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一、引言
南方电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，其由多个省属电网企业组成，虽然地域、文化、机构设置未能完成统一，但业务同质性高，因此，南网公司经过梳理形成了南网级的业务管理框架并下发，实行业务一体化管理。然而，在业务一体化推进过程中，由于业务管理框架的颗粒度、适用性、对省、地、县三级的覆盖度等问题，造成业务的协同管理效率低下，需要以业务管理框架为基础、梳理业务流程体系并建立业务协同机制，理清楚省、地、县三级电网企业（广西）的业务职责划分，解决横纵向协同问题，从而推动一体化管理深化落地。
二、业务管理框架简介
1.业务管理框架的内涵。南方电网公司一体化管理框架是针对公司同质业务管理需要，对相关一体化业务体系、流程体系、规范性文件体系及相互间关联关系的结构化设计，范围覆盖了网、省、地、县四个层级，由三个体系（业务体系、流程体系、规范性文件体系）、五个部分（业务分类、业务流程、管控策略、统一规范策略和规范性文件规划）构成。
1.1业务分类：说明业务管理的对象，包含公司所需管理的所有业务内容，根据逻辑关系分为“一级业务”、“二级业务”和“业务事项”。应按照不重复、不遗漏，在较为近似的粗细度划分下，综合考虑公司发展方向和前瞻性要求，对业务内容进行梳理、优化，并明确具体的管理界面。业务蓝图是在公司层面，将各部门的业务分类，根据业务定位重新组合、调整优化所形成的业务分类总图，为公司业务管理的持续改进提供了优化发展方向。
1.2管控策略：根据公司经营型管控的定位，借鉴常用的管控设计工具RACI 模型所制定的策略，明确网公司总部对于具体业务的管控方式和纵向权限划分，具体包括“负责型”、“审批型”、“指导型”和“报备型”四种类型。
1.3业务流程：指业务在企业内部流转的过程，强调的是一种企业活动。各领域按照聚焦外部客户需求，合理分配职责权限，明确流程绩效目标，解决协同问题，优化流程步骤的要求，开展了流程梳理和协同方面的相关工作。通过对流程步骤的优化设计、横向关联关系的全面梳理和协同问题的沟通解决，明确了各部门之间针对具体业务的职责界面和协作关系。未来任何一项业务发生变动后，均需根据业务流程所表明的关联关系对其所相关的一系列关联业务进行同步调整和完善。
1.4统一规范策略：此次结合一体化管理推进工作特点所制定的统一规范策略，反映了公司同质化业务的统一规范程度，根据“业务输出”、“流程步骤与要求”、“组织或人员职责”这三个要素在各单位间的统一情况，分为“全网统一”、“省内统一”、“地市内统一”和“地市内不统一”四种类型，并相应明确了规范性文件的编制权限。
1.5规范性文件规划：说明了具体实现业务规范管理的文件载体，各领域按照“所有业务必须被规范性文件所规范”、“所有规范性文件均需指向特定业务”以及“规范性文件的编制权限应与业务的统一规范策略相匹配”的要求，针对各业务事项逐一明确了具体的文件载体形式（包括管理制度和作业标准）和文件载体数量，从而建立起一个基于业务规范的制度体系，有效避免了制度间交叉重叠、制度内容冲突、制度缺失等问题，充分发挥了规范性文件对公司业务管理行为的规范和引导作用。未来各领域发布的管理制度和作业标准应与规划表内容一致。
2.业务管理框架的地位。通过结构化分解和体系性描述，一体化管理框架系统地阐述了业务管理管什么、怎么管、谁来管、管到什么程度、用怎样的载体和形式管理等核心要素。一体化管理框架作为南网公司特有的管理体系，为公司开展一体化管理工作提供了顶层设计平台，推动业务开发的统筹、规范和协同管理，并促进制度管理与业务管理之间的紧密结合，是公司业务全面实现标准化管理的基础。
三、廣西电网公司业务管理分析
