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摘 要：成本管理是企业经营管理的重中之重，通过对企业资源与外部环境的有机结合，控制并改善企业成本的组织结构以及相关行为，进而提高市场竞争实力，实现可持续发展。总体来说，我国企业在成本管理方面取得了很大进步，但是还存在一些疏漏有待改善，本文就将对企业成本管理存在的问题进行分析阐述，并提出相关可行性对策。
关键词：成本管理 存在问题 对策研究
成本管理包括规划、预测、决策以及分析、控制等内容，贯穿于企业生产经营的全过程，主要有产品生命周期成本管理、作业成本管理、成本企划、战略成本管理及目标成本管理等几种常见模式。成本管理是企业利润最大化的关键所在，是提高企业综合竞争能力，实现可持续发展的重要保障，对企业的经济核算以及经营战略的实施都具有深远的影响。
一、存在问题
自上世界九十年代以来，企业成本管理逐步得到重视，相关管理理论以及研究方法百家争鸣，其中，作业成本管理、战略成本管理以及成本企划这几种模式应用比较广泛。从大体上来说，近些年我国企业的成本管理能力获得了较大进步，但部分企业还存在一些问题，亟需改善。
1.成本管理主体错误。有些企业对成本管理存在一个误区，认为成本管理只是财务人员以及企业管理层的责任，而忽视了车间生产人员的重要性。因而，企业财务部肩负了与成本管理相关的全部问题，但是，财务人员对于生产工艺并不熟悉，尤其是专业技术强的企业，极易出现工艺、技术成本控制难的问题。同时，成本管理主体确定错误，还会导致企业员工的成本管理意识十分薄弱，对于市场环境变化的敏感度比较迟缓，进而无法自觉对产品成本进行控制改善，以致于铺张浪费问题非常严重。
2.成本管理范围约束。对于大多数企业来说，更侧重于生产成本的管理与控制，对产品所需的人、机、料进行了深入研究，而其他因素的成本分析则甚少涉略，以致于成本管理与实际成本需求相脱节，无法真正实现有效的成本控制。还有部分企业侧重于企业内部成本分析，成本管理规划局限于企业内部，在成本核算的时候仅仅涵盖财务成本，对于管理成本完全忽视；或是着眼于投产之后的成本核算，导致产前投入方面的成本管理几乎处于空白阶段。另外，有些企业在供应商、销售商以及竞争单位等相关方的外部环境价值链分析严重缺失
3.成本管理信息失真。成本管理信息失真主要有两个方面的原因：其一，成本结算方法存在漏洞。企业进行成本核算时，往往将关注点放在原材料、人工工时、制造费用等方面，而对于产品研发时期以及售后服务阶段的成本消耗予以忽视，这就致使了产品成本信息不够全面，进而影响了产品经济效益分析数据的准确性，给企业的长期发展带来非常严重的负面影响。其二，核算过程存在缺陷。部分企业还沿用传统的成本核算方式，使成本核算过程过于简化。随着科技的不断发展，直接人工成本所占的比例大幅度减少，制造费用则呈不断上涨的趋势，业务量并不是唯一会对成本造成影响的因素。因而，传统的核算方式将会导致诸多问题。比如说，用直接人工成本去分配制造费用；作业费用与工时不相符；对不同批量产品的实际成本消耗未加以区分等等不合理现象的发生。
4.成本控制力度不强。企业对成本进行规划之后，并没有制定具体的实施策略，以致于成本目标成为空谈，一旦效益出现变化，成本控制就失去了原有的意义。究其原因，主要有以下两个方面：一方面，成本控制制度有待改善。具体来说，企业制定的成本控制制度过于规范化，缺乏指导作用。譬如说，总会计师负责成本控制的组织指导工作，财务部门负责具体实施。这样的命令式规范并没有明确责任人，致使实际操作过程困难重重；另一方面，成本控制力度有限。由于管理基础不佳、人员综合素质低等因素的限制，导致企业成本管理控制不够严谨，不够彻底。譬如，企业的成本控制普遍存在上紧下松的状态，对于管理层的要求往往很高，而对于企业员工则根本没有重视起来，这就导致企业的成本消耗高居不下，资源浪费问题无法根治。
