一个人创业,一间办公室,两个员工,这是上海蓝盟在2002年初创时的境况。就这样,一干就是8年。8年后,蓝盟拥有150多名员工,2008年收入达到了600多万元,建立了150人的服务团队,拥有了400家“高黏度客户”,包括信诚基金、兴业银行、西门子、松下电工、罗莱家纺、展讯电子等。面对经济危机,蓝盟仍保持乐观的市场预期,预计2009年度可以保持30%以上的业务增长,销售额将达到800万元以上。
　　蓝盟已成为上海杨浦创业园区里的一个中小企业典范。是什么成就了蓝盟?是什么让危机中的蓝盟逆市而上?是什么让一个服务企业能有这样的规模和战略远景?
　　这一切得益于蓝盟的——
　　
　　战略转型,从蓝领公司向高新技术企业
　　
　　也许与夏立成理科生出身有关,蓝盟创业初期的定位就很清晰,那就是做好IT服务外包工作。在他的带领下,蓝盟全身心地投入到这个“难赚钱”的行业。
　　经过对市场的分析,夏立成认为蓝盟所处的IT外包服务市场是一个快速成长的市场,蓝盟有一定的成本优势。如果能把握时机,形成一定的品牌优势,将有较大的成长空间和爆发潜力。随后,蓝盟确立了企业发展的基本要点——吸纳适合蓝盟的客户,即认同外包服务理念,自身业务状况良好的企业。有了清晰的定位后,蓝盟把有限的资源全部集中在这个定位上,立足于技术服务外包,着力于金融、证券、保险、地产、担保、公安等数十个行业。
　　有效的管理和优质的服务,不仅为蓝盟赢得了营业额的翻倍成长,更重要的是为蓝盟赢得了“伙伴式”的客户。2008年,蓝盟不仅拥有像兴业银行、信诚基金、中国证券报、罗莱家纺、白猫股份等大型国内企业,同时也拥有松下电工、西门子、天安投资等跨国企业,拥有近400家中小企业客户。
　　近几年,台塑创始人王永庆的“鱼骨理论”每每被提及。“鱼骨理论”的核心便是降低成本、提高效率。对蓝盟来说,发展的瓶颈成为了顾客不断增长的服务需求与保持成本领先优势之间的矛盾。
　　蓝盟的服务成本主要由人力资源构成,约占所有成本的60%以上,特别是在实行新的劳动法以后,蓝盟的人力成本急剧上升。为了同其他对手保持竞争优势,蓝盟迫切需要一种办法能够达到即提高服务质量,又能降低服务成本的目标。
　　经过和创业中心联络员的沟通,蓝盟决定改变战略,即将原来追求成本领先的竞争战略转化为以技术领先的竞争战略,在提升技术的同时,通过技术改造提高生产效率,从而降低服务成本。
　　在决定采用技术领先的企业战略后,蓝盟将目标锁定在了成为高新技术企业。IT服务外包公司中,高新技术企业可以说是凤毛麟角,蓝盟决定以软件著作权为突破口。在创业中心联络员的帮助下,蓝盟申请了6个软件著作权,为今后实现技术跨越和构建技术壁垒打下了良好的基础。
　　2009年9月,蓝盟与硕智管理咨询公司签订质量管理体系的咨询协议,并顺利通过了质量管理体系认证,完成了高新技术企业的申请条件准备。
　　
　　幕后之幸,助蓝盟站得高看得远
　　
　　经过近1年的努力,仅2009年,蓝盟就获得了各方面给予的技术相关资质和奖励近10项,包括成为微软金牌认证合作伙伴、微软中小型企业专家,获得了中国科技创业计划大赛“新苗奖”、“天翼杯”、上海IT青年创业大赛“优秀项目奖”等,实现了品牌价值的资质基础支撑。
　　由于采用技术领先的企业战略,蓝盟打破了目前IT服务市场上“靠人堆积”的“游戏规则”,蓝盟的团队实现了“以一敌二”的竞争优势。
