论文部分内容阅读
老子云：“反者道之动也。”作为中国历史上最受推崇的哲学家之一，在今天老子的思想精髓却常常被人们忽略，其思想的价值远未被发掘。年纪越大，我越体会到古老哲学的绝妙，在其面前，当今充斥各种管理术语的商业杂志的作用显得何其微小。
“反者道之动也”，你怎么看这句话?很少有营销人员会这样看问题。他们觉得起作用的战略逻辑是“比竞争对手做得更好”。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什么，“即便对手们做错了，我们也是错着并赢着的一方——因为我们错得更完美”。
海尔的成功和失败
海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子的哲学思想有关。
海尔的年销售额为150亿美元，是世界排名第二的电器生产商，仅次于年销售额为194亿美元的惠而浦(Whirlpool)。海尔起初在美国市场上做得非常成功，当时它聚焦做大学宿合使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上，今天的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异，LG甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。海尔反其道而行之，成为美国廉价迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。
但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登(Camden)兴建了一个大型工厂生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道，“(海尔)这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。
“反者道之动也”。如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱要大多了。为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢?我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广，他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢?
在渠道方面，海尔可以选择在受青少年欢迎的服装店里出售这些冰箱，李维斯牛仔店是一个不错的选择。海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想，他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是制胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进入市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。财务报表已经表明海尔的策略不起作用，根据中国信息部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，只占销售额的0.13％，而惠而浦2007年的税后纯利润占总销售额的3.3％。
很多人都认为营销的本质在于“在市场上比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场——老子的思想也能培养营销精英。
“百事新一代”的故事
大部分人都认为可口可乐才是真正的可乐、真正的可乐品牌、一直以来的市场领导者。百事可乐是怎么真正与可口可乐对立的?
可口可乐品牌历史可谓悠久(122年)，可以说是父母辈喝的可乐。百事可乐跟它对立：年青一代的可乐——“百事新一代”。“百事新一代”的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪最佳广告运动”之一。这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。除了技术上的突破，它是唯一一个百事在创建品牌的过程中真正起作用的战略。
但“百事新一代”成为航班专用可乐早已成为历史，为什么?因为在营销战场上，逻辑是老大。“百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代”，百事广告代理公司BBD0副总裁菲尔杜·森贝利(Phil Dusenberry)说，“如果广撒网吸引更多人群，而不只是年轻人的话，我们肯定能有更好的收益。”吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的，但这种逻辑有一个缺点：忽略消费者的心智。
一个产品若能吸引所有人，亦即说明这个产品毫无特质。换句话说，这只是另一种可乐，不过比其他可乐要好一点。我们可以从百事可乐当前的广告运动看到独特性的缺失，“这是可乐啊(It’s the cola)”是再平常不过的广告手法。“我们有更好的产品，老天爷作证，我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实。”
百事可乐和其他企业的管理者经常忽略的一个事实是：到达心智也许有捷径，但这并不意味通往市场的道路也会很容易。一般喝可乐的都是年轻人，成人偶尔也会喝，把可乐品牌塑造成代表年轻人“新一代”的产品，也会吸引年龄稍大但希望“思想常葆青春”的人。
企业常常做“由内至外”的推论：我们是什么?我们希望做什么?我们需要怎么做?这些都是企业高层经常扪心自问的问题。而成功的营销人使用的是“他者推导法”：谁是这个品类的领导者?如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面?