二、解决对策
1.成立成本管理专职部门。企业成本管理人员在熟悉财务制度的基础之上，还要对产品的生产工艺、生产技术有全面的了解，从而实现成本目标控制，将企业资源的利用率最大化。所以，企业需要成立专门的成本管理机构，在保障产品质量，满足客户需求的基础前提下，尽可量压缩产品成本，实现成本管理任务，提高企业的经营效益。
2.拓展成本管理范畴。企业想要拓展管理范畴，主要从两方面入手。一是，强化产品技术设计方面的成本管理。企业的成本管理不应仅仅局限于制造阶段，还应对研发以及设计阶段进行成本分析研究。比如说产品市场需求研究、工艺发展趋势分析、产品开发研究，客户的售后服务分析等等，要充分调动设计人员的积极性，使专业技术人员自觉参与到产品成本控制管理工作当中。二是，强化外部价值体系分析。企业应将成本管理的方向由原来的有形产品拓展到无形产品，不光重视产品的生产过程，还应拓展成本管理的范畴，并利用科学合理的管理办法提高企业自身的竞争能力。此外，对供应商、销售商以及竞争对手等方面的外向价值链也应予以高度重视，并进行深入研究。
3.革新成本管理模式。成本预测直接影响企业的成本管理效果。因而，企业需要制定成本决策，编制成本规划，并积极引入成熟的成本管理模式，结合自身需要，取其精华，弃其糟粕，形成符合企业实际需求的成本管理模式。一方面，企业要营造成本管理的文化氛围，利用合理的价值链分析方式，提高成本控制战略的可行性，为成本控制目标的实现奠定良好基础。另一方面，在市场经济的调解下，产品的市场欢迎度以及盈利状况是动态变化的，因此，企业需要根据市场需求，按照不同阶段的实际情况制定相应的营销策略，也就是采取产品生命周期管理模式。这适用于规模较大的企业。
4.强化成本管理意识。企业应强化员工的成本管理意识，将相关责任具体到每一个人头上，把成本指標和不同工段、工种的薪酬有机结合在一起，并对其进行成本考核。要制定成本限额，对于严重超支的部门可以通过扣除奖金的方式以示警告，对于节省成本的部门也要给予一定奖励，进而充分激发全体员工的成本控制自觉性，推助企业成本管理措施的贯彻实施，为生产经营的可持续发展提供有力保障。
5.加大成本控制力度。企业应该加大成本控制的力度，实现成本管理由软性规范到硬性要求的转化。要构建专门的内部审计机构，完善成本核算体系，提高企业自身成本核算信息的精确性。同时，要对员工进行培训，使其了解国家法律法规的相关要求，加大成本控制制度的宣传力度，要形成成本管理人人有责的理念，不论职位高低都应一视同仁，都要严格遵守成本管理制度，从而有效提高企业成本管理的整体水平。
三、结语
成本管理是企业经营管理的首要任务之一，是企业实现高利润、低投入的关键。企业管理层应有时俱进，摒弃传统的成本管理理念，强化成本管理意识，成立成本管理专职部门，拓展成本管理范畴。同时，要根据自身实际需求，采用先进的现代管理模式进行成本管理，从而降低成本，增加收益，提高企业的综合竞争实力，实现可持续发展。
参考文献：
[1]曹海容.浅析企业成本管理[J].中国城市经济，2010，（4）：28-33.
[2]张丽.企业成本改进策略[J].合作经济与科技，2011，（6）：9-12.
[3]万寿义，王红军："1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察"，《经济问题探索》，2010年第2期.
