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摘要：通过对“扁平化”管理的介绍，分析了大中型工业企业实行“扁平化”管理的可性行，和在实施过程中可能遇到的困难，以及可能产生的各种后续影响。
关键词：工业企业；扁平化；利弊
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-11-0-01
所谓“扁平化”组织，就是指在组织（企业）的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织（企业）尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者能更快捷了解到下层的相关信息，有关动态，能够吸收第一线人员的营养，下层员工也更容易了解管理者的决策意图。
“扁平化”组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，市场的瞬息万变，机遇的转瞬即逝，时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次，职能性，金字塔式的等级体制在部分企业、部分领域阻碍了快速反应和迅速决策。而计算机和互联网技术的发展，企业内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，使得“扁平化”在物质上的实施有了可能。
一、企业组织结构“扁平化”的可行性
信息技术的影响，伴随着信息技术的快速发展及其对企业组织的广泛渗透，信息技术已经从一种纯粹的外部技术因素转变为孕育新的组织形态的内在因素。
在物质准备上来说，大部分的大中型工业企业的经营管理、技术管理、生产管理岗位均已上马办公自动化系统（Office Automation，简称OA）。OA系统的使用和推广大大加快了公文“旅行”的节奏，文件完全可以在网上发送到有关领导和职能部门，有问题直接可以给企业领导发邮件，也已经不是什么新鲜的事情了。办公事务相对过去显得更加透明，同时也使公文带上了“时间戳记”，文件什么时间发送，现在到了哪个环节，进度如何，一目了然。可以说，OA系统的使用大大改变了过去的工作习惯。
企业资源规划系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）被广泛的使用于生产管理、物质采购和财务管理等部门。ERP系统的应用使得流程“透明化”，减少了人为因素的影响，让每个数据都置于有关人员的审视、稽核和相互关联的控制之下，让员工对自己提交的数据负责。同时，也形成了宝贵的资料数据库，有利于日常的统计和分析。
从人力支持上来说，“每个人都是专家，这是‘扁平化’组织成功的秘密”。一般的说来，工业企业不同于事业单位、国家机关，工业企业内人员文化素质相对参差不齐，不论是个人工作能力、组织能力，都有很大的差异。简单的就学历而言，高的有研究生学历，低的只有中学学历，部分历史悠久的工业企业，有部分的员工小学学历，甚至半文盲也是不足为奇的。因此，要在工业企业范围内推广组织结构的“扁平化”，让每个人都成为各自领域的“专家”，困难是极大的。同时也看到，处于经营、生产管理岗位上的职工，普遍的来说，无论是对企业政策的理解、具体业务工作的水平、对计算机、网络的操作能力等方面要明显的高于基层操作层面上职工。因此，通过对目前在经营、生产管理岗位上的职工重新进行岗位评估，明确岗位职能，强化个人工作能力的培训，让大部分人成为“专家”也不是不无可能的。
企业“扁平化”的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下降，人力资源得到充分的发挥，形成良性的竞争机制。因此，对于动辄上千人、甚至上万人的大中型工业企业，“扁平化”的管理能够更好的发挥其优势，产生更大的经济规模效益。
二、企业实行组织结构“扁平化”可能的困难和阻力
首先，与传统思想、观念的斗争。“上智下愚”的传统文化形成的“金字塔式”纵向等级文化严重制约着“扁平化”管理的横向流程的有效运行。“扁平化”管理要求上级授权、放权，而在中国传统文化中，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。同时，这也将削弱中层管理者的权限，作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益将有可能自觉的不自觉地进行抵制。