孩子，长大了吃火烤汉堡吧
很多年前，我们建议汉堡王(Burger King)采用跟麦当劳对立的战略，可惜我们的建议被束之高阁。
在美国市场上麦当劳是什么?它是专为小孩而设，尤其是那些被麦当劳叔叔吸引，拽着大人衣角的两到六岁的小朋友。因为这里又有吃又有玩，吃完麦当劳，可以玩滑梯、荡秋千。“长大了去吃汉堡王的火烤汉堡吧!”这是我们给汉堡王提供的营销战略主题，对准过了玩滑梯和荡秋千年龄的大孩子和青少年进行诉求。
正如后来所发生的，汉堡王一心要跟在对手后面并做得更好，而无意走到它的对立面：搭建比麦当劳更大的游戏空间、提供更好的儿童套餐 这就是汉堡王采用的“更好”的战略。毫无疑问，这个“更好”的战略基本上以失败告终，在汉堡王执意要以“更好”来战胜金色拱门麦当劳的时候，生意毫无起色，首席执行官换了一任又一任。
折腾了十几年之后，汉堡王终于想起了我们的建议，回到了成人汉堡的战略上来，总算是亡羊补牢，今天仍然是美国第二大汉堡连锁店。但毫无疑问的是汉堡王失去了最宝贵的时间，它与麦当劳的差距被拉大：2006年，美国麦当劳平均每个门店的销售额为197.41万美元，汉堡王为117.52万，落后足有40％。
红牛之战
1987年红牛的推出可算历史上最成功的新品上市案例，今天它的全球销售额为33亿美元。红牛成功的秘密在于那个8.3盎司的罐子，它就好像一截炸药——一个小罐子可以成为一个绝佳的能量饮料视觉标志，它暗示 里面装着的东西效用很强烈。
随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场。杂货店和便利店里满架子都是各种这样的饮料，无一例外地都装在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”(Monster)——第一个以16盎司易拉罐包装的能量饮料。
“怪物”自然很快成为美国销量第二的能量饮料。无论是名字还是包装，“怪物”看不出任何抄袭红牛及其8.3盎司的痕迹，生产商汉森天然企业(Hansen Natural Corporation)采取跟红牛对立的战略并获得巨大成功。2007年，《福布斯》杂志将汉森列为美国200家最佳小企业中的第一名。自从2002年末“怪物”推出至今，汉森股票在5年里增长了84倍。
当能量饮料战争打响时，世界最大的饮料公司可口可乐在做什么呢?当然是忙着复制竞争对手去了。可口可乐第一个尝试是推出KMX，同样是8.3盎司的设计，但很快KMX就在市场上找不着影子了；接着是Full Throttle，16盎司的罐子——照抄“怪物”，人们看到了放在货架上的Full Throttle，但心里明白这不是“怪物”；最后，可口可乐采取了大公司通常的招数：产品延伸，推出Tab能量饮料。现在，除了在一个挤满失败者的品类里顺利成为其中一分子之外，Tab什么都不是。
香槟之战
商标律师经常告诫为品牌起名的企业：名字不可轻易就变成品类名。“不是所有纸巾都是舒洁纸巾(Kleenextissues)”，最近出现在《广告时代》杂志上的一个整版广告标题是这样写的。舒洁在美国非常有名，以致人们说纸巾的时候不用“纸巾”的字眼，而直接说“舒洁”，很少有人们会说“舒洁纸巾”这样的字眼。
“给我一张纸巾。”(Hand me aKleenex。Kleenex，舒洁，纸巾的代称。)
“谁要可乐?”(Anybody wanta Coke?Coke，可口可乐，可乐的代称。)
“来根烟?”(How about a Marlboro?Marlboro，万宝路，香烟的代称。)
营销的目标就在于让品类名变得多余。这方面的营销几乎找不到一个可以跟“香槟”(Champagne)酒媲美的例子，这种会冒泡的红酒来自法国一个叫香槟的地区。“Champagne”并不是一个很好的名字，因为大多数消费者会觉得它跟冒泡红酒没有关联。而在西班牙这种酒起名叫“Cava”，Cava让人想起冒泡红酒聚在一起形成的小洞(Cave)。
《国家餐馆新闻》(Nation’s Restaurant News)这样写道，“说到价值，也许没有国家能在提供廉价冒泡红酒这方面跟西班牙一比。”但这恰好是Cava的问题：它是“香槟”的仿牌，只不过更便宜。提高价格吗?销售会跌得很厉害，它是“香槟”的复制版，提价对它来说无异于自杀。我们曾建议cava厂商推进“对立”战略。Cava怎么跟“香槟”对立呢?
