不久前在郑州上课，一位同学谈到他对谈判的概念：“我们这儿不叫谈判，叫议价。”
　　其实，把谈判简称为议价，是把这门学问看小了。议价充其量只是谈判的一种，不是全部。一个公司里面，运用到谈判的地方多了采购要谈判、销售要谈判、处理客户抱怨要谈判，主管调解底下的冲突和属下谈年度业绩指标也会用到谈判。就连各部门拟定战略目标，不也要用到谈判?
　　我们常讲，谈判之前最好先排定每一个议题的优先级：哪些是我定要的(这是must，也是我谈判时非守住不可的底线)?哪些是我可以放出去的(这是give)?哪些又属于“有很好，没有也ok”的?(这是want)。理清must，want，give之后，再决定我们先出哪一张牌，这才开始有谈判的战略。
　　可是决定议题的优先级却不是一个容易的工作：一个人谈判时比较容易，一个公司要谈判，就得协调各部门之间的优先级。比如生产部门，他们重视的是上游零件是否能实时供应，以免耽误生产时程。所以跟原料供货商谈判时，他可能提出
　　“交货时间”是must。但采购却认为应该抓紧“价格”，价格才是must，研发部门则认为上游供货商必须同时把技术转移过来，所以“技术转移”是must。这些不同的议题最后该如何取舍，都得经由谈判折中，在各部门之间作利益的交换，找出最大公约数，否则将难以达成共识。可见谈判哪里是“议价”两个字所能含括的。
　　各部门之间的冲突，一般围绕着一个三角形发生，三个角刚好是三个)中突的引爆点：第一个角是客观存在的冲突，包括因争夺资源所产生的摩擦以及位子与立场不同所产生的对立。我们常听人抱怨，说某某人换了位子就换脑袋，其实本位主义是很正常的现象，一定要诚实面对，才能真正化解冲突。第二个角是“态度”上的紧张，包括了猜忌、敌意、误会，或经过长年累积所留下的不满。第三个角是“行为”的冲撞。它很可能就因为情绪下子失控，就突然引爆，而不需要先有资源分配的冲突，或态度上的猜忌作铺垫。这三个引爆点会相互影响，也就是冲突还会延烧：比如因资源分配不公，逐渐沈淀出敌意，而最终爆发肢体上的冲突。
　　所以要解决冲突，一定要先找出冲突的引爆点，才能对症下药。如果冲突是因为行为或态度引爆，那还好，我们自己在言行举止上多加注意，或有所克制，多少可以避免一些冲突的发生。可是如果引爆点是资源分配，那不是单方面克己复礼，或反求诸己。就可以解决的。它一定要透过谈判协商，做一些资源上的交换，才有可能在“虽不满意，但可以接受”的情况下，将冲突降至最低。
　　但要真的化干戈为玉帛，还需要克服五个障碍：第一，公平问题。这主要指的是程序。制度：公司分配资源的制度是否独厚某一部门?考评制度是否公平?工作负担是否平均?要克服这个障碍，主管必须出来，以超然立场保证程序公平才有可能化解。
　　第二，敌对问题。这主要是针对人：冲突双方都觉得对方对自己充满敌意。这种想法一旦形成，冲突将难以化解。所以必要时得做一些单方面的让步，以消除对方敌意，或由主管居中穿梭调停，传达彼此的善意，帮助双方修补关系。
　　第三个障碍是认知问题，这主要是针对议题，也就是某一方不相信这种议题可能双赢。这时就要试着从不同方向进行说服，帮助对方换个角度思考，事情不像他们想的那么糟。
　　第四个障碍是让步问题：如果我们让步，他会不会回报?
　　这直接带来第五个障碍：面子问题。如果我让步，而他没有回报，那我多没面子?所以要化解冲突，一定要回报对方的善意。不见得要对称，比如他让十分给我，我不一定非回他十分不可。我可以只给五分或八分，但一定要回。这样谈判才会有下一次。
　　所以谈判是无所不在的。办公室里的冲突管理也是一种谈判，更是每一个人都一定要学的生存技能。