其次是组织制度的限制。大部分大中型工业企业内目前的组织结构主体是传统的“金字塔”型，工作仍然是“串联模式”，以文件审阅流程为例，从拟稿、送审到批复要一级级的传阅；而同时，又存在越级报告行为，越级报告行为在企业内处于不非法状态。管理流程和业务流程的现状不能完全的适应横向的业务工作，要改变现状又涉及面非常广，环环相扣，“冰冻三尺非一日之寒”，难度大。
另外有人力因素的影响。企业决策层对是否实行组织结构“扁平化”要有高度的一致和清楚的认识，明白为什么，怎么办；中层管理者必须摒弃“不求无功，但求无过”的观念，强化制度考核，合理“淘汰”，适当安置，让不再适合工作的离开现岗位；基层管理人员和员工，要克服“木秀于林，风必摧之”的思想，去充分调动积极性和主动性。
三、企业实行组织结构“扁平化”可能出现的弊端
这个世界不存在最先进的管理理念，“扁平化”管理也有它自身的局限性。
“扁平化”管理的实质是权力中心的适当下放和最终决策权的集中，以尽力减少决策在时间和空间上的延迟。问题是，如何把握“度”。不适当的放权，可能造成失控和失去监督，产生新的小利益集团；过度的权力集中会使整个的中层管理处于无作为状态，又违反了分工合作、分层负责的“扁平化”管理精神，形成“一言堂”，也扼杀了员工的学习、创新和成长的机会。因此，对领导者的领导艺术提出了更高的要求。
其次，由于权力的下放，基层管理者的错误所引起的后果较以前会被放大，产生的损失也会更严重。因此，对关键岗位的人员素质、工作能力的要求会更加紧迫，而企业对关键岗位的依赖性也会增强。
另外，在改革的过程中，有的员工的既得利益受到损害，同时又会产生新的既得利益群体，因此，必须平衡的考虑双方的利益，在没有充分的准备条件下，贸然实行“扁平化”管理会遇到极大的、甚至不可控的阻力和干扰，可能造成“扁平化”管理的弊端被极大的放大，优点被掩盖，使旧的秩序被打破，而新的秩序又无法良好运作，反而危害到企业的正常经营。
综上所述，“扁平化”管理作为一种先进的管理思想和管理机制，有着众多的优点，也存在一定的风险。企业必须结合自身的情况，客观的分析其利弊，才能找到适合自己发展的道路。
关键词：工业企业；扁平化；利弊
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-11-0-01
所谓“扁平化”组织，就是指在组织（企业）的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织（企业）尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者能更快捷了解到下层的相关信息，有关动态，能够吸收第一线人员的营养，下层员工也更容易了解管理者的决策意图。
“扁平化”组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，市场的瞬息万变，机遇的转瞬即逝，时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次，职能性，金字塔式的等级体制在部分企业、部分领域阻碍了快速反应和迅速决策。而计算机和互联网技术的发展，企业内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，使得“扁平化”在物质上的实施有了可能。
一、企业组织结构“扁平化”的可行性
信息技术的影响，伴随着信息技术的快速发展及其对企业组织的广泛渗透，信息技术已经从一种纯粹的外部技术因素转变为孕育新的组织形态的内在因素。
在物质准备上来说，大部分的大中型工业企业的经营管理、技术管理、生产管理岗位均已上马办公自动化系统（Office Automation，简称OA）。OA系统的使用和推广大大加快了公文“旅行”的节奏，文件完全可以在网上发送到有关领导和职能部门，有问题直接可以给企业领导发邮件，也已经不是什么新鲜的事情了。办公事务相对过去显得更加透明，同时也使公文带上了“时间戳记”，文件什么时间发送，现在到了哪个环节，进度如何，一目了然。可以说，OA系统的使用大大改变了过去的工作习惯。