　　为了树立蓝盟的技术形象,使蓝盟快速高效地培养IT技术维护人才,进行IT硬件的质量测试把关。蓝盟与复旦创业中心一起共建复旦创业-蓝盟网络仿真研发实验室,为IT初创型企业提供软件应用评测、应用环境模拟、软件开发环境测试、研发环境和演练模拟环境综合服务。
　　蓝盟为实验室投入了测试设备,并配备了研发人员。实验室的建立,为IT企业获得世博会定单立下了汗马功劳,所有为世博会提供的计算机等相关设备,都经过了实验室的测试和检验。蓝盟通过实验室的开放日活动、IT主题沙龙活动,使蓝盟得到了更多高端技术交流的机会。与优质软件企业的结盟,提升了蓝盟原有IT技术服务的服务品质,丰富了蓝盟的产品线,为获得更多客户定单提供了有力保障。
　　这时正值AMT集团的CEO孔祥云被评为上海科技创业导师。为了对企业的发展战略有更清晰的认识,在创业中心的推荐下,蓝盟与孔祥云结成“对子”。尽管与孔祥云聊天次数不多,但夏立成已经觉得受益匪浅,他将创业导师的建议运用到公司管理和经营中,取得了良好的效果:蓝盟将对公司客户定位于“知识型行业”,同时将蓝盟与客户的关系定位于通过IT服务建立“高粘度”的互信合作,即在确保服务利润的前提下,汇总规模化客户的需求,集中采购产品和服务,获取广阔的增值业务空间;并建立了高、中、低3个品牌的多品牌战略。
　　
　　精确管理 “蓝色军团”做后盾
　　
　　 “大鱼吃小鱼”是市场竞争的通行规则,大家多已耳熟能详;然而,深谙市场经营之道的人士则提出了新的见解——“当今市场竞争不只是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼”,即实施“抢先战略”,“商机”转瞬即逝,企业面临的是“快鱼吃慢鱼”的生存挑战;而企业要以速度取胜成为“快鱼”,管理创新很重要。
　　今年,有9名成员来到蓝盟将满6年,有近20名中层主管来到蓝盟就没有变换过工作,在人员流动频繁的IT行业,这个现象比较难得。蓝盟是怎么做的?答案是——精确管理。这个对一些企业来说是一个非常难的工程,在蓝盟却有着鲜明的特色。
　　在蓝盟,每个进入蓝盟的员工都要进行必要的培训,其中一项是关于薪资的管理制度,如果用一种简单的说法那就是“公式化”。在蓝盟,每个业务员都知道自己的薪资水平,正是这样的“透明”经营方式,使蓝盟大多数员工在一个公正平等的平台上努力。
　　对客户,蓝盟也有透明定价的招数。蓝盟有七成客户集中在上海(主要是外企)。同样是提供桌面服务(help-desk),蓝盟采用按“人天”而非“人月”的计费方式,这是一种类似于律师、战略顾问的收费方式。蓝盟的精确化管理,在让员工得到实惠的同时,也让客户消费得明白。
　　当然,企业的管理还要具有“人情味”,否则,人才就会流失。除了公式化,蓝盟将“人情”融入管理:在为员工提供基本的福利外,还建立了内部困难救助基金;积极引入职业规划理念,并聘请专家为员工提供EAP服务;颁布了员工“五年成就奖”的奖励细则,更有力地激励员工在蓝盟持续稳定的发展。目前,蓝盟正在酝酿员工持股方案,不远的将来,蓝盟将拥有更加稳固的团队,蓝色军团将有更加出色的发展。
　　如今,在蓝盟团队的努力下,在创业中心的帮助下,在创业导师的建议下,蓝盟发展蓝图已经全面展开:在保持上海市场IT服务份额的同时,拓展周边区域市场,以上海辐射长江三角洲,然后深入全国市场,力争成为全国知名的IT服务外包商。