在企业文化建设中发挥主体作用。企业文化建设成败的重要标志之一,是看员工对企业文化的认可程度和自觉践行的程度,看企业理念体系能否为员工所接受并认真践行,能否成为员工的工作方式和行为习惯,体现在员工的言行之中。要做到这一点,必须采取以下措施:一是进行企业文化培训,让员工充分了解和认可企业文化的内容。二是通过各种活动宣传企业文化的主张。三是充分调动员工积极性,做到全员构建企业文化。员工不仅是企业建设的对象,同时也是企业文化建设的主体力量。
中央企业要做履行社会责任的表率
国务院国资委研究局副局长楚序平就中央企业履行社会责任工作作了深入讲解。主要内容分为四个方面。
可持续发展的理念。中央企业履行社会责任可以概括为三个方面:第一,法律规范的自觉遵守;第二,企业价值的充分体现;第三,道德伦理的高尚追求(世界经济论坛认为,作为企业公民的社会责任包括四个方面:一是好的公司治理和道德标准,二是对人的责任,三是对环境的责任,四是对社会发展的广义贡献)。
履行社会责任的内容边界。 一是强调要依法经营、诚实守信;二是不断提高持续赢利能力;三是要切实提高产品质量和服务水平;四是要做到加强资源节约和环境保护;五是要推进自主创新和技术进步;六是要保障生产安全;七是要维护职工合法权益;八是要参与社会公益事业。
中央企业要做履行社会责任的表率。一是中央企业是国有经济的骨干和中坚,中央企业应该发挥在履行社会责任中的表率作用;二是中央企业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,需要发挥在履行社会责任中的表率作用;三是中央企业是我国参与国际经济交流合作的领头羊,客观要求中央企业应发挥在履行社会责任方面的表率作用。
中央企业履行社会责任的政策措施。一是树立和深化企业社会责任意识,创新企业价值理念;二是建立工作体系,落实工作责任;三是结合企业实际,融入生产经营;四是编制发布报告,加强沟通宣传;五是加强国际交流,扩大国际影响。
企业文化的融合与创新
清华大学教授、博士生导师邹广文从三个方面对企业文化的融合与创新进行了讲解。
立足“化人”定位企业文化。邹广文认为,企业文化建设的核心是塑造“企业人”。员工的企业实践境界有合格→投入→创造→忘我四个层次。企业管理经历经验管理阶段—人治、制度管理阶段—法治、而达到文化管理阶段—文治,构建主体与主体互动模式。“文化管理”优化团队素质。通过自我管理、全员管理达到信仰与忠诚, 实现“外圆内方”的企业氛围。要自觉从“管理”层面认同文化。文化不是“形象工程”,重要的是要让文化成为一种企业环境。
文化融合的问题与对策。文化融合的目标是共生、共创、 共荣。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透,而是文化的提升和再造,以追求整体成功。不同文化之间要注意文化间的调试,要立足管理实际,切忌政治化;正视文化差异、各美其美;要打造 “合金”企业文化。文化融合中有四个常见问题 :集而不团,忽视文化跟进;漠视员工归属感和文化认同;貌合神离,形连心不连;文化传统、资源的流失。为了有效地克服这些问题,需要从四个方面着力:培育核心价值观、愿景;建立包容、理解和信任机制;打造文化融合的优秀团队;建立有效的文化沟通渠道。
文化创新的建议与思路。为达到文化有效之融合,一是要将文化与战略有机结合起来, 确保文化的可持续发展。这特别需要高层管理者的文化自觉和全体员工的自觉参与。二是要注重文化的承传问题。要以持续性文化实践心态,持经达变,返本开新,培养文化建设的"平常心”。三是要培育员工的信仰与境界。通过人生信仰的培育,增强员工的事业心、成就其事业,提高企业幸福感。四是通过汲取先进文化理念、突破思维上限、有效沟通与对话和寻求团队共识,构建“学习型企业”的企业健康模式。
文化管理——企业文化建设的新趋势
