从蝴蝶的故事中,我们感受到:破茧是别无选择的,是蜕变的,是痛苦的,是进化的。在破茧的过程中,蝴蝶从茧上的小口挣扎而出,是要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀,这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔。
　　
　　蝴蝶的启示
　　
　　一天,一只茧上裂开了一个小口,蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来,几个小时过去了……
　　接下来,蝴蝶似乎没有任何进展了,看样子它似乎已经竭尽全力,不能再前进一步了……
　　最终,蝴蝶从茧上的小口挣扎而出,她的翅膀打开并伸展起来,成为一只健康美丽的蝴蝶……
　　国有企业改革又何尝不像蝴蝶蜕变一样需要企业洗心革面,需要从本质上改变,需要迅速增强再生能力。只有这样,才能在市场经济的大潮中破茧飞翔。
　　蜕变是别无选择的。长期以来,不合理的生产关系一直严重束缚着国有企业的手脚,使国有资产的经济潜力难以释放。通过产权结构的重组,建立符合市场经济规律的新型生产关系,是国有企业改革的核心任务。非国有企业的迅速发展、经济增长方式转变的要求、知识经济初露端倪等外部条件的变化加重了国有企业发展的困难程度,中国加入WTO、经济全球化使国有企业愈加显得不适应市场经济发展的要求。外在环境的改变迫使中国必须走改革之路,也迫使中国占支柱地位的国有企业必须脱胎换骨,转变观念与机制,以适应市场经济的要求。建立现代企业制度,充分发挥国有企业在国民经济发展中的重要作用,使国有企业成为市场及竞争的主体,这是新时期中国发展的必然选择。
　　蜕变是进化的过程,而进化既是痛苦的,又是充满希望的。所谓“进化”,有两层基本含义:一是适应环境的变化而变化;二是优胜劣汰。国有企业改革为企业解除了制约其发展的体制性障碍,还给企业一个与外资企业、民营企业一样的在市场上充分施展的自由空间。推进国有企业改革的有关政策、法规等为国有企业的生存与发展提供了良好的大环境,但企业能否适应环境中的竞争并在竞争中取胜,则取决于每一个企业能否在进化的过程中积累并提升可持续发展的核心竞争能力。
　　国企改革是一个系统工程,是企业洗心革面的过程。从某种意义上说,改制只是给企业除去绑在身上的枷锁,并没有给企业插上腾飞的翅膀。事实上,改制并不能给企业直接带来更多的资源。与条件相当的民营企业比较,改制企业甚至还存在着明显的劣势:计划经济旧体制下养成的思维惯性与行为惯性问题;竞争机制与激励机制不合理等体制转换不到位问题;竞争策略不明朗;阶段性战略目标不清楚;现代市场营销观念薄弱等。必须清醒地看到,这些问题都严重地制约着改制后企业的发展。完全抛开已经习惯的思维方式和行为方式是非常痛苦的,也是非常艰难的。要做到这一点,离不开清晰的目标、坚定的决心、大胆的行动和有效的方法。
　　蜕变是别无选择的。我们不能因为改制必然伴随痛苦就彻底放弃,更不能因为国有企业在竞争中存在劣势而畏惧发展。应该看到,国有企业有着其它企业不具备的优势条件:政府资源非常丰富;资金供应、物资供应、税赋条件、财务制度等政策条件较好;国有大中型企业在消费者心目中有着较好的信任度;技术条件相对比较优越;国有大中型企业领导的文化素质、技术素质、组织才能等都具有明显的优势。针对国有企业的这些优势,必须在体制转变的基础上,转变经营管理观念,重新配置企业的优势资源。只要大胆创新,国有企业的未来发展是充满希望、不可限量的。
　　完成蜕变、实现领飞必须经历以下四大转变:
　　
　　机制转变
　　
　　企业的机制转变主要表现在两个重要关系的转换:一个是“产权关系”转换;一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现,第二个转换要通过机制转换实现。所谓“机制转换”,就是通过对企业产权关系和劳动关系的调整,彻底改变企业产权主体虚位、责任主体不清的局面,将企业真正变成一个在市场竞争中能够自主管理、自我发展、自负盈亏的经济主体,消除制约企业发展体制上的障碍。产权关系的转换是企业机制转换的前提,机制的转变又是改制企业焕发活力、实现可持续发展的根本因素。
　　
　　观念转变
　　
　　观念决定行为,行为决定结果。思想观念的转变对于改制企业经营的成败和未来的发展具有至关重要的作用。改制的根本目标是建立现代企业制度,促使企业逐步建立生存能力,在市场经济的大潮中求得持续发展。很多企业改制的基本目标虽已完成,但企业依然被过去的氛围笼罩着,陈旧的思想观念就像企业的一张大网,让解开束缚的企业欲飞不能。陈旧与落后的思想观念不转变,改制企业就不可能树立现代企业经营意识、战略管理意识、现代营销意识、品牌管理意识,企业便会出现换汤不换药的现象,从而陷入“穿新鞋,走老路”的尴尬局面。
　　
　　运作转变
　　
　　管理运作转变包括三个基本方面:一是实现企业战略发展方向从政府“要我走”到企业“我要走”的转变;二是实现旧的管理平台到新的管理平台的转变;三是实现人事制度向人力资源开发与管理的转变。
