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2004，中国十大缩水品牌之——德隆癌变
前言：2004年12月14日，武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由，签发了对德隆灵魂人物唐万新的逮捕令；2005年新年伊始，在各大门户网站的财经新闻中，“唐万新有可能判无期”的眩目标题也格外醒目；另有媒体报道，德隆很快将会被华融托管；甚至有专家出言：德隆带给人太多不好的联想——德隆，如同癌变患者，在世时日不多。
有人给唐万新算过卦
2004年，德隆危机无疑是中国财经界最大的事件之一。德隆曾是中国最大的民营企业，旗下拥有177家子公司和19家金融机构；德隆是中国产融混业经营的先锋，在资本运作与产业整合方面影响了一大批企业的行为；德隆使中国人重新认识新疆，展现了现代新疆和市场化新疆的形象；德隆又聚合了中国所有民企的问题，引发区域性经济和金融震荡。德隆注定是中国民企的经典案例。
德隆是唐万新从一个小店开始创办的企业，发展迅速。但传言1993年，新疆电视台有人为唐万新算过一卦，预言唐万新40岁将一贫如洗，德隆全军覆没……唐万新当时把它作为笑料四处宣扬。但随着德隆危机的加剧，唐万新背上了沉重的心理和思想包袱，牵肠挂肚，提心吊胆，挥之不去。2004年4月13日，德隆系股票开始崩盘，唐万新刚过40岁零10天（1964年4月3日出生）。
回想起来，这个阴影始终影响着唐万新，他老是在心里想“我四十岁就毁于一旦了吗？”，最终唐万新没有迈过这道坎，这种宿命的心理禁锢了唐万新的成长和德隆的发展。是宿命论，是偶然，还是自我禁锢？不管怎样，悲剧没有从唐万新身上脱离。
德隆至关重要的两次会议
德隆历史上有两次重要的会议。
一是1997年在北京召开的“达园会议”，会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。
二是2001年在杭州召开的“西湖会议”，会议主题是对“老三股”采取撤退战略，还是护盘战略。唐万新倾向撤退战略，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对，会议通过护盘战略。当天晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为1个亿。从某种意义上说，是“老三股”拖垮了德隆。
所以从2001年以后，德隆一系列的动作，包括在资本市场、理财和产业整合方面上都是豪赌。丧失了理性，悲情必然发生，不可避免，即便是设置了所谓的“防火墙”都是无法预防和拯救的。
“老三股”怎么了？
应该承认，尽管唐万里一再否认德隆系股票的走势和德隆这个大股东有直接的关系，一再强调德隆系控股上市公司从事的是产业整合而不是投机炒作，但是德隆系的股票是庄股却是不争的事实。
新疆屯河，1997年德隆入驻时总股本才8400万股，流通盘才2100万股，2003年总股本已经变成了8亿，流通盘已经变成了4亿，而股东数2003年6月的时候才5000余人，人均持股超过8万；
湘火炬，1997年德隆入驻时总股本才9700万股，流通盘才5600万股，2003年总股本已经扩张成9.36亿股，流通盘扩张成5.9亿股，而股东数2003年12月底不过13000人，那一年9月30日才10000余人，人均持股达到5.9万；
合金股份，1997年德隆入驻时总股本才5168万股，流通盘才1400万股，2003年总股本已经增至3.8亿股，流通盘超过1.6亿股，2003年9月30日的公告表明股东人数为4000人不到，人均持股4万。