先从瓶子开始。每个Cava厂商都试图隐藏“cava”这个品名，在一个领先品牌那里，Cava甚至没有在标签上出现，它被隐藏在软木塞上端的锡纸上。Cava这个名字应该跟酒本身品牌名一样大，字体也要一样粗。
当人们想到“香槟”的时候，他们想到的是什么?——“特别的时刻”。一个明证是千禧年前夕1999年“香槟”的销售增长了28.6％，而后销量急速下滑，到2000年销售额已低于1998年的水平，甚至今天它的全球销量再也没超过千禧年。
那么作为对立面，Cava应该是“可用于每一天”，表达这个概念的方式之一是：“有了cava，每一天都是特别时刻。”一个可以创建世界性领导品牌的概念居然这么简单，这真是让人惊讶的事情：“终极驾驶机器”、“钻石恒久远”，又或是“Cava日日庆”。
但是Cava管理层拒绝了这个概念，因为他们觉得这个概念没有情感力量。事实上，在被消费者重复无数次之前，一个战略概念往往是没有情感力量的。就像在耐克展开营销计划来推广“Just do it”这个概念之前，它不具备任何情感力量。
对于企业管理层来说，识别一个用文字表达的概念确实是一件难事。你不能依赖直觉来作判断，我们经常在美国企业的董事会上听到的一句话是：“我对它没感觉。”我的看法是，你首先要理解“对立”这样的营销法则，然后你才可能对它们产生感觉。
成功的租车公司
赫兹成立于1918年，曾经以首先进入租车品类而成为全美最大的租车公司，它的第一个店开在哪里?赫兹的店开在乘客络绎不绝的地方，通常是闹市区。(芝加哥是他们第一个进入的城市。)请注意赫兹开始创业的时候，还没有“飞机乘客”这个说法，因为当时还没有出现航空工业。
安飞士创建于1946年，它选择跟赫兹“对立”。安飞士没有跟赫兹做正面竞争，企业家华伦·安飞士(WarrenAvis)将焦点放在机场候机厅门前，由此迅速成为美国第二大的汽车出租公司。它名字的由来是：安飞士，“飞机场租车”(Avis Airlines Rent－a－Car)。战后航空交通量大幅上升，所有大租车公司都将运营重点转向机场，这为跟赫兹对立创造了条件。
1957年企业家杰克·泰勒(JackTaylor)新成立了一家名为英特普莱斯(Enterprise Rent-A－Car)的租车公司，它在城市郊区开始营业，特长是“汽车保险之外的补偿”，专为遭遇交通事故、机械维修或汽车偷盗之后的消费者提供租车服务。它将营销活动聚焦在保险经纪人和保险理赔顾问这些人上。对此，英特普莱斯的现任首席执行官、创始人之子安迪·泰勒(Andy Taylor)开玩笑说：“我们最主要的销售方法就是抛出甜甜圈。”
英特普莱斯目前统领美国租车行业，公司规模大过赫兹。2007年，它的总收入为90亿美元，赫兹是81亿。尽管英特普莱斯大约90％的业务都在美国，而赫兹在世界145个国家设立分公司，但英特普莱斯仍领先于赫兹。
闹市——候机厅——郊区，在租车行业的每一个竞争阶段，常规型思维都可能会拒绝作出改变，因为这不符合常规型营销思维——“到有市场的地方去”。然而，成功者印证的却恰恰是老子的营销思维——“到没有市场的地方去”。
“反者道之动也”，你怎么看这句话?很少有营销人员会这样看问题。他们觉得起作用的战略逻辑是“比竞争对手做得更好”。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什么，“即便对手们做错了，我们也是错着并赢着的一方——因为我们错得更完美”。
海尔的成功和失败
海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子的哲学思想有关。
海尔的年销售额为150亿美元，是世界排名第二的电器生产商，仅次于年销售额为194亿美元的惠而浦(Whirlpool)。海尔起初在美国市场上做得非常成功，当时它聚焦做大学宿合使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上，今天的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异，LG甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。海尔反其道而行之，成为美国廉价迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。
但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登(Camden)兴建了一个大型工厂生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道，“(海尔)这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。
“反者道之动也”。如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱要大多了。为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢?我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广，他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢?
在渠道方面，海尔可以选择在受青少年欢迎的服装店里出售这些冰箱，李维斯牛仔店是一个不错的选择。海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想，他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是制胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进入市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。财务报表已经表明海尔的策略不起作用，根据中国信息部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，只占销售额的0.13％，而惠而浦2007年的税后纯利润占总销售额的3.3％。
很多人都认为营销的本质在于“在市场上比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场——老子的思想也能培养营销精英。
“百事新一代”的故事
大部分人都认为可口可乐才是真正的可乐、真正的可乐品牌、一直以来的市场领导者。百事可乐是怎么真正与可口可乐对立的?