和君咨询公司副总经理郝继涛通过对中外企业文化建设各自特点的比较,分析了中国企业文化热潮兴起的原因,介绍了当今企业文化管理的理论模型,认为企业文化管理是使企业基业长青的必由之路。
计划经济时期的文化建设。在计划经济时期,我国企业形成了以为国争光、为民族争气的爱国主义精神,独立自主、自力更生的艰苦创业精神,讲求科学、“三老四严”的求实精神,胸怀大局、为国分忧的奉献精神为主要内容的大庆精神,以宁肯少活20年、拼命也要拿下大油田,有条件要上,没有条件创造条件也要上的铁人精神等等宝贵精神财富。
欧美企业文化现状。欧美大多数企业网站和文字材料中不进行任何价值理念的宣传,另外一些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。欧美企业文化建设具有一些特点:理念体系比较简单,没有过多的细分,条目一般也不超过10条,将几条关键的内容作为指导整个经营工作的标准;使命、愿景、企业精神、经营理念、管理理念等内容笼统称为核心价值观;文化咨询;文化测量;从文化的角度去解决企业中的实际问题;并购中的文化整合;跨文化管理等。
中国企业文化热潮的特殊原因:经济发展样态不成熟;人格不独立平等;经济上没有形成单纯交换和雇佣性关系的契约关系;专业化、职业化状态没有形成;寡头垄断没有形成,创业机会多如牛毛;企业管理制度不完善;企业对人的高度依赖性——文化留人,人对企业的高度依附性——家园文化;人情、关系文化;计划经济的遗留;劳动密集型经营。
有中国特色的企业文化是企业文化的全貌。由于企业文化理论发展于成熟的发达经济,对未成熟经济的文化缺少经验,而中国经济的发展将呈现经济发展的全貌,在中国经济视野下研究企业文化,得到的将是企业文化的全貌。因而,文化管理是一个中国式命题。
文化建设中的几个问题:一是为什么会形成“两张皮”现象?原因有二:企业文化的广告效应和标榜效应,常常掩盖了文化管理的本质真相;很少有企业有毅力和水滴石穿的定力坚持文化工作,因此,人们常常以为文化就是开展文化活动,搞各种形式的对外宣传,使文化管理很难深入下去。二是文化管理不是什么?文化管理是立体化、多维度、多因素的复杂系统,因而无管理是不可能的目标。 企业文化四层次模型(SAEB模型)的立体模式、循环模式。组织(企业)是一个以共同的精神为核心,借助制度的纽带,使物质运转起来,通过与社会系统进行交换,获得价值的群体。企业文化的问题通常表现为四个层次的脱节、六层关系的冲突。企业文化管理形成渗透到每一个角落的企业文化,是走向基业长青的必由之路。
企业文化建设评价及其体系构建
国务院国资委宣传局企业文化处处长阳礼泉就企业文化建设评价及其体系构建从四个方面作了分析介绍:
企业文化建设评价的提出与探索过程。
2005年,国资委《指导意见》提出:要建立考核评价和激励机制,定期对企业文化建设的成效进行考评。2006年3月,昆明研讨会明确企业文化建设的体系框架。2006年8月,中央企业企业文化建设推进会明确提出研究建立企业文化建设评价体系。国资委组织开展课题研究和评价试点,中央企业企业文化建设评价体系研究报告,初步提出了具有中央企业特色的企业文化建设评价体系,成果具有原创性,在企业文化研究和实践上具有填白意义,在国内处于领先水平。通过试点,进一步明确了企业文化建设的基本内容、工作要求及其推进工作的方法,解决了“做什么”、“怎么做”、“做到什么样”、“如何评价认定”等问题。
企业文化建设评价的定位与意义。
企业文化建设评价的定位是工作评价;内容是工作措施、文化体系状况、效果;目的是通过评价,查找企业文化建设方面存在的问题和不足,进一步明确努力方向,完善工作措施,改进工作方法,使企业文化建设更加规范,从而促进和保证企业文化建设取得好的效果。
企业文化建设评价的意义有三:完善企业文化建设闭环管理体系;促进健全企业文化建设框架体系;推动企业文化建设不断取得成效。
