五大新难题挑战省经理

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  提升市场策划能力,加深对消费者的研究,并配套提升广告、媒体等方面的策划水准,已经是新一代省经理的必备素质了。
  医药保健品行业的省经理,也称省总,俗称“山大王”、“诸侯”。这是一个令人羡慕的群体,成为省经理,是许多销售人员的梦想。在效益好的企业里,省经理一年能收入几十万元, “省总”角色更是进退自如:待遇好,有盼头,再上一步就是销售总监的位置;提升即使没盼头,退回来继续占山为王,自由自在,渠道关系、外部环境依然游刃有余,如果机会成熟,还可以自主创业,代理一些品种。
  而对企业来说,省经理则是营销链条上的重要一环。他工作质量的高低,将直接影响到省市场的成败。一位合格的省经理甚至成为 “一将难求”的稀缺人才。而最近几年,医药保健品市场越来越难做,新的挑战不断向省总们迎面扑来。
  
  难题一:终端争夺空前激烈
  
  近几年,每个省市场都形成了规模经营的连锁店和大型平价卖场。它们对厂家的话语权大大增强,终端费用越来越高,若每笔都支付,将大大超出公司预算,公司利润将持续走低。
  同时,终端主推自营品种已成为主流,导致厂家的产品尤其是品牌药被严重拦截。
  此外,高利润的不知名药品和各厂家的驻店促销员,也加剧了终端竞争。一个新品渴望在短期内打开市场、迅速成为药店的优势品种,基本没有可能。
  终端之间的竞争也趋于白热化,比拼的焦点依然是降价。终端向上竞相要低价,向下则竞相跳水,价格卖穿,经销毛利:托幅降低甚至是负毛利。就算你有协议在先,作用一样有限,违反价格体系者也能找出理由搪塞。因此,在零售价维护上,品牌药的省经理可谓焦头烂额。
  与关键终端建立并保持良好的客情关系,是省经理和下属们所剩无几的招数。勤跑、勤问、勤联系、勤解决,方法虽笨点,但也是最有效的。
  记得在对东莞300家终端的走访中,某咽炎类药品的终端工作给我们留下了深刻的印象:东莞市各镇之间距离较大,交通成本较高,代表在途中时间长,但药店终端陈列仍十分到位,或端头,或地堆,包括宣传品的运用,用足了心思,都是根据每个店的实际情况,巧妙利用药店的资源布置陈列;客情方面也很出色,超过1/3的终端主推该品种,店老板也将兑换促销费的凭证保存得十分完好,以便厂家的OTC代表定期来兑换。这个品牌的咽炎药在东莞销量名列第一,自然在情理之中了。
  当然,省总们也要逐步改进套路,提升与强势终端的谈判能力(产品进店费等各种费用的控制、促销的合作、列入首荐品种的名单等),产品陈列及售点广告的操作技巧,制订并执行终端拦截与反拦截的策略等。
  
  难题二:拿到现款才算本事
  
  近年来OTC新品上市的成功率很低,经销商经营新品的风险显著增大,它们选择产品时也更加谨慎:做品种代理的经销商,要看是否有成功的样板市场;做流通的大型商业则提出“不做一级、改做二级”的要求(减轻资金压力);在结款方式上,更是很难接受与厂家的现款合作(大商业做现款的大多是市场较成熟的畅销品种)。
  某省经理已经和经销商接洽了若干次,经销商也表明了合作诚意及做现款的决心,但就是迟迟不签协议。这说明经销商还有隐忧。怎么办?
  在最后一轮谈判中,省总向经销商介绍了项目立项的过程,包括选项、市场现状调研、消费者问卷调查及消费者小组座谈调研、广告片测试、广告预算及媒体选择、公司在媒体上的持续投放能力等,经销商表现出极大的兴趣;接着,借着第一步的热度,省总回答经销商的提问,妥善化解了他们的各种担心;最后,给经销商播放广告样片、平面设计等硬件宣传品。3天后,预付款打到了公司账上,合作正式开始。
  在实际运作的过程中,不可能每场谈判都由公司的专业人员参加,这就要求省经理有更宽的知识面,更强的洞察力,更完备的谈判前准备。
  做现款的关键,是省经理要帮助经销商建立信心,让他们看到新品一定能成功,并带来可观的利益。精准的市场分析,熟练的产品与疾病知识,市场竞争的动态,尤其是竞品的表现以及我们的机会……省经理对这些信息的展现要更加专业,将公司的广告支持、终端推广方案、销售政策等有效资源,以适合的方式向经销商传达,打动他。当然,也不能光顾着自说白话,还要探询、聆听、发现经销商的内在需求,有的放矢地消除经销商的顾虑。
  
  难题_三:“人心散了,队伍不好带了”
  