可口可乐品牌历史可谓悠久(122年)，可以说是父母辈喝的可乐。百事可乐跟它对立：年青一代的可乐——“百事新一代”。“百事新一代”的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪最佳广告运动”之一。这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。除了技术上的突破，它是唯一一个百事在创建品牌的过程中真正起作用的战略。
但“百事新一代”成为航班专用可乐早已成为历史，为什么?因为在营销战场上，逻辑是老大。“百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代”，百事广告代理公司BBD0副总裁菲尔杜·森贝利(Phil Dusenberry)说，“如果广撒网吸引更多人群，而不只是年轻人的话，我们肯定能有更好的收益。”吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的，但这种逻辑有一个缺点：忽略消费者的心智。
一个产品若能吸引所有人，亦即说明这个产品毫无特质。换句话说，这只是另一种可乐，不过比其他可乐要好一点。我们可以从百事可乐当前的广告运动看到独特性的缺失，“这是可乐啊(It’s the cola)”是再平常不过的广告手法。“我们有更好的产品，老天爷作证，我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实。”
百事可乐和其他企业的管理者经常忽略的一个事实是：到达心智也许有捷径，但这并不意味通往市场的道路也会很容易。一般喝可乐的都是年轻人，成人偶尔也会喝，把可乐品牌塑造成代表年轻人“新一代”的产品，也会吸引年龄稍大但希望“思想常葆青春”的人。
企业常常做“由内至外”的推论：我们是什么?我们希望做什么?我们需要怎么做?这些都是企业高层经常扪心自问的问题。而成功的营销人使用的是“他者推导法”：谁是这个品类的领导者?如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面?
孩子，长大了吃火烤汉堡吧
很多年前，我们建议汉堡王(Burger King)采用跟麦当劳对立的战略，可惜我们的建议被束之高阁。
在美国市场上麦当劳是什么?它是专为小孩而设，尤其是那些被麦当劳叔叔吸引，拽着大人衣角的两到六岁的小朋友。因为这里又有吃又有玩，吃完麦当劳，可以玩滑梯、荡秋千。“长大了去吃汉堡王的火烤汉堡吧!”这是我们给汉堡王提供的营销战略主题，对准过了玩滑梯和荡秋千年龄的大孩子和青少年进行诉求。
正如后来所发生的，汉堡王一心要跟在对手后面并做得更好，而无意走到它的对立面：搭建比麦当劳更大的游戏空间、提供更好的儿童套餐 这就是汉堡王采用的“更好”的战略。毫无疑问，这个“更好”的战略基本上以失败告终，在汉堡王执意要以“更好”来战胜金色拱门麦当劳的时候，生意毫无起色，首席执行官换了一任又一任。
折腾了十几年之后，汉堡王终于想起了我们的建议，回到了成人汉堡的战略上来，总算是亡羊补牢，今天仍然是美国第二大汉堡连锁店。但毫无疑问的是汉堡王失去了最宝贵的时间，它与麦当劳的差距被拉大：2006年，美国麦当劳平均每个门店的销售额为197.41万美元，汉堡王为117.52万，落后足有40％。
红牛之战
1987年红牛的推出可算历史上最成功的新品上市案例，今天它的全球销售额为33亿美元。红牛成功的秘密在于那个8.3盎司的罐子，它就好像一截炸药——一个小罐子可以成为一个绝佳的能量饮料视觉标志，它暗示 里面装着的东西效用很强烈。
随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场。杂货店和便利店里满架子都是各种这样的饮料，无一例外地都装在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”(Monster)——第一个以16盎司易拉罐包装的能量饮料。
“怪物”自然很快成为美国销量第二的能量饮料。无论是名字还是包装，“怪物”看不出任何抄袭红牛及其8.3盎司的痕迹，生产商汉森天然企业(Hansen Natural Corporation)采取跟红牛对立的战略并获得巨大成功。2007年，《福布斯》杂志将汉森列为美国200家最佳小企业中的第一名。自从2002年末“怪物”推出至今，汉森股票在5年里增长了84倍。
当能量饮料战争打响时，世界最大的饮料公司可口可乐在做什么呢?当然是忙着复制竞争对手去了。可口可乐第一个尝试是推出KMX，同样是8.3盎司的设计，但很快KMX就在市场上找不着影子了；接着是Full Throttle，16盎司的罐子——照抄“怪物”，人们看到了放在货架上的Full Throttle，但心里明白这不是“怪物”；最后，可口可乐采取了大公司通常的招数：产品延伸，推出Tab能量饮料。现在，除了在一个挤满失败者的品类里顺利成为其中一分子之外，Tab什么都不是。
香槟之战
商标律师经常告诫为品牌起名的企业：名字不可轻易就变成品类名。“不是所有纸巾都是舒洁纸巾(Kleenextissues)”，最近出现在《广告时代》杂志上的一个整版广告标题是这样写的。舒洁在美国非常有名，以致人们说纸巾的时候不用“纸巾”的字眼，而直接说“舒洁”，很少有人们会说“舒洁纸巾”这样的字眼。
“给我一张纸巾。”(Hand me aKleenex。Kleenex，舒洁，纸巾的代称。)
“谁要可乐?”(Anybody wanta Coke?Coke，可口可乐，可乐的代称。)
“来根烟?”(How about a Marlboro?Marlboro，万宝路，香烟的代称。)
营销的目标就在于让品类名变得多余。这方面的营销几乎找不到一个可以跟“香槟”(Champagne)酒媲美的例子，这种会冒泡的红酒来自法国一个叫香槟的地区。“Champagne”并不是一个很好的名字，因为大多数消费者会觉得它跟冒泡红酒没有关联。而在西班牙这种酒起名叫“Cava”，Cava让人想起冒泡红酒聚在一起形成的小洞(Cave)。
《国家餐馆新闻》(Nation’s Restaurant News)这样写道，“说到价值，也许没有国家能在提供廉价冒泡红酒这方面跟西班牙一比。”但这恰好是Cava的问题：它是“香槟”的仿牌，只不过更便宜。提高价格吗?销售会跌得很厉害，它是“香槟”的复制版，提价对它来说无异于自杀。我们曾建议cava厂商推进“对立”战略。Cava怎么跟“香槟”对立呢?
