2009年9月25日,首届湖北企业100强发布会在中铁十一局隆重召开。《企业与企业家》杂志的记者有幸采访到中铁十一局集团董事长兼党委书记王桂林。
　　《企业与企业家》杂志:十多年来,随着国家基础建设投入的加大,建筑企业进入迅速扩张阶段。但是,由于缺乏自我调节能力,目前相当多的建筑企业呈现疲惫状态,您认为这些疲态具体表现在哪些方面呢?
　　王桂林:建筑企业的普遍“疲惫状态”可以归结为资金流高度紧张,变现能力、短期支付能力、融资能力明显减弱,资产质量下降,债权债务双高,项目亏损面和亏损额增大等表现形式。目前建筑企业的整体弊病或多或少地都会存在在中铁十一局的身上,借鉴其他企业的解决方案不失为一种好的途径。
　　《企业与企业家》杂志:2006年您调回中铁十一局集团,肩负起董事长兼党委书记的重任,那时集团在管理上存在哪些问题呢?
　　王桂林:前几年十一局基本是吃“粗粮”长大的,是依靠低劳动力成本和承揽规模的扩张“养胖”的,始终在产业链的低端打工。企业虽然进行了改制,但企业结构却没有得到根本的改变,管理水平没有得到相应的提高。集团公司、工程公司,像是一个模子里抠出来的,职能重叠、职责不清、分工不明确、资源分散,该专不专,该精不精。还有对企业职工队伍状况若明若暗,对如何打造核心竞争力方向不明,对如何培育自主创新能力和技术优势无所作为,对制约企业发展的“瓶颈”无能为力;对职工的技术培训束之高阁等等,这些都是制约企业发展的桎梏。
　　一个企业如果没有核心技术和自主创新能力,没有成熟的职工队伍,没有科学的管理,可能会始终在价值链最低的地方打工,付出的劳动和创造的价值差距将会越来越大。
　　《企业与企业家》杂志:那您采取了哪些改革措施来促进企业的发展?
　　王桂林:我综合大家的意见,做出了几项改革。一是以提升专项施工能力为目标,整合资源,促进各子分公司向扁平化、专业化、模块化发展,增强企业的核心竞争力,着手对一些经营不善的分公司,该撤的撤,该并的并,该转的转。二是以“双预控”(技术、成本预控)为手段,有针对性的出台了6项管理措施,确实加强项目管理,使项目部始终处于受控状态。三是以组织培养专业化施工队伍为重点,整合有限的人力资源,精干职工队伍,清理不合格的外施队伍,人人尽其才出其力,提升企业的专项施工能力。
　　《企业与企业家》杂志:您认为企业在实行可持续发展时,应有怎样的科学发展观?
　　王桂林:在管理学中有一木桶定律,意思是说一个木桶的容量大小,是由最短的那块木板决定的。同样,在一个企业中的发展中,只有找出制约企业经济效益提高的“软肋”和“短板”,才能促进企业健康、安全、稳定和可持续发展。
　　作为“哪里危险那里上、哪里艰苦那安家”的建筑施工企业,本身就属于高危和高风险行业,质量安全风险、经济管理风险、队伍稳定风险等等,任何的“短板”都可能给企业带来难以弥补的损失,使企业大伤元气。兵改工以来,我们中铁十一局集团多次出现过高峰与低谷的跌宕波动,究其原因,盖由 “短板”和“软肋”作祟引发。
　　那么,我们企业的“短板”在哪里?我认为最主要的是管理水平的提高与施工规模的不断扩大不相适应。企业如同一座建筑物,基础不牢,地动山摇。如果企业管理失控、监管失效,企业大厦就会失衡。
　　同类企业之间的差距,归根到底是管理水平的差距。在产值规模快速扩张的新形势下,必须坚守内部管理型战略,坚持眼睛向内、苦练内功,持续不断地加强和改善企业内部经营管理,建立健全激励、监控和约束机制;在流程复制和专业队伍建设上下真功夫、笨功夫、大功夫;加大资金管理、物资设备集中采购、责任成本管理、安全质量管理和内部控制力度;改变“重承揽、轻在建,重产值、轻效益,重完成任务、轻成本管理,重投入、轻产出,重外部劳务、轻自己队伍的问题”,才能提升发展质量,实现优质发展、安全发展、高效发展和可持续发展。
　　《企业与企业家》杂志:那企业也应该发展自己的特色和长处呢?
　　王桂林:当然,企业实现科学发展,仅仅是“补短”是远远不够的。在管理学中还有一个反木桶原理,意思是说决定木桶容量的是最短的那块木板,但决定其特色的,却是最长的那根木板。对企业而言,最长的那块木板构成其鲜明的特色,在一定范围内形成它的制高点。在这个注意力的时代,特色就是旗帜,突显才能发展。与木桶原理不同,反木桶原理提倡特色突显的创新战略,要求企业能打破思维定式,找准自己的特殊优势。也就是说,既也补短又要扬长,特长优势突出,没有明显“短板”的企业,才能基业常青、持续发展。
　　近三年来,我们依据这一发展理念,以先进科技着力打造企业的新 “引擎”,在培育企业优势上下功夫,先后投资20多亿元用于设备更新和技术改造,大力培育工程公司的专项施工能力,因地制宜地培育和构建了特长突出、技术性强的专业施工队伍,有效地整合了资源,提升了项目管理水平,铁路铺架、桥梁施工、“四电工程”优势得到进一步巩固和提升,城市轨道交通、地铁、地铁管片制造、制运架梁、混凝土制品和机加工优势进一步彰显,增强了工程公司的“造血”功能和自我发展能力,企业综合竞争实力迈上了新台阶,无论是承揽规模还是在建项目以及企业财务状况,都跨入中国铁建系统的前列。
　　《企业与企业家》杂志:您认为当今市场竞争激烈的环境下,对当代的企业家提出了哪些要求?
　　王桂林:企业家是运用智力、精力、能力对自己投资或受聘的企业,进行经营管理并创造经济和社会效益的卓越的企业管理者。
　　我认为一个成功的企业家首先要具有超前思维,就是对企业、行业和社会未来发展的趋势能够进行清醒认识、分析判断和思考。“不谋万世者,不足以谋一时”,古人这句名言是很有道理的,企业家在市场搏击中,一定要具有超前思维,具有“远见”,方可达到“谋定而后动”的境界。
　　另外企业家在思考企业生存和发展时,应有共赢思维。当今市场,任何企业都无法独占,与其时时把精力、手段、财力放在吃掉同行上,不如把这些放在把市场做大上,蛋糕做大了,企业分得的那份数量自然会增加,同行业的企业也可以从中获益,成为真正的竞争队友。如果击垮了竞争对手,既失去了竞争者,也失去了激励者。如同体育场上的长短跑竞赛,如果没有跟跑者,一个人的跑步,既孤独,也寂寞,很难创造好的成绩。有了跟跑者的追逐,跑在前面的运动员,哪敢掉以轻心。其实共赢思维的本质就是“利人”思想。华人首富李嘉诚在总结自己从商心得时说:“打出以利人为先的牌”。“小利不舍,大利不来”。透过李嘉诚的心得,我们可以看到,李嘉诚之所以成为华人首富,其共赢思维更是重要因素之一。
　　因此,企业家要想在市场上获得更大的份额,一定要树立“利人利己”的共赢思维,而不能用“损人利己”的思维期望独霸市场。共赢思维其实质是检验一个企业家能否跳出企业看企业,能否具有高站位、大视野、利他人的思想境界。这个时代里,企业家需要有自己的想法和思维,方能引领企业立于不败之地。