业务协同问题是指在一体化业务框架内，各平行部门及上下级之间，因权责界面界定不清晰、业务流程设计不合理等导致的具体业务流转不顺畅，从而造成效率低下、管理浪费乃至工作无法开展，且难以由业务归口部门独立解决的问题。广西电网公司业务管理问题主要表现为以下几个方面。
第一，业务协同制度不够规范有效：一是业务分类不清晰，导致业务的牵头部门和配合部门权责不清，部分工作存在区域划分模糊的问题，存在管理断点、多头管理、管理要求冲突等问题，难以落实执行；二是协同职责分配、确定没有固化、规范化机制，未与业务管理框架建立对接，业务协同管理缺乏实施载体。第二，业务流程协同衔接不到位：一是流程分类不合理、不充分，不具备分层结构；二是流程体系建设是部门导向的，各部门都从自己的角度来写流程，对协同管理考虑不够，造成流程割裂、重叠，甚至相互冲突；三是流程端到端设计不合理、不系统，与其他管理要素的融合不足，头痛医头，脚痛医脚。第三，业务协同方法运行不够顺畅：一是各部门对业务协同重视不足，存在相互推诿问题，执行效果欠佳；二是缺乏常态化的问题解决机制与渠道，执行过程中反馈的问题长期得不到解决，或解决之后不能有效固化，反复出现相同问题；三是缺乏业务协同意识，业务配合部门的工作积极性与主动性不足。第四，存在组织壁垒，部门沟通不畅：部分协同业务涉及较多的配合部门，牵头部门与配合部门沟通不顺畅、不充分，各部门未就业务协同的工作标准、工作质量、完成时间要求等方面内容进行清晰界定，成果难以满足工作要求；尚未建立统一一致的协同文化，存在本位主义，文化引导力量不足，导致部分员工在配合工作中的配合意识及动机不足，协同业务的执行力度有限。
四、业务协同实施工作举措
1.建立业务管理框架。
1.1优化业务蓝图。从核心价值链的角度出发，广泛参考国际、国内系统内的业务分类实践，结合公司实际，按照“业务模型—业务蓝图框架—业务蓝图”的步骤逐步细化分解，并最终落实到各项一级业务、二级业务、业务事项，形成公司业务蓝图，从而实现对业务的全面梳理，明确职能归口和管理界面，统一管理要求，为公司聚焦重点业务，培养竞争内核奠定基础。在业务分类时应确保业务分类不重复、不遗漏，在较为近似的粗细度划分下，综合考虑公司发展方向和前瞻性要求。 1.2梳理职责界面。首先，严格以公司总体业务模型为基础，结合本业务领域实际划分各项业务事项的归口管理部门，且一项业务事项有且仅有一个归口管理部门。其次，各部门完成本专业的业务划分后，梳理各业务事项在公司本部、供电网区的责任分布，并由供电网区完成局本部、二层机构、班组、县级供电企业四个层级间的纵向管理界面，明确各层级之间的管控方式及工作职责，将各业务事项纵向分解完全。
最后，各部门完成本专业的业务分类梳理及纵向职责划分后，应明确各业务事项在归口管理部门与各部门之间的责任划分，理顺横向协同关系。
1.3分析协同关系。为全面了解整体业务协同管理现状及问题，系统全面地收集业务协同相关信息，广西电网围绕责任划分、协同文化体系、协同制度、考核机制等方面的内容，通过协同问题调研表，并结合实地走访、调研访谈等方式进行调研，识别和确定业务协同管理存在的问题，分析问题解决方案，并召开评审会予以确认，优化职责界面。
1.4业务框架评审。为了保证一体化业务管理体系的科学性、全面性、可操作性，由各部门对业务框架及业务关联关系梳理成果进行评审，发现框架的错误及不合理之处，并提出相应的改进方案，各部门、各层级组织需对业务横纵向管理界面达成共识。
2.梳理业务流程体系。
2.1搭建流程架构。依照广西电网公司业务管理框架的一级业务、二级业务、业务事项划分，以客户需求为起点，衔接电网规划、建设、运行、维护和客户服务等核心业务，以人、财、物、信及其他综合管理业务作为支撑，将相关领域的流程架构按层级从上至下分为四级，形成流程清单，实现流程分层、分类清晰展示，并将各级流程层级的中间的透视和分配关系进行展现，构建以客户为中心、体现客户价值传递的流程架构体系。
