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推进酒店财务工作转型是推进新形势下国有企业高质量发展的必然要求，也是新形势下国企背景酒店应对及适应市场竞争的迫切需要。然而财务转型工作如何转、怎么转、工作模式中心点在哪里等诸多问题都是需要国企酒店财务部门及从业者认真对待。本文结合西北石油酒店财务管理工作实际，就新形势下做好财务转型工作应该关注和主要发力的几个要点进行了详细分析，以期促进财务管理切实在国企背景酒店的发展中真正担负起价值引领的职责和使命。
一、推动财务管控模式转型
推进财务管理工作转型，首先就是推动财务管控模式转型。在酒店所属的中国石化及西北石油局系统财务共享服务全面上线的基础上，通过进一步完善财务管理体制、健全机制，明晰各层级财务职能定位，理清财务与共享服务的职责界面，优化工作流程，逐步建成以战略财务为引领、以经营财务为主体、以共享财务为基础、以专家团队为支撑的“四位一体”财务管控模式。这其中战略财务在“四位一体”管理模式中处于主导地位，要坚持放管结合、控制有效、管理高效，统筹推进酒店财务整体工作;经营财务是经营创效的实施主体，要落实西北石油酒店战略财务的部署和要求，强化业财融合、风险管控、基础管理，实现企业价值引领和创效增效;共享财务提供专业化会计核算服务，要积极推动共享端直接对接业务端，优化流程、提升效率，推进会计核算业务标准化、规范化、智能化建设，以准确及时的会计信息支撑价值管理工作;专家团队发挥财务智库作用，通过统筹使用、项目化运作的方式，针对经营环境变化、财税政策调整、改革发展重点难点问题和财务管理薄弱环节，开展专题硏究、管理诊断和重点帮扶，为战略财务、经营财努、共享财务提供智力服务和技术支持。
二、推动财务职能转型
（一）明晰各级财务部门职能定位
以西北石油酒店为例，酒店总部作为战略中心，财务要向战略财务转型，突岀强化战略规划、政策研究、绩效引导、资源配置、风险管控、资本运作、信息化建设、协调服努、队伍建设等职能，发挥战略指引、统筹规划、决策支持作用。财务职能部门作为执行中心，财务要向经营财务转型，突岀发展规划和经营计划的落实，做好资源优化，深化业财融合，加强运营管控，实现价值最大化和可持续发展，确保酒店战略目标落实。
（二）科学设置各层级财务机构和岗位
根据西北石油局及西北石油酒店深化改革统一部署，优化调整酒店财务部门机构设置，通过调整完善企业财务组织机构，加强管理会计和财务基础管理队伍建设，保障人员配备，满足转型后的价值管理工作需要。在基层业务单元和重大资金支出项目设置财务管理岗位或増加财务管理职责，将价值管理职能落实到基层管理和业务管理最前端，实现对经营业务的全过程、全方位覆盖，为财务转型提供组织保障。
（三）丰富财务管理内涵
以提升价值管理能力为导向，推进财务与业务一体化运行。全面预算管理要以三大计划融合为基础，更加注重价值引领，注重长期与短期相结合，突岀资源优化配置;成本管理要以全员、全方位、全过程覆盖为基础更加注重全价值链管理，突岀投入产岀效果;投资管理要以总量调控为基础，更加注重项目效益评价审核、过程管控及项目后评价，突出投资回报;资产管理要以分类评价为基础，更加注重全生命周期管理，突出创效增效;资金管理要以安全高效为基础，更加注重營运资本管理，提髙资金流动性;税务管理要以依法纳税为基础，更加注重科学筹划，突岀节税创效;财务风险管理要以完善制度为基础，更加注重事前预警与防控，突岀源头治理。
（四）深化管理会计工具和方法应用
积极推进价值链分析、生命周期成本等管理会计工具的创新应用，建设具有西北石油酒店特色的业财融合管理会计应用系统，不断丰富价值引领的方式和手段，提升管理会计应用水平。找准业财融合的契合点，挖掘提升价值的潜力点，构建完善适应企业特点的，财务人员说得清、技术人员用得上、业务人员看得懂的管理会计指标体系。丰富內部管理会计信息与报告体系，满足决策支撑、价值引领的需要，提升财务工作创造力，发挥管理会计服务企业战略规划、支撑决策、过程控制和业绩评价的重要作用