企业文化建设评价的指导思想和基本思路。
指导思想是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,贯彻落实国资委《指导意见》,建立健全企业文化建设体系框架,引导规范企业文化建设健康发展,增强企业文化软实力,推动企业科学发展。
基本思路是以评促建、以评促改,重在推动工作,关键建立推动企业文化建设的评价体系,保证评价工作的实际效果。 在评价指标上,坚持全面体现与重点突出相结合,注重评价指标的导向性。在评价方法上,坚持定性评价与定量评价相结合,注重评价方法的科学性。
在评价方式上,坚持内部评价与外部评价相结合,注重评价结果的有效性。在评价目的上,坚持评价工作与改进工作相结合,注重评价的目的性。
企业文化建设评价体系构建。
评价体系的基本框架有三个部分:企业文化建设工作措施、企业文化体系状况评价和企业文化建设效果评价;每个部分含评价指标、评价标准(包括分值设定和计分办法)和评价方法。 评价指标有三个:企业文化建设工作评价指标、企业文化体系建设状况评价指标、企业文化建设效果评价指标。
分值设定、评价与计分方法。为使评价工作简便易行和评价结果更为直观,评价采用量化打分的办法。评价总分1 000分:工作评价部分300分,企业文化体系状况评价部分300分,效果评价部分400分。每个指标设定一个分值。对可以直接量化打分的指标,通过查阅资料和实地考察的办法,直接进行评判打分。对不能直接量化打分的指标,通过问卷调查的办法,进行定性评价,再将定性评价结果转化为量化分值。在问卷调查中,每个指标有四个不同程度的评价,比如说“好、较好、一般、差”四个等级,与之相对应,在评价得分中设定四个等级分值。问卷调查评价“好”占90%及以上的记一等级分值,80%～89%的记二等级分值,60%～79%的记三等级分值,60%以下的记四等级分值企业文化建设评价得分=各项指标评价得分之和=三个部分评价得分之和。
南方电网员工辅导计划的理论与实践
南方电网公司党群工作部主任肖海、宣传处处长陈敬宁等介绍了南方电网开展员工辅导计划的思考与做法。
为什么要实施员工辅导计划。
实施员工辅导计划的原因,从宏观上讲有四点:我国经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化;各种思想文化交流、交融、交锋更加频繁;人们思想多元、多样、多变的特征更加明显;人们思想活动独立性、选择性、多变性、差异性日益增强。从企业自身上讲也有四点:持续推进公司企业文化建设的需要;有效平衡“刚性”的制度管理文化与“柔性”的人本管理文化的需要;改善党群工作服务中心工作的效果、提高党群工作人员专业水平的需要;深入贯彻落实中央关于以改革创新精神加强和改进党建思想政治工作的需要。
员工辅导计划是建立一套实施人文关怀、开展心理疏导的工作制度、流程机制和方法工具;创新思想政治工作和企业文化建设的内容、方法,提升党群工作者自身能力的方式、方法,把党群工作者乃至各级管理人员,培养成训练有素的专业辅导员,对员工实施人文关怀和心理疏导,实现人人快乐工作。
员工辅导计划的实践价值有三个方面:对公司的中心工作,可防范不稳定因素,提升团队工作状态。对基层员工,可改善心理感受,激发活力。对党群工作,可提升工作价值,增强亲和力和有效性。对党群工作者,可提高专业能力与水平。
怎样实施员工辅导计划。
通过调研与分析、理论模型与工作机制建设、胜任力模型建立、专业技术和工具、开发核心课程开发与培训、开展试点去实施员工辅导计划。