持股已经清楚地表明，老三股的筹码相当集中，不但持股集中，而且老三股的涨幅也十分惊人，在股本扩张平均10倍的基础上，老三股的股价涨幅超过20倍，基本上是重复一个套路，除权填权，再除权再填权。可以说在2003年年底之前，老三股的确没有套过人，所有持有老三股的股民只要有耐心都是获利者，反过来老三股的异乎寻常的强硬也进一步坚定所谓共同锁仓的战略投资者的信心，浮码越小，股价越坚挺。这种坚挺不是没有道理的，在经过了媒体的不断质疑之后，投资者发现，德隆这个公司的确与众不同，德隆的确是在脚踏实地地做实业。年报显示，新疆屯河在过去的6年中主营业务由1.4亿扩大到19.43亿，涨幅超过14倍，总资产由5.19亿扩大到63.2亿，涨幅是11倍。湘火炬主营业务收入由1.24亿元扩大到39亿元，涨幅超过30倍，总资产由3.67亿扩大到54亿元，涨幅超过15倍。合金投资的主营业务由0.8亿扩大为9.5亿元，涨幅为11倍，总资产由1.9亿元扩大到18亿元，涨幅超过9倍。
可是，2004年4月12日开盘不久，新疆屯河就直奔跌停板而去，全天在此附近徘徊，尾盘收9.87元，跌幅8.27%。湘火炬的走势与新疆屯河如出一辙，尾盘收报9.33元，跌幅达到7.07%，新疆屯河成交334万股，湘火炬成交440万股均创下近期的天量，呈现典型的放量急跌形态。在此之前的三个多月中，新疆屯河的高点是在14.67元，湘火炬的高点出现在16.18元，新疆屯河的下跌幅度超过35%，湘火炬的下跌幅度超过40%。当天跌幅没有超过7%的合金股份盘中最低跌去5%，尾盘收回略挫1.24%收报21.96元，但即便如此，距离2003年11月底29.40元的高位也有25%以上的跌幅。
更令人不解的是，这一切发生在老三股的业绩呈现大幅上升的情况下。湘火炬的年报显示，在股本扩张50%的同时，业绩由2002年的0.19元上升到0.23元，净资产收益率高达17%；合金股份发布预盈公告称业绩将比上年增长50%，按同比口径，2002年业绩为每股0.12元，2003年前三季度已经达到每股0.21元，净资产收益率达到12%多，业绩唯一滑坡的是新疆屯河，而滑坡的原因很大部分在于出售了汇源果汁的资产。
与此同时，人们还发现，以前从没有质押过上市公司法人股股权的新疆德隆开始频频出现在上市公司的公告中。湘火炬称，德隆分别质押了3733万股和10020万股湘火炬给中信银行与招商银行，德隆名下的股权一共有20520万股，合金股份也公告，新疆德隆将全部7164万股中的4363万股质押给了中国银行，新疆屯河则称，第四大股东德隆将占全部股份7.35%的5924万股股权质押给了中国银行。
质押股权干什么？不为别的，为的是贷款。股权质押是上市公司大股东常用的抵押贷款方式之一，问题是为什么德隆以前很少使用，现在却频频公告？尽管质押的只是部分股权，但是却说明一个事实，德隆系的资金开始出现问题。
从此以后，德隆系问题的盖子就揭开了。据媒体报道，德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿元－300亿元。如果加上委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆占压的银行资金高达四五百亿元。而德隆国际2003年6月30日公布的资产负债表为总资产204.95亿元，净资产18.79亿元。即便以这个数据看，也与其实际占压的资金相去甚远。这一笔巨资到底到哪里去了？
于是，随着时间的推移，到2004年年底，德隆的资金窟窿彻底暴露于天下，德隆品牌到此也几乎画上了句号。
企业家该有什么心态
德隆警示企业必须对战略管理与经营模式进行反思和深层思考。如何处置诚信建设与永续成长、个人权威与公司治理、资本运作与实业发展、做大与做强、经营与管理、扩张跃进与稳健经营、中长期投资与短期投资、产品品牌与企业品牌、粗放式管理与精细化管理等关系，成为民企规范自我行为的考量。
企业家要有卑微心态，遏制愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。生存比发展更重要、谨慎比豪气更重要。企业如人，不在于身体有多高，块头有多大，关键在于健康的体魄。企业经营犹如长跑，若以百米冲刺的速度进行马拉松赛时，必然在途中猝死。所以，企业在不同阶段设置不同的速率至关重要。