  老业务员经验丰富,熟悉市场,渴望发达,能找出公司政策的漏洞见缝插针地来谋利,或兼职其他品种,令省经理防不胜防;新业务员刚刚走出校门,没吃苦就动辄要求加薪。在这个浮躁的年代,每个人都有自己的小算盘,死心塌地为你干活的队员越来越少,团队建设成为省经理必须面对的一大难题。
  优秀的省总一定是粗中有细,既要建设团队的价值观、做事准则,也要多花心思研究你的弟兄。对于老业务,要软硬兼施,恩威并济,使其成为中坚力量;对于新业务,要根据性格特点,多加管教,深度沟通,让刚出道的孩子把你当做老大哥,加强团队的人才储备,队伍的战斗力才会日渐体现。
  要带出一个执行力强的团队,还要贯通“三气”。
  中国武术认为,外练筋骨皮,内练一口气。优秀的省经理,有了良好的专业技能基础,还需要通“气”、行“气”——此“气”乃正气、霸气、江湖气。
  正气,是省经理的安身立命之本。对下属处事公平,对公司清清楚楚,对亲友、客户负责,到什么时候腰杆子都是硬的,你的员工、客户才可能信任你。“先做人后做事”正是如此。缺乏正气的省经理,公司往往会权且用之,但很难重用。
  霸气来自于实力与能力。适当表现出来的霸气,不但让你少受欺负,而且对建设客户关系、处理突发事件往往很有帮助,更让弄虚作假的手下如履薄冰。它有助于确立省总在营销团队中的核心地位,提高团队的信心和执行力。不过霸气用过了,就变成了霸道、刚愎自用,也会带来负面效果。
  江湖气往往会化尴尬为自然,化陌生为亲切,将“无赖”、“仗义”等江湖手段合理运用到商业工作或管理中,能增强兄弟感情,提高团队的凝聚力,带来义无反顾的执行,同样,也能避开制度的约束,从经销商那里先于竞品拿到货款。
  一位台湾资深的销售专家讲过,没有亲信(统一到公司与团队目标下的亲信),工作是无法展开的。电视剧《亮剑》中的李云龙之所以能带出一支劲旅,并不全靠“三大纪律八项注意”,更多的是靠其个人魅力将战士们像兄弟一样团结在自己周围,方能带出一支打仗“嗷嗷叫”的王牌部队。
  
  难题四:突发事件频频发生
  
  笔者曾在国内某大型药企工作,其间,某地药监部门查获了一批仿冒我产品的假药,当地报纸随即爆出“某某药品质量不合格”!
  这对企业犹如一颗重磅炸弹!而这一负面消息并不是当地的省总最先反馈到公司,而是合作伙伴最先打电话给笔 者的。随后,公司立刻采取行动,召开新闻发布会、对媒体澄清事实、化解误会。直到落实以上部署后,当地省总才得知该事。
  可见,省总必须在当地构建好外部关系网和信息网,确保信息畅通,并及时解决突发事件。有些公司对省经理已经有了具体的要求,如“建立关系常维持,无事也登三宝殿”等,这些工作的积累,在突发事件发生时,就会显现其作用。
  
  难题五:现在的索质难以掌控市场
  
  大部分省总认为,他们是负责销售的,当然不管广告,更不用管消费者。这种“老供销”式的知识与技能观已经过时,不足以应对市场的发展。
  如今,省总的市场研究与规划能力,基本上决定了其职业生涯的长短和职业平台的高度。因为:
  1.具有优秀市场素养的省总,一定会关注广告,因为广告在你的市场内落地,而你与消费者距离最近,你要思考如何让广告更有效地落地,更要准确地向企划部门反馈广告效果,为公司媒体投放的决策提供支持。
  虽然广告效果测试有专业公司提供专业的服务,但省经理最能从市场上看到真实的反馈,毕竟你最熟悉自己的市场。而且,在与经销商及终端谈判时,丰富的广告知识也会大大提高谈判的成功几率。
  2.围绕消费者开展有效的地面促销与宣传,通过活动拉动终端销售,从而促进终端建设、加强对终端的掌控,将成为当今药品营销的一个重要趋势。其基础工作就是研究消费者。
  3.当然,作为省级市场的核心操盘手,省总不能仅局限于跑跑经销商,或按部就班地开展终端工作,而是要定期诊断市场,根据实际情况,剖析每一阶段的工作特点,灵活地运用公司的支持和政策,让政策与市场平稳接轨。
  提升市场策划能力,加深对消费者的研究,并配套提升广告、媒体等方面的策划水准,已经是新一代省经理的必备素质了。
  
  省经理与老板的博弈
  
  很多老板和省经理都很怀念当初创业的那段时光:为了共同的目标,大家精诚团结,共同奋斗,彼此信赖。他们将这段历史作为荣誉,不厌其烦地讲给别人听。
  但是,随着市场规模的形成,尤其是产品进入市场成长后期,大多数老板总是将今天所取得的成功归结为资本和产品的成功,设法淡化省经理打拼的成功,接下来的就是我们司空见惯的——老板调整销售与奖励政策,实行近乎苛刻的考核,让省经理少拿甚至拿不到奖金。
  而市场稳定了,外部环境也熟悉了,省总们也不满足于公司现有的收入,“发外财”的想法自然抬头。于是一边应付上面,一边干私活代理品种,“自己给自己发奖金”。
  双方的原因导致老板与省经理“可以共患难,不可同富贵”。随之公司发展速度开始减缓,新品很难取得成功。于是,创造一时成功的药企不少,可持续发展的公司却少之又少。
  老板与省经理从各自利益出发进行博弈是必然的。可是在这个浮躁的时代,双方都没有看清共赢的必然性,而是单方面打自己的小算盘。
  共赢是博弈的均衡点,双方需要据此建立一套取得共赢的机制,比如:
  
  模式一:与省经理建立股份合作
  将省办改制成独立核算的子公司,省总等骨干和总部的投资公司一起成为股东。同时,子公司以总部的品种为主营业务,在完成任务的前提下,经子公司董事会同意,也可经营其他项目。这套模式可以增强团队的凝聚力,建立省经理和营销骨干的归属感,当然,其中也有很多问题还需要摸索。
  
  模式二:为省经理规划职业生涯
  在合理的报酬和保障以及定期培训的基础上,建议注意两件事:
  1.丰富工作内容,增加工作的竞争性与挑战性。比如,在公司内部举行大型的销售或推广工作竞赛活动,或围绕市场工作实行“紧急状态”,激发、保持省经理的斗志。
  2.实行定期市场轮调。对省经理的工作区域每隔2~3年就应调换一次,既可有效解决省经理“诸侯割据”的问题,又可在调换的过程中,暴露原先市场遗留的各种隐患。
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