调研与分析:一是调研与分析公司员工思想状况和企业文化建设现状;开展员工辅导计划的SWOT分析——优势Strength、劣势、机会Opportunity、威胁Threat。二是调研与分析世界先进企业的理论和实践——西方企业为了缓和劳资冲突、提升工作效能,逐渐发展起一整套解决员工的认知、情绪、心理、行为等方面问题的专业工具与专业方法,这些称为企业社会工作。据2004年的一项统计,世界五百强企业90%以上引入了正式的企业社会工作。
员工辅导计划理论模型:两个切入角度——如何深化企业文化建设,如何创新思想政治工作。两个基本目的——以沟通企业愿景、传递文化价值、灌输组织战略为目的的人文关怀(正向引导),以倾听员工心声、改善员工感受、引导员工行为为目的的心理疏导(心理疏导)。两类重点对象——基层班组、基层员工,实施个人辅导、小组辅导。两种工作模式一套工作机制——建立一套闭环的工作制度和工作流程,一套技术工具、16个基础性技术、10个一对一辅导工具、4类小组辅导工具和5个工作文件。一支专业队伍——培养一支训练有素的员工辅导员队伍。
员工辅导计划工作机制:制定员工辅导计划暂行办法总则。确定基本内容与适用范围——主要明确辅导的基本内容和适用的三种情况实施;主要界定三种角色设置、辅导的两种模式,以及实施的具体流程辅导员设置、上岗标准与考核;辅导员的产生程序、设置标准、上岗标准和要求,以及考核的内容与形式。
员工辅导适用范围分三类:组织安排,根据公司的工作要求临时性地针对特定群体或个人进行辅导工作。特定需要,针对以下三种类型12种情形的员工,即近期工作任务繁重或因个人能力完成工作较为困难的员工,任务类型近期发生职务、岗位变动,出现情绪波动的员工,发生安全生产事故的直接责任人、间接责任人以及其所在团队的其他员工,公司或上级认为需要辅导帮助的员工,人际关系失调,与他人(同事、客户等)发生严重人际冲突的员工,工作环境与工作氛围类适应不良的新进员工,长期处于静止、边远环境中的员工,近期情绪低落,行为异常,工作热情与绩效明显下降的员工,家庭或婚姻关系出现障碍的员工,个人或家庭类型家庭亲人过世的员工,家庭经济财产遭遇重大损失或处于法律纠纷中的员工,本人或其直系亲属患病,特别是本人或直系亲属患有重大疾病及慢性疾病的员工,启动员工辅导。例行辅导,重点根据年度员工辅导计划的工作安排,进行例行的辅导工作。
员工辅导计划中的三种角色:督导员——负责对本单位员工辅导计划的指导、管理、监督和考核工作,以及接受辅导对象的投诉和建议。督导员同时也自动成为辅导员。辅导员——负责接受或主动辨识辅导需求,制定辅导计划,并具体实施员工辅导。辅导对象——接受辅导的员工。辅导模式有一对一的个人辅导与一对多的小组辅导两种。
员工辅导工作三个环节:辅导准备——选择辅导的方式、收集背景信息(包括与被辅导对象的上级沟通)、设计辅导计划、与辅导对象约谈时间、安排访谈;实施辅导——建立彼此的信任、探询和了解辅导对象的问题、确立辅导的目标、帮助辅导对象转变思维、制定行动计划、鼓舞辅导对象实现目标的信心;辅导跟进——邀请辅导对象评估辅导效果、向督导员汇报辅导结果、督导员进行抽样的回访、接受和处理辅导对象的投诉、辅导工作的经验总结和持续改善。各个环节并不是每一个步骤在每一次辅导过程中都会经历,例如,在实施辅导过程中,除第一、二个步骤建立信任和探询问题,以及最后一个步骤鼓舞信心外,其他的视辅导的目的和辅导对象的情况而定。
员工辅导的启动与终止:组织启动——根据公司的安排针对特定员工或群体开展员工辅导工作;管理人员启动——管理人员申请对特定员工或群体开展员工辅导工作(如班组长申请对某班员进行辅导);员工启动——员工申请对自身给予辅导帮助。员工辅导的启动发生以下情形时应终止辅导——辅导对象明确拒绝接受辅导,辅导员认为辅导对象的身心状态不适合继续接受辅导,如发生了需专业人员介入的问题,辅导员在辅导过程中获得了其他信息,认为应当采取其他妥善措施的督导员或上级管理人员要求停止辅导。