前言：2004年12月14日，武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由，签发了对德隆灵魂人物唐万新的逮捕令；2005年新年伊始，在各大门户网站的财经新闻中，“唐万新有可能判无期”的眩目标题也格外醒目；另有媒体报道，德隆很快将会被华融托管；甚至有专家出言：德隆带给人太多不好的联想——德隆，如同癌变患者，在世时日不多。
有人给唐万新算过卦
2004年，德隆危机无疑是中国财经界最大的事件之一。德隆曾是中国最大的民营企业，旗下拥有177家子公司和19家金融机构；德隆是中国产融混业经营的先锋，在资本运作与产业整合方面影响了一大批企业的行为；德隆使中国人重新认识新疆，展现了现代新疆和市场化新疆的形象；德隆又聚合了中国所有民企的问题，引发区域性经济和金融震荡。德隆注定是中国民企的经典案例。
德隆是唐万新从一个小店开始创办的企业，发展迅速。但传言1993年，新疆电视台有人为唐万新算过一卦，预言唐万新40岁将一贫如洗，德隆全军覆没……唐万新当时把它作为笑料四处宣扬。但随着德隆危机的加剧，唐万新背上了沉重的心理和思想包袱，牵肠挂肚，提心吊胆，挥之不去。2004年4月13日，德隆系股票开始崩盘，唐万新刚过40岁零10天（1964年4月3日出生）。
回想起来，这个阴影始终影响着唐万新，他老是在心里想“我四十岁就毁于一旦了吗？”，最终唐万新没有迈过这道坎，这种宿命的心理禁锢了唐万新的成长和德隆的发展。是宿命论，是偶然，还是自我禁锢？不管怎样，悲剧没有从唐万新身上脱离。
德隆至关重要的两次会议
德隆历史上有两次重要的会议。
一是1997年在北京召开的“达园会议”，会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。
二是2001年在杭州召开的“西湖会议”，会议主题是对“老三股”采取撤退战略，还是护盘战略。唐万新倾向撤退战略，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对，会议通过护盘战略。当天晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为1个亿。从某种意义上说，是“老三股”拖垮了德隆。
所以从2001年以后，德隆一系列的动作，包括在资本市场、理财和产业整合方面上都是豪赌。丧失了理性，悲情必然发生，不可避免，即便是设置了所谓的“防火墙”都是无法预防和拯救的。
“老三股”怎么了？
应该承认，尽管唐万里一再否认德隆系股票的走势和德隆这个大股东有直接的关系，一再强调德隆系控股上市公司从事的是产业整合而不是投机炒作，但是德隆系的股票是庄股却是不争的事实。
新疆屯河，1997年德隆入驻时总股本才8400万股，流通盘才2100万股，2003年总股本已经变成了8亿，流通盘已经变成了4亿，而股东数2003年6月的时候才5000余人，人均持股超过8万；
湘火炬，1997年德隆入驻时总股本才9700万股，流通盘才5600万股，2003年总股本已经扩张成9.36亿股，流通盘扩张成5.9亿股，而股东数2003年12月底不过13000人，那一年9月30日才10000余人，人均持股达到5.9万；
合金股份，1997年德隆入驻时总股本才5168万股，流通盘才1400万股，2003年总股本已经增至3.8亿股，流通盘超过1.6亿股，2003年9月30日的公告表明股东人数为4000人不到，人均持股4万。