[4]木也色尔.现代企业战略成本管理探析[J].中国集体经济，2010，（6）：48-49.
[5]董国强，张翠华，马林.基于JIT理论的供应链采购模式分析[J].现代科学管理，2006，（2）.
关键词：成本管理 存在问题 对策研究
成本管理包括规划、预测、决策以及分析、控制等内容，贯穿于企业生产经营的全过程，主要有产品生命周期成本管理、作业成本管理、成本企划、战略成本管理及目标成本管理等几种常见模式。成本管理是企业利润最大化的关键所在，是提高企业综合竞争能力，实现可持续发展的重要保障，对企业的经济核算以及经营战略的实施都具有深远的影响。
一、存在问题
自上世界九十年代以来，企业成本管理逐步得到重视，相关管理理论以及研究方法百家争鸣，其中，作业成本管理、战略成本管理以及成本企划这几种模式应用比较广泛。从大体上来说，近些年我国企业的成本管理能力获得了较大进步，但部分企业还存在一些问题，亟需改善。
1.成本管理主体错误。有些企业对成本管理存在一个误区，认为成本管理只是财务人员以及企业管理层的责任，而忽视了车间生产人员的重要性。因而，企业财务部肩负了与成本管理相关的全部问题，但是，财务人员对于生产工艺并不熟悉，尤其是专业技术强的企业，极易出现工艺、技术成本控制难的问题。同时，成本管理主体确定错误，还会导致企业员工的成本管理意识十分薄弱，对于市场环境变化的敏感度比较迟缓，进而无法自觉对产品成本进行控制改善，以致于铺张浪费问题非常严重。
2.成本管理范围约束。对于大多数企业来说，更侧重于生产成本的管理与控制，对产品所需的人、机、料进行了深入研究，而其他因素的成本分析则甚少涉略，以致于成本管理与实际成本需求相脱节，无法真正实现有效的成本控制。还有部分企业侧重于企业内部成本分析，成本管理规划局限于企业内部，在成本核算的时候仅仅涵盖财务成本，对于管理成本完全忽视；或是着眼于投产之后的成本核算，导致产前投入方面的成本管理几乎处于空白阶段。另外，有些企业在供应商、销售商以及竞争单位等相关方的外部环境价值链分析严重缺失
3.成本管理信息失真。成本管理信息失真主要有两个方面的原因：其一，成本结算方法存在漏洞。企业进行成本核算时，往往将关注点放在原材料、人工工时、制造费用等方面，而对于产品研发时期以及售后服务阶段的成本消耗予以忽视，这就致使了产品成本信息不够全面，进而影响了产品经济效益分析数据的准确性，给企业的长期发展带来非常严重的负面影响。其二，核算过程存在缺陷。部分企业还沿用传统的成本核算方式，使成本核算过程过于简化。随着科技的不断发展，直接人工成本所占的比例大幅度减少，制造费用则呈不断上涨的趋势，业务量并不是唯一会对成本造成影响的因素。因而，传统的核算方式将会导致诸多问题。比如说，用直接人工成本去分配制造费用；作业费用与工时不相符；对不同批量产品的实际成本消耗未加以区分等等不合理现象的发生。
4.成本控制力度不强。企业对成本进行规划之后，并没有制定具体的实施策略，以致于成本目标成为空谈，一旦效益出现变化，成本控制就失去了原有的意义。究其原因，主要有以下两个方面：一方面，成本控制制度有待改善。具体来说，企业制定的成本控制制度过于规范化，缺乏指导作用。譬如说，总会计师负责成本控制的组织指导工作，财务部门负责具体实施。这样的命令式规范并没有明确责任人，致使实际操作过程困难重重；另一方面，成本控制力度有限。由于管理基础不佳、人员综合素质低等因素的限制，导致企业成本管理控制不够严谨，不够彻底。譬如，企业的成本控制普遍存在上紧下松的状态，对于管理层的要求往往很高，而对于企业员工则根本没有重视起来，这就导致企业的成本消耗高居不下，资源浪费问题无法根治。