辅导考核实施:督导员考核对象:辅导员;考核周期:年度考核;形式可采用:(1)查阅工作文件与记录;(2)发放个人或小组满意度调查表;(3)对辅导对象进行抽样回访考核内容。辅导次数个人辅导:不少于每旬1次小组辅导;不少于每季度1次辅导效果的反馈个人辅导;个人满意率达到70%以上。小组辅导:团队成员平均满意率达到70%。
工作文件的完整:(1)辅导计划;(2)辅导报告(辅导完成后填写)。视本单位的实际情况和条件,可以采纳的其他参考指标有:(1)员工组织氛围调查;(2)意外或极端事件发生率(如人身伤害,打架,犯罪,自杀);(3)员工对辅导的投诉率。考核结果的运用:(1)辅导考核的结果应当与本单位的绩效考核制度结合,作为辅导员的年度绩效的重要参考指标;(2)辅导考核的结果应当作为辅导员评先进、嘉奖的主要依据。
胜任力模型包括辅导员胜任力模型和员工辅导员胜任力模型。辅导员胜任力包括行为表现、知识和品质三个方面。行为表现指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;知识指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,品质指个体品质以及知识技能综合外化。员工辅导员胜任力包括公司战略和企业文化特点、辅导工作的特征和任务要求、相应的基层调研和相关领域最佳实践等方面。
胜任力模型及评价标准包括通用能力要素及行为评价标准、专业能力要素及知识技能评价标准。员工辅导员的通用胜任能力包括文化感召、倾听理解、人际影响、自我控制和服务他人五种能力,其第一阶段的专业胜任力,按照人力资源类、心理咨询类、社会工作类、企业文化类,对各能力要素作了具体要求、明确了重要的技能要点。对辅导员的通用能力划分为负向级、操作级、技能级、专业级、专家级五个层级,每一级各有二个方面的层级能力描述。…….
员工辅导计划基础技术。
实施有效的员工辅导计划需要学习和熟练掌握一系列专业的技术和工具(略)。
员工辅导是一种通过对话的方式来帮助个人或团体更好地减轻困扰、提升能力、实现自身目标的活动。辅导不是一种心理治疗,虽然二者有很深的专业渊源。后者是通过心理咨询,精神分析,或生物医学治疗等手段帮助病人减轻或消除心理问题,乃至根除病因。辅导主要以心理认知行为技术为基础,“通过帮助辅导对象成功地转变思维方式来改变他们的情感与行为”。因此,辅导被广泛地引入社会工作领域与企业管理领域。
员工辅导计划的推广思路是实行三化:常态化——融入党群工作者的日常工作中;规范化——进入党群工作制度体系中;闭环化——纳入企业文化建设评价工作中。
长安领先文化建设的四大策略
长安汽车股份公司企业文化部主任胡光庆介绍了所在公司开展长安行天下领先文化建设的思路与作法。
首先对标分析长安现状与世界一流的差距,并据此确定了四大策略。
文化承诺——责任落实敢于担当。目的是建立企业文化的组织、目标与责任制,推动各级管理者自上而下的文化承诺。采取三大措施:1. 分三个层面(委员会、中心、专责组)建立企业文化组织、职责、目标,进行文化认知度、认同度等目标的责任分解,纳入经营责任书考核中; 2. 围绕“品牌、质量、感动”,自上而下、分类分块开展大型企业文化签约活动,组织各层领导开展文化承诺活动; 3. 建立企业文化专员制,对企业文化承诺进行标准化、数据化和可视化;建立企业文化责任制,开展文化履职述职活动。
文化传播——形式多样重在实效。目的是开展丰富多彩的传播活动,以案例来生动演绎长安新文化。采取七大措施:1. 确定传播主题,“文化长安,人人知晓”; 2. 确定传播重点:核心理念及与品牌、质量、感动相关理念;3. 明确责任分工:企业文化中心负责六大核心理念的宣传,各业务主管部门(专责组)负责相关理念的宣传;各级管理者通过培训和各类会议,进行示范传承、文化布道,展示有感文化的领导形象; 4. 加强阵地建设:在《长安汽车报》、长安网站上开辟“故事长安”专栏等,广泛收集整理先进事迹和典型案例,将企业文化的宣传与生产经营活动紧密结合起来; 5. 完成重点培训:对试点单位和企业文化专员进行重点培训; 6. 推广最佳实践:定期开展成功案例发布会,传播公司内外最佳做法,引导各单位开展独具特色的子文化落地活动。 7. 每年举办两到三次大型“感动长安”活动,如“故事会”、“红歌会”、运动会、演讲会等。