2.2流程梳理建模。按照业务领域与流程清单进行流程梳理与建模，使整个业务流程体系形成一种“透视”关系，通过模型对每一个层级进行了关联的同时，将流程成果在流程管理平台、信息系统上进行完整展示，形成业务流程池。
2.3流程固化运行。首先，各部门根据综合评审通过后的业务横（纵）向管理界面划分，理清协同管理关系，结合实际业务开展情况和网公司管控要求，完成业务流程端到端的梳理，划分流程节点（颗粒度需保持一致），将流程节点分配到各岗位人员，并采用ARIS房式结构来描述流程，画出业务流程图，最终固化到业务指导书及信息系统等，为业务协同管理奠定基础。
其次，将业务管理的相关要求（5W2H）细化，并与流程节点对应，填写流程说明表，主要包含流程节点名称、部门、岗位、工作指引、风险点描述、时间要求、指标等内容，从而将制度、作业标准、风险、绩效等各种管理体系要求集成到业务流程，打通业务协同管理瓶颈，并解决上级管理要求在基层的“几张皮”的问题，推动一体化管理要求落地。
表 3流程说明表示意。
最后，组织人员验证梳理成果的适用性并反馈，对所有流程指定所有者进行管理，同时通过信息系统、流程展示平台等将流程梳理结果按所有者进行流程及相关要素信息的发布，进入业务运行。
3.建立业务协同机制。
3.1协同业务运行分析。业务流程通过业务指导书完成发文及信息系统固化后，正式进入运行状态。归口部门必须严格遵守协同业务指导书开展工作，负责业务指导书的协调、指挥、调度工作，督促配合部门遵守协同业务指导书规则，确保协同业务工作按规定运行。定期对业务进行协同关系分析，收集相关问题，如业务指导书中的相关规定与现有制度存在冲突、不一致，职责、工作内容、标准等存在规定不清晰，从而影响协同关系时，各部门或者执行人应及时反馈至业务归口部門，归口部门及时组织各配合部门进行沟通，出具协调解决方案。
3.2构建协同联动机制。构建业务-制度标准-信息系统的联动机制，达到业务、制度标准与信息系统的同步变更和调整，主要要求如下：业务归口部门定期跟踪公司管理要求、组织机构、岗位职责、业务流转等信息，判断是否改变业务的协同关系，当对业务协同产生影响时，业务归口部门应首先识别是否进行业务管理框架的调整修编，并相应组织完成业务流程及业务指导书的修编，于信息系统内完成固化调整，通过业务管理框架、流程节点，建立起一体化管理组织架构、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系等管理体系的相互关联和动态调整关系。
3.3业务协同运行评价。新的协同业务流程实施一年后，归口部门组织对该协同业务流程（指导书）进行评价，作为修编计划的基础输入，评价内容主要包括两个方面：一是执行度检查，即协同业务流程是否得到了贯彻执行；二是问题收集，即业务开展过程中存在的问题，包括机制本身的修改优化、因流程人员变更产生必要的修改、与上级文件相冲突需要修改的部分等。
五、工作成效
1.战略落地。建立起统一规范的业务管理框架，将广西电网公司业务组合策略及战略导向落实到流程架构中，建立与广西电网公司战略发展阶段相匹配的业务模式、管理模式，支撑未来战略发展要求。
2.落实责任。基于业务管理框架及流程架构的横纵向职责划分，为管理者从价值创造的视角提供了另一个维度的协同管理载体，通过流程架构任命流程所有者、流程环节细化执行者等方式，可以有效地进行横纵向职责划分，不同层面上，跨部门流程都会指定一位流程所有者来管理，解决了原有部门之间各自为政、不协调、不对话、不合作的局面，流程所有者对流程整体负责，全程跟进流程的执行，解决部门之间的分歧与争议，落实责任，提升协同效率。
六、结语
大型电网企业协同业务管理机制的建立是一项相互独立又有联系和承接的机制建设工程，通过建立业务管理框架体系、业务流程体系及业务协同机制，系统把握业务管理各环节，将各类管理要素融合到业务流程及业务指导书，统一了业务协同管理的载体，有效解决了业务流程协同衔接不到位、业务协同方法运行不够顺畅等问题，全面提升业务的执行质量和执行效率，具有较大的运用价值。