二、解决对策
1.成立成本管理专职部门。企业成本管理人员在熟悉财务制度的基础之上，还要对产品的生产工艺、生产技术有全面的了解，从而实现成本目标控制，将企业资源的利用率最大化。所以，企业需要成立专门的成本管理机构，在保障产品质量，满足客户需求的基础前提下，尽可量压缩产品成本，实现成本管理任务，提高企业的经营效益。
2.拓展成本管理范畴。企业想要拓展管理范畴，主要从两方面入手。一是，强化产品技术设计方面的成本管理。企业的成本管理不应仅仅局限于制造阶段，还应对研发以及设计阶段进行成本分析研究。比如说产品市场需求研究、工艺发展趋势分析、产品开发研究，客户的售后服务分析等等，要充分调动设计人员的积极性，使专业技术人员自觉参与到产品成本控制管理工作当中。二是，强化外部价值体系分析。企业应将成本管理的方向由原来的有形产品拓展到无形产品，不光重视产品的生产过程，还应拓展成本管理的范畴，并利用科学合理的管理办法提高企业自身的竞争能力。此外，对供应商、销售商以及竞争对手等方面的外向价值链也应予以高度重视，并进行深入研究。
3.革新成本管理模式。成本预测直接影响企业的成本管理效果。因而，企业需要制定成本决策，编制成本规划，并积极引入成熟的成本管理模式，结合自身需要，取其精华，弃其糟粕，形成符合企业实际需求的成本管理模式。一方面，企业要营造成本管理的文化氛围，利用合理的价值链分析方式，提高成本控制战略的可行性，为成本控制目标的实现奠定良好基础。另一方面，在市场经济的调解下，产品的市场欢迎度以及盈利状况是动态变化的，因此，企业需要根据市场需求，按照不同阶段的实际情况制定相应的营销策略，也就是采取产品生命周期管理模式。这适用于规模较大的企业。
4.强化成本管理意识。企业应强化员工的成本管理意识，将相关责任具体到每一个人头上，把成本指標和不同工段、工种的薪酬有机结合在一起，并对其进行成本考核。要制定成本限额，对于严重超支的部门可以通过扣除奖金的方式以示警告，对于节省成本的部门也要给予一定奖励，进而充分激发全体员工的成本控制自觉性，推助企业成本管理措施的贯彻实施，为生产经营的可持续发展提供有力保障。
5.加大成本控制力度。企业应该加大成本控制的力度，实现成本管理由软性规范到硬性要求的转化。要构建专门的内部审计机构，完善成本核算体系，提高企业自身成本核算信息的精确性。同时，要对员工进行培训，使其了解国家法律法规的相关要求，加大成本控制制度的宣传力度，要形成成本管理人人有责的理念，不论职位高低都应一视同仁，都要严格遵守成本管理制度，从而有效提高企业成本管理的整体水平。
三、结语
成本管理是企业经营管理的首要任务之一，是企业实现高利润、低投入的关键。企业管理层应有时俱进，摒弃传统的成本管理理念，强化成本管理意识，成立成本管理专职部门，拓展成本管理范畴。同时，要根据自身实际需求，采用先进的现代管理模式进行成本管理，从而降低成本，增加收益，提高企业的综合竞争实力，实现可持续发展。
参考文献：
[1]曹海容.浅析企业成本管理[J].中国城市经济，2010，（4）：28-33.
[2]张丽.企业成本改进策略[J].合作经济与科技，2011，（6）：9-12.
[3]万寿义，王红军："1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察"，《经济问题探索》，2010年第2期.
[4]木也色尔.现代企业战略成本管理探析[J].中国集体经济，2010，（6）：48-49.
[5]董国强，张翠华，马林.基于JIT理论的供应链采购模式分析[J].现代科学管理，2006，（2）.