先从瓶子开始。每个Cava厂商都试图隐藏“cava”这个品名，在一个领先品牌那里，Cava甚至没有在标签上出现，它被隐藏在软木塞上端的锡纸上。Cava这个名字应该跟酒本身品牌名一样大，字体也要一样粗。
当人们想到“香槟”的时候，他们想到的是什么?——“特别的时刻”。一个明证是千禧年前夕1999年“香槟”的销售增长了28.6％，而后销量急速下滑，到2000年销售额已低于1998年的水平，甚至今天它的全球销量再也没超过千禧年。
那么作为对立面，Cava应该是“可用于每一天”，表达这个概念的方式之一是：“有了cava，每一天都是特别时刻。”一个可以创建世界性领导品牌的概念居然这么简单，这真是让人惊讶的事情：“终极驾驶机器”、“钻石恒久远”，又或是“Cava日日庆”。
但是Cava管理层拒绝了这个概念，因为他们觉得这个概念没有情感力量。事实上，在被消费者重复无数次之前，一个战略概念往往是没有情感力量的。就像在耐克展开营销计划来推广“Just do it”这个概念之前，它不具备任何情感力量。
对于企业管理层来说，识别一个用文字表达的概念确实是一件难事。你不能依赖直觉来作判断，我们经常在美国企业的董事会上听到的一句话是：“我对它没感觉。”我的看法是，你首先要理解“对立”这样的营销法则，然后你才可能对它们产生感觉。
成功的租车公司
赫兹成立于1918年，曾经以首先进入租车品类而成为全美最大的租车公司，它的第一个店开在哪里?赫兹的店开在乘客络绎不绝的地方，通常是闹市区。(芝加哥是他们第一个进入的城市。)请注意赫兹开始创业的时候，还没有“飞机乘客”这个说法，因为当时还没有出现航空工业。
安飞士创建于1946年，它选择跟赫兹“对立”。安飞士没有跟赫兹做正面竞争，企业家华伦·安飞士(WarrenAvis)将焦点放在机场候机厅门前，由此迅速成为美国第二大的汽车出租公司。它名字的由来是：安飞士，“飞机场租车”(Avis Airlines Rent－a－Car)。战后航空交通量大幅上升，所有大租车公司都将运营重点转向机场，这为跟赫兹对立创造了条件。
1957年企业家杰克·泰勒(JackTaylor)新成立了一家名为英特普莱斯(Enterprise Rent-A－Car)的租车公司，它在城市郊区开始营业，特长是“汽车保险之外的补偿”，专为遭遇交通事故、机械维修或汽车偷盗之后的消费者提供租车服务。它将营销活动聚焦在保险经纪人和保险理赔顾问这些人上。对此，英特普莱斯的现任首席执行官、创始人之子安迪·泰勒(Andy Taylor)开玩笑说：“我们最主要的销售方法就是抛出甜甜圈。”
英特普莱斯目前统领美国租车行业，公司规模大过赫兹。2007年，它的总收入为90亿美元，赫兹是81亿。尽管英特普莱斯大约90％的业务都在美国，而赫兹在世界145个国家设立分公司，但英特普莱斯仍领先于赫兹。
闹市——候机厅——郊区，在租车行业的每一个竞争阶段，常规型思维都可能会拒绝作出改变，因为这不符合常规型营销思维——“到有市场的地方去”。然而，成功者印证的却恰恰是老子的营销思维——“到没有市场的地方去”。