南方电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，其由多个省属电网企业组成，虽然地域、文化、机构设置未能完成统一，但业务同质性高，因此，南网公司经过梳理形成了南网级的业务管理框架并下发，实行业务一体化管理。然而，在业务一体化推进过程中，由于业务管理框架的颗粒度、适用性、对省、地、县三级的覆盖度等问题，造成业务的协同管理效率低下，需要以业务管理框架为基础、梳理业务流程体系并建立业务协同机制，理清楚省、地、县三级电网企业（广西）的业务职责划分，解决横纵向协同问题，从而推动一体化管理深化落地。
二、业务管理框架简介
1.业务管理框架的内涵。南方电网公司一体化管理框架是针对公司同质业务管理需要，对相关一体化业务体系、流程体系、规范性文件体系及相互间关联关系的结构化设计，范围覆盖了网、省、地、县四个层级，由三个体系（业务体系、流程体系、规范性文件体系）、五个部分（业务分类、业务流程、管控策略、统一规范策略和规范性文件规划）构成。
1.1业务分类：说明业务管理的对象，包含公司所需管理的所有业务内容，根据逻辑关系分为“一级业务”、“二级业务”和“业务事项”。应按照不重复、不遗漏，在较为近似的粗细度划分下，综合考虑公司发展方向和前瞻性要求，对业务内容进行梳理、优化，并明确具体的管理界面。业务蓝图是在公司层面，将各部门的业务分类，根据业务定位重新组合、调整优化所形成的业务分类总图，为公司业务管理的持续改进提供了优化发展方向。
1.2管控策略：根据公司经营型管控的定位，借鉴常用的管控设计工具RACI 模型所制定的策略，明确网公司总部对于具体业务的管控方式和纵向权限划分，具体包括“负责型”、“审批型”、“指导型”和“报备型”四种类型。
1.3业务流程：指业务在企业内部流转的过程，强调的是一种企业活动。各领域按照聚焦外部客户需求，合理分配职责权限，明确流程绩效目标，解决协同问题，优化流程步骤的要求，开展了流程梳理和协同方面的相关工作。通过对流程步骤的优化设计、横向关联关系的全面梳理和协同问题的沟通解决，明确了各部门之间针对具体业务的职责界面和协作关系。未来任何一项业务发生变动后，均需根据业务流程所表明的关联关系对其所相关的一系列关联业务进行同步调整和完善。
1.4统一规范策略：此次结合一体化管理推进工作特点所制定的统一规范策略，反映了公司同质化业务的统一规范程度，根据“业务输出”、“流程步骤与要求”、“组织或人员职责”这三个要素在各单位间的统一情况，分为“全网统一”、“省内统一”、“地市内统一”和“地市内不统一”四种类型，并相应明确了规范性文件的编制权限。
1.5规范性文件规划：说明了具体实现业务规范管理的文件载体，各领域按照“所有业务必须被规范性文件所规范”、“所有规范性文件均需指向特定业务”以及“规范性文件的编制权限应与业务的统一规范策略相匹配”的要求，针对各业务事项逐一明确了具体的文件载体形式（包括管理制度和作业标准）和文件载体数量，从而建立起一个基于业务规范的制度体系，有效避免了制度间交叉重叠、制度内容冲突、制度缺失等问题，充分发挥了规范性文件对公司业务管理行为的规范和引导作用。未来各领域发布的管理制度和作业标准应与规划表内容一致。
2.业务管理框架的地位。通过结构化分解和体系性描述，一体化管理框架系统地阐述了业务管理管什么、怎么管、谁来管、管到什么程度、用怎样的载体和形式管理等核心要素。一体化管理框架作为南网公司特有的管理体系，为公司开展一体化管理工作提供了顶层设计平台，推动业务开发的统筹、规范和协同管理，并促进制度管理与业务管理之间的紧密结合，是公司业务全面实现标准化管理的基础。
三、廣西电网公司业务管理分析
业务协同问题是指在一体化业务框架内，各平行部门及上下级之间，因权责界面界定不清晰、业务流程设计不合理等导致的具体业务流转不顺畅，从而造成效率低下、管理浪费乃至工作无法开展，且难以由业务归口部门独立解决的问题。广西电网公司业务管理问题主要表现为以下几个方面。