　　
　　形象转变
　　
　　形象转变即品牌的形成与管理。改制的最终目的是要发展,是要形成可持续发展的内在动力和核心竞争能力。美国品牌价值协会主席拉里·莱特说:“拥有市场比拥有工厂更为重要,而拥有市场的唯一途径就是拥有占统治地位的品牌。”品牌的竞争已经成为市场竞争的核心内容。“品牌”是联结企业与消费者之间的桥梁,它将企业在多方面优于竞争对手的综合特质高度聚合起来。品牌资产的价值形成与释放是企业发展过程中不懈的追求。蜕变只是解决了发展的基础问题,要想在激烈的市场竞争中持续发展,进而在行业中领飞,必须打造企业核心竞争能力。在这个过程中,必须把握三种力量的积累:一是特有的技术创新能力;二是能够支撑技术并促使技术转化成生产力的机制;三是能够运作这个机制的人和由人组成的团队的力量。这三种力量的共同作用形成了企业可持续的增长能力。
　　不同的企业具有不同的核心竞争能力。核心竞争能力就是企业生存和发展的基础力量,是其它竞争对手难以超越、难以模仿的。核心竞争能力是一种综合性的力量,但在不同的企业、不同的时期往往突出表现为一两个方面,如技术创新能力、团队、企业文化、管理、规模等等。
　　企业要发展就必须进行技术创新。技术创新能力包括了产品研发技术、生产技术、营销技术的创新能力。在这三者当中,不一定全部都具备比较优势,有一个也行,两个也行,关键要看这种能力是不是发挥了作用。海尔在新产品的技术创新方面就做得非常好,海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证:它既满足了国际社会对于环保的要求,又考虑到消费者的切身利益,在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标,不但发明了一项世界领先的成果,还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准,并得到德国政府的支持,德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱便可得到政府的补贴。毫无疑问,海尔的技术创新能力及营销能力成就了海尔在德国的家电市场。
　　建立、健全和完善现代企业制度,可以使技术有效地转化为生产力。“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”是现代企业制度的核心思想。只有实现真正意义上的现代企业制度,建立科学的决策机制、技术创新机制、竞争机制、人才应用机制,才能将技术创新成果转化为生产力。目前,我国的国企改革基本完成了产权关系及劳动关系的转变,但在科学管理方面下的功夫却很不够。据不久前国家计委经济研究所对2010家亏损企业的调查,由于企业自身经营管理不善而导致亏损的有697家,占总数的33.1％。由此可见,在深化改革的过程中,即使产权关系清晰了,如果不进行管理变革,也改变不了国有企业的命运。因此,在进行机制创新的同时,必须进行管理创新,健全企业的管理机构、组织和制度,完善管理手段和方法,建立管理人员的激励与约束机制,激发管理人员的进取心和责任感,优化企业的要素结构,强化企业的自我改造和自我发展能力。只有这样,才能不断提高企业的核心竞争能力。
　　企业的发展需要优秀的领导,更需要优秀的团队。企业的方向是由人来确定的,目标是由人来实现的。人是企业发展的主体,也是企业发展的决定性力量。国有企业领导及团队成员在计划经济体制下形成的旧有的思想观念、工作方法、思维方式及行为习惯,与市场经济的要求相距甚远,需要一个痛苦的自我改造过程。
　　改革与发展首先是“一把手工程”。要想适应市场经济下企业发展的需要,企业领导必须具有市场经济下的战略发展意识、现代的经营管理观念及知识体系,并能够带领团队坚定不移地为企业的持续发展而奋斗。改革要动真格的,需要企业领导直面改革所面临的种种困难,正视企业脱胎换骨而需要付出的代价,树立坚定的信念和大无畏的精神。只有这样,才能带出优秀的团队,并带领企业实现持续发展的愿望。
　　有进化能力的团队是企业核心竞争能力的关键因素。企业的技术和资源需要团队去运作。在日益激烈的市场竞争中,团队的自我学习能力、团队的理念与行动力,团队成员的思维及行为习惯、创新能力、知识结构等,都构成了团队的能力。团队的进化能力是指随着企业外部环境及企业内部环境的变化而不断提升的团队素质,不断推动企业发展的团队能力是企业核心竞争能力的重要力量。
　　因此,改制企业可持续发展的核心竞争能力的打造,需要持续不断地进行技术创新,建立适合技术成果转化为生产力的机制。只有在一个科学合理的机制下训练团队的进化能力,才能促使企业从生存走向永续。
　　大胆创新,毫无畏惧地向前,直面所有的障碍和困难,并充满信心地克服,这就是国有企业的当务之急！我们坚信,国有企业在进一步深化国企改革的大环境下不仅可以尽快地破茧而出,而且实现领飞中国经济发展的美好愿望。