企业资源规划系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）被广泛的使用于生产管理、物质采购和财务管理等部门。ERP系统的应用使得流程“透明化”，减少了人为因素的影响，让每个数据都置于有关人员的审视、稽核和相互关联的控制之下，让员工对自己提交的数据负责。同时，也形成了宝贵的资料数据库，有利于日常的统计和分析。
从人力支持上来说，“每个人都是专家，这是‘扁平化’组织成功的秘密”。一般的说来，工业企业不同于事业单位、国家机关，工业企业内人员文化素质相对参差不齐，不论是个人工作能力、组织能力，都有很大的差异。简单的就学历而言，高的有研究生学历，低的只有中学学历，部分历史悠久的工业企业，有部分的员工小学学历，甚至半文盲也是不足为奇的。因此，要在工业企业范围内推广组织结构的“扁平化”，让每个人都成为各自领域的“专家”，困难是极大的。同时也看到，处于经营、生产管理岗位上的职工，普遍的来说，无论是对企业政策的理解、具体业务工作的水平、对计算机、网络的操作能力等方面要明显的高于基层操作层面上职工。因此，通过对目前在经营、生产管理岗位上的职工重新进行岗位评估，明确岗位职能，强化个人工作能力的培训，让大部分人成为“专家”也不是不无可能的。
企业“扁平化”的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下降，人力资源得到充分的发挥，形成良性的竞争机制。因此，对于动辄上千人、甚至上万人的大中型工业企业，“扁平化”的管理能够更好的发挥其优势，产生更大的经济规模效益。
二、企业实行组织结构“扁平化”可能的困难和阻力
首先，与传统思想、观念的斗争。“上智下愚”的传统文化形成的“金字塔式”纵向等级文化严重制约着“扁平化”管理的横向流程的有效运行。“扁平化”管理要求上级授权、放权，而在中国传统文化中，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。同时，这也将削弱中层管理者的权限，作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益将有可能自觉的不自觉地进行抵制。
其次是组织制度的限制。大部分大中型工业企业内目前的组织结构主体是传统的“金字塔”型，工作仍然是“串联模式”，以文件审阅流程为例，从拟稿、送审到批复要一级级的传阅；而同时，又存在越级报告行为，越级报告行为在企业内处于不非法状态。管理流程和业务流程的现状不能完全的适应横向的业务工作，要改变现状又涉及面非常广，环环相扣，“冰冻三尺非一日之寒”，难度大。
另外有人力因素的影响。企业决策层对是否实行组织结构“扁平化”要有高度的一致和清楚的认识，明白为什么，怎么办；中层管理者必须摒弃“不求无功，但求无过”的观念，强化制度考核，合理“淘汰”，适当安置，让不再适合工作的离开现岗位；基层管理人员和员工，要克服“木秀于林，风必摧之”的思想，去充分调动积极性和主动性。
三、企业实行组织结构“扁平化”可能出现的弊端
这个世界不存在最先进的管理理念，“扁平化”管理也有它自身的局限性。
“扁平化”管理的实质是权力中心的适当下放和最终决策权的集中，以尽力减少决策在时间和空间上的延迟。问题是，如何把握“度”。不适当的放权，可能造成失控和失去监督，产生新的小利益集团；过度的权力集中会使整个的中层管理处于无作为状态，又违反了分工合作、分层负责的“扁平化”管理精神，形成“一言堂”，也扼杀了员工的学习、创新和成长的机会。因此，对领导者的领导艺术提出了更高的要求。
其次，由于权力的下放，基层管理者的错误所引起的后果较以前会被放大，产生的损失也会更严重。因此，对关键岗位的人员素质、工作能力的要求会更加紧迫，而企业对关键岗位的依赖性也会增强。
另外，在改革的过程中，有的员工的既得利益受到损害，同时又会产生新的既得利益群体，因此，必须平衡的考虑双方的利益，在没有充分的准备条件下，贸然实行“扁平化”管理会遇到极大的、甚至不可控的阻力和干扰，可能造成“扁平化”管理的弊端被极大的放大，优点被掩盖，使旧的秩序被打破，而新的秩序又无法良好运作，反而危害到企业的正常经营。
综上所述，“扁平化”管理作为一种先进的管理思想和管理机制，有着众多的优点，也存在一定的风险。企业必须结合自身的情况，客观的分析其利弊，才能找到适合自己发展的道路。