第一，业务协同制度不够规范有效：一是业务分类不清晰，导致业务的牵头部门和配合部门权责不清，部分工作存在区域划分模糊的问题，存在管理断点、多头管理、管理要求冲突等问题，难以落实执行；二是协同职责分配、确定没有固化、规范化机制，未与业务管理框架建立对接，业务协同管理缺乏实施载体。第二，业务流程协同衔接不到位：一是流程分类不合理、不充分，不具备分层结构；二是流程体系建设是部门导向的，各部门都从自己的角度来写流程，对协同管理考虑不够，造成流程割裂、重叠，甚至相互冲突；三是流程端到端设计不合理、不系统，与其他管理要素的融合不足，头痛医头，脚痛医脚。第三，业务协同方法运行不够顺畅：一是各部门对业务协同重视不足，存在相互推诿问题，执行效果欠佳；二是缺乏常态化的问题解决机制与渠道，执行过程中反馈的问题长期得不到解决，或解决之后不能有效固化，反复出现相同问题；三是缺乏业务协同意识，业务配合部门的工作积极性与主动性不足。第四，存在组织壁垒，部门沟通不畅：部分协同业务涉及较多的配合部门，牵头部门与配合部门沟通不顺畅、不充分，各部门未就业务协同的工作标准、工作质量、完成时间要求等方面内容进行清晰界定，成果难以满足工作要求；尚未建立统一一致的协同文化，存在本位主义，文化引导力量不足，导致部分员工在配合工作中的配合意识及动机不足，协同业务的执行力度有限。
四、业务协同实施工作举措
1.建立业务管理框架。
1.1优化业务蓝图。从核心价值链的角度出发，广泛参考国际、国内系统内的业务分类实践，结合公司实际，按照“业务模型—业务蓝图框架—业务蓝图”的步骤逐步细化分解，并最终落实到各项一级业务、二级业务、业务事项，形成公司业务蓝图，从而实现对业务的全面梳理，明确职能归口和管理界面，统一管理要求，为公司聚焦重点业务，培养竞争内核奠定基础。在业务分类时应确保业务分类不重复、不遗漏，在较为近似的粗细度划分下，综合考虑公司发展方向和前瞻性要求。 1.2梳理职责界面。首先，严格以公司总体业务模型为基础，结合本业务领域实际划分各项业务事项的归口管理部门，且一项业务事项有且仅有一个归口管理部门。其次，各部门完成本专业的业务划分后，梳理各业务事项在公司本部、供电网区的责任分布，并由供电网区完成局本部、二层机构、班组、县级供电企业四个层级间的纵向管理界面，明确各层级之间的管控方式及工作职责，将各业务事项纵向分解完全。
最后，各部门完成本专业的业务分类梳理及纵向职责划分后，应明确各业务事项在归口管理部门与各部门之间的责任划分，理顺横向协同关系。
1.3分析协同关系。为全面了解整体业务协同管理现状及问题，系统全面地收集业务协同相关信息，广西电网围绕责任划分、协同文化体系、协同制度、考核机制等方面的内容，通过协同问题调研表，并结合实地走访、调研访谈等方式进行调研，识别和确定业务协同管理存在的问题，分析问题解决方案，并召开评审会予以确认，优化职责界面。
1.4业务框架评审。为了保证一体化业务管理体系的科学性、全面性、可操作性，由各部门对业务框架及业务关联关系梳理成果进行评审，发现框架的错误及不合理之处，并提出相应的改进方案，各部门、各层级组织需对业务横纵向管理界面达成共识。
2.梳理业务流程体系。
2.1搭建流程架构。依照广西电网公司业务管理框架的一级业务、二级业务、业务事项划分，以客户需求为起点，衔接电网规划、建设、运行、维护和客户服务等核心业务，以人、财、物、信及其他综合管理业务作为支撑，将相关领域的流程架构按层级从上至下分为四级，形成流程清单，实现流程分层、分类清晰展示，并将各级流程层级的中间的透视和分配关系进行展现，构建以客户为中心、体现客户价值传递的流程架构体系。
2.2流程梳理建模。按照业务领域与流程清单进行流程梳理与建模，使整个业务流程体系形成一种“透视”关系，通过模型对每一个层级进行了关联的同时，将流程成果在流程管理平台、信息系统上进行完整展示，形成业务流程池。