持股已经清楚地表明，老三股的筹码相当集中，不但持股集中，而且老三股的涨幅也十分惊人，在股本扩张平均10倍的基础上，老三股的股价涨幅超过20倍，基本上是重复一个套路，除权填权，再除权再填权。可以说在2003年年底之前，老三股的确没有套过人，所有持有老三股的股民只要有耐心都是获利者，反过来老三股的异乎寻常的强硬也进一步坚定所谓共同锁仓的战略投资者的信心，浮码越小，股价越坚挺。这种坚挺不是没有道理的，在经过了媒体的不断质疑之后，投资者发现，德隆这个公司的确与众不同，德隆的确是在脚踏实地地做实业。年报显示，新疆屯河在过去的6年中主营业务由1.4亿扩大到19.43亿，涨幅超过14倍，总资产由5.19亿扩大到63.2亿，涨幅是11倍。湘火炬主营业务收入由1.24亿元扩大到39亿元，涨幅超过30倍，总资产由3.67亿扩大到54亿元，涨幅超过15倍。合金投资的主营业务由0.8亿扩大为9.5亿元，涨幅为11倍，总资产由1.9亿元扩大到18亿元，涨幅超过9倍。
可是，2004年4月12日开盘不久，新疆屯河就直奔跌停板而去，全天在此附近徘徊，尾盘收9.87元，跌幅8.27%。湘火炬的走势与新疆屯河如出一辙，尾盘收报9.33元，跌幅达到7.07%，新疆屯河成交334万股，湘火炬成交440万股均创下近期的天量，呈现典型的放量急跌形态。在此之前的三个多月中，新疆屯河的高点是在14.67元，湘火炬的高点出现在16.18元，新疆屯河的下跌幅度超过35%，湘火炬的下跌幅度超过40%。当天跌幅没有超过7%的合金股份盘中最低跌去5%，尾盘收回略挫1.24%收报21.96元，但即便如此，距离2003年11月底29.40元的高位也有25%以上的跌幅。
更令人不解的是，这一切发生在老三股的业绩呈现大幅上升的情况下。湘火炬的年报显示，在股本扩张50%的同时，业绩由2002年的0.19元上升到0.23元，净资产收益率高达17%；合金股份发布预盈公告称业绩将比上年增长50%，按同比口径，2002年业绩为每股0.12元，2003年前三季度已经达到每股0.21元，净资产收益率达到12%多，业绩唯一滑坡的是新疆屯河，而滑坡的原因很大部分在于出售了汇源果汁的资产。
与此同时，人们还发现，以前从没有质押过上市公司法人股股权的新疆德隆开始频频出现在上市公司的公告中。湘火炬称，德隆分别质押了3733万股和10020万股湘火炬给中信银行与招商银行，德隆名下的股权一共有20520万股，合金股份也公告，新疆德隆将全部7164万股中的4363万股质押给了中国银行，新疆屯河则称，第四大股东德隆将占全部股份7.35%的5924万股股权质押给了中国银行。
质押股权干什么？不为别的，为的是贷款。股权质押是上市公司大股东常用的抵押贷款方式之一，问题是为什么德隆以前很少使用，现在却频频公告？尽管质押的只是部分股权，但是却说明一个事实，德隆系的资金开始出现问题。
从此以后，德隆系问题的盖子就揭开了。据媒体报道，德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿元－300亿元。如果加上委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆占压的银行资金高达四五百亿元。而德隆国际2003年6月30日公布的资产负债表为总资产204.95亿元，净资产18.79亿元。即便以这个数据看，也与其实际占压的资金相去甚远。这一笔巨资到底到哪里去了？
于是，随着时间的推移，到2004年年底，德隆的资金窟窿彻底暴露于天下，德隆品牌到此也几乎画上了句号。
企业家该有什么心态
德隆警示企业必须对战略管理与经营模式进行反思和深层思考。如何处置诚信建设与永续成长、个人权威与公司治理、资本运作与实业发展、做大与做强、经营与管理、扩张跃进与稳健经营、中长期投资与短期投资、产品品牌与企业品牌、粗放式管理与精细化管理等关系，成为民企规范自我行为的考量。
企业家要有卑微心态，遏制愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。生存比发展更重要、谨慎比豪气更重要。企业如人，不在于身体有多高，块头有多大，关键在于健康的体魄。企业经营犹如长跑，若以百米冲刺的速度进行马拉松赛时，必然在途中猝死。所以，企业在不同阶段设置不同的速率至关重要。