文化践行——点面结合重点突破。目的是鼓励各级管理者和员工践行新文化,将新文化植入制度、团队和日常行为中。采取三大措施:1. 结合“品牌、质量、感动”,选择2～3个基础较好的单位,公司指导开展子文化落地活动试点,使之成为子文化落地的示范单位;2. 定期开展子文化落地的案例发布、经验交流和竞赛评比活动,传播公司内外最佳作法,引导各单位开展独具特色子文化落地活动;3. 总结各单位子文化落地的优秀经验,固化公司内部最佳实践。
文化审计——评价考核有效推进。要求所有的工作目标,必须有数据量化;所有的工作结果,必须有 数据评价;所有的问题,必须有数据分析。目的是建立统一的企业文化测评体系,审计和推动公司战略宣贯落地、公司文化建设、子文化落地和队伍建设等各项软实力建设。采取六大措施: 1. 建立企业文化测评体系,并分解为各单位的绩效考评指标; 2. 开展中高层的企业软实力测评,凝聚企业中坚力量; 3. 用CA1613来审计公司相关政策和制度,推动制度创新; 4. 每季度经营例会上,各单位用数据分析本单位文化建设情况; 5. 实施企业与各单位企业文化软实力对标管理,建立和完善制度。 6. 在文化审计的基础上总结得失,修订和完善企业文化理念体系及员工手册,将廉洁文化、双关心文化以及三大生存法则等新文化充实到手册中。
除了上述专题外,中国企业联合会宣委会副秘书长祝慧烨还作了“深植企业文化推进价值观管理”的专题讲解。
把学习效果转化为工作成果
国资委宣传局副局长韩天在企业文化建设培训班上的总结讲话中就贯彻好培训班的精神、作好有关工作,提出了三点要求。
认真学习贯彻培训班精神,把学习效果转化为工作成果。杜渊泉局长在开班动员讲话中,全面回顾总结了国资委及中央企业五年来推进企业文化建设的工作和取得的成绩,对当前企业文化建设的重点工作进行了部署,对加强企业文化建设工作队伍建设提出了意见,特别是结合党中央和国资委党委对建设学习型党组织的要求和企业文化建设的实际,对不断加强学习,提高素质,增强本领提出了明确要求。希望大家回去后及时把杜局长的讲话精神与培训班的内容向本单位领导汇报,并结合本单位的实际,贯彻到企业文化建设工作中,以提高工作水平。
认真总结好企业文化建设的成果和经验,进一步研究推进企业文化建设的思路与举措。根据国资委企业文化建设工作的安排,今年的重点工作是对中央企业五年来贯彻《指导意见》、加强企业文化建设的情况进行回顾总结,为下一步进一步深化企业文化建设提供依据。 要在总结成果经验的基础上,深入分析存在的问题与不足,研究新思路新措施,实现企业文化建设新发展。
继续深化理论研究和实践探索,推动企业文化建设不断深入。要结合这次培训学习的内容,进一步深化企业文化的学习研究,着力在掌握、运用科学理论上下功夫,在优化知识结构、提高业务技能上下功夫,在总结实践经验上下功夫,在探求企业文化建设规律上下功夫,提高素质,增长本领,不断提高工作水平。要把学习与研究探索结合起来,围绕企业文化建设的重点、难点问题,不断深化理论研究和实践探索。当前,特别是要继续深化企业价值理念培育、转化的研究,不断创新企业文化融入管理起作用的载体和途径,推动实现企业文化落地生根。要结合企业并购重组工作实际,积极开展并购重组企业文化融合工作的理论研究与实践探索,为推进企业并购重组提供有力的文化支撑。
韩天对企业文明杂志社的同志们为保证培训班的圆满成功,尽心竭力做好会务工作付出的艰辛劳动表示衷心的感谢。
(责任编辑:任真)