2.3流程固化运行。首先，各部门根据综合评审通过后的业务横（纵）向管理界面划分，理清协同管理关系，结合实际业务开展情况和网公司管控要求，完成业务流程端到端的梳理，划分流程节点（颗粒度需保持一致），将流程节点分配到各岗位人员，并采用ARIS房式结构来描述流程，画出业务流程图，最终固化到业务指导书及信息系统等，为业务协同管理奠定基础。
其次，将业务管理的相关要求（5W2H）细化，并与流程节点对应，填写流程说明表，主要包含流程节点名称、部门、岗位、工作指引、风险点描述、时间要求、指标等内容，从而将制度、作业标准、风险、绩效等各种管理体系要求集成到业务流程，打通业务协同管理瓶颈，并解决上级管理要求在基层的“几张皮”的问题，推动一体化管理要求落地。
表 3流程说明表示意。
最后，组织人员验证梳理成果的适用性并反馈，对所有流程指定所有者进行管理，同时通过信息系统、流程展示平台等将流程梳理结果按所有者进行流程及相关要素信息的发布，进入业务运行。
3.建立业务协同机制。
3.1协同业务运行分析。业务流程通过业务指导书完成发文及信息系统固化后，正式进入运行状态。归口部门必须严格遵守协同业务指导书开展工作，负责业务指导书的协调、指挥、调度工作，督促配合部门遵守协同业务指导书规则，确保协同业务工作按规定运行。定期对业务进行协同关系分析，收集相关问题，如业务指导书中的相关规定与现有制度存在冲突、不一致，职责、工作内容、标准等存在规定不清晰，从而影响协同关系时，各部门或者执行人应及时反馈至业务归口部門，归口部门及时组织各配合部门进行沟通，出具协调解决方案。
3.2构建协同联动机制。构建业务-制度标准-信息系统的联动机制，达到业务、制度标准与信息系统的同步变更和调整，主要要求如下：业务归口部门定期跟踪公司管理要求、组织机构、岗位职责、业务流转等信息，判断是否改变业务的协同关系，当对业务协同产生影响时，业务归口部门应首先识别是否进行业务管理框架的调整修编，并相应组织完成业务流程及业务指导书的修编，于信息系统内完成固化调整，通过业务管理框架、流程节点，建立起一体化管理组织架构、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系等管理体系的相互关联和动态调整关系。
3.3业务协同运行评价。新的协同业务流程实施一年后，归口部门组织对该协同业务流程（指导书）进行评价，作为修编计划的基础输入，评价内容主要包括两个方面：一是执行度检查，即协同业务流程是否得到了贯彻执行；二是问题收集，即业务开展过程中存在的问题，包括机制本身的修改优化、因流程人员变更产生必要的修改、与上级文件相冲突需要修改的部分等。
五、工作成效
1.战略落地。建立起统一规范的业务管理框架，将广西电网公司业务组合策略及战略导向落实到流程架构中，建立与广西电网公司战略发展阶段相匹配的业务模式、管理模式，支撑未来战略发展要求。
2.落实责任。基于业务管理框架及流程架构的横纵向职责划分，为管理者从价值创造的视角提供了另一个维度的协同管理载体，通过流程架构任命流程所有者、流程环节细化执行者等方式，可以有效地进行横纵向职责划分，不同层面上，跨部门流程都会指定一位流程所有者来管理，解决了原有部门之间各自为政、不协调、不对话、不合作的局面，流程所有者对流程整体负责，全程跟进流程的执行，解决部门之间的分歧与争议，落实责任，提升协同效率。
六、结语
大型电网企业协同业务管理机制的建立是一项相互独立又有联系和承接的机制建设工程，通过建立业务管理框架体系、业务流程体系及业务协同机制，系统把握业务管理各环节，将各类管理要素融合到业务流程及业务指导书，统一了业务协同管理的载体，有效解决了业务流程协同衔接不到位、业务协同方法运行不够顺畅等问题，全面提升业务的执行质量和执行效率，具有较大的运用价值。