（五）夯实价值管理活动基础
坚持从严管理、规范管理、精益管理，持续加强财务基础建设。强化制度建设，严格制度执行，确保管控有效。强化对酒店经营全过程、全方位的风险识别、评估与应对，确保风险受控。强化实物资产管理、前端数据釆集与分析等现场财务基础管理工作，确保账实相符。加强财务稽核，保证财务信息与业务实际相匹配，确保业务真实准确。
三、推动财务工作人员转型
（一）积极推动人岗匹配
根据转型后西北石油酒店财务工作职能定位，制定岗位设置规范，优化岗位设置，编制岗位说明书，明确岗位能力标准和人才需求。建立财务人员能力评价体系，开展财务人员能力评价，摸清财务队伍素质和能力现状。通过组织选拔、竞聘等方式，实现人岗匹配。
（二）畅通财务业务人员双向交流通道
以业财融合为目的，吸收一批懂业务、善管理、会经营的人员进入酒店财务管理岗位，引导和鼓励财务人员走入业务、走进项目。选送一批优秀财务人员进入经营、监督、业务管理等岗位。完善西北石油酒店与油田各系统内单位之间的财务人员双向交流机制。通过双向流动，建立一支规模适当、素质优良、结构合理的财务人才队伍。
（三）狠抓能力素质提升
充分利用专题培训、双向交流、实岗锻炼等形式，分层抓好能力提升，打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的财努人员队伍。酒店财务部门领导要着重提升战略思维、沟通协调、风险管控、资源调动、金融创新、资本运作、国际化财务管理等能力，成为价值管理的引领者。企业财务管理人员要熟悉酒店经营全过程，深刻理解财务背后的业务活动，着重提升团队协作、专业素质、风险识别、财务管理等能力，成为企业价值管理者。
（四）打造财务管理专家团队
完善财务专业人才选拔标准，通过企业推荐、组织审核等形式，打造预算、分析、成本、资金、资产、价税等财务专业人才团队，以及国际化复合型财务人才团队，以专项任务等形式服务和支撑战略、经营和共享财务。建立完善工作机制和激励约束机制，充分发挥财务专业人才在财务管理创新中的骨干和引领作用。按照西北石油局人才强企工程和人才成长通道建设部署，积极推荐作风优良、能力突出、业绩显著的优秀财务专业人才优先参加各层级财务专家评聘。
四、推动财务数字化转型
（一）推进财务信息系统标准化一体化建设
坚持信息化建设“六统一”原则，进一步统一方法和标准，优化流程，推动财务信息系统的集成和贯通，加快构建集成融合、一体化运行的财务管理信息应用平台，实现财务信息采集便捷、数据唯处理高效，大幅提升信息质量和共享水平。
（二）推进财务和业务信息系统集成化建设
在贯通财务信息系统的基础上，按照重点业务数据先进入、生产经营数据全覆盖的顺序，消除信息孤岛，逐步推进财务系统和业务系统的全面链接和集成，建立涵盖全产业链的数据仓库，加强全面预算管理、投资管理等系统建设，实现信息流、资金流、业务流“三流合一”。
（三）深入挖掘数据资源使用价值
顺应数字信息化发展趋势，釆用大数据分析、人工智能、区块链等先进技术，分板块、分业务枃建价值管理模型，开发建设管理会计应用系统，深入挖掘各类数据资源价值，增强经营分析诊断和决策支持功能，更好服务酒店价值管理和创造。（作者单位：中国石化集团西北石油局有限公司资产管理中心）
一、推动财务管控模式转型
推进财务管理工作转型，首先就是推动财务管控模式转型。在酒店所属的中国石化及西北石油局系统财务共享服务全面上线的基础上，通过进一步完善财务管理体制、健全机制，明晰各层级财务职能定位，理清财务与共享服务的职责界面，优化工作流程，逐步建成以战略财务为引领、以经营财务为主体、以共享财务为基础、以专家团队为支撑的“四位一体”财务管控模式。这其中战略财务在“四位一体”管理模式中处于主导地位，要坚持放管结合、控制有效、管理高效，统筹推进酒店财务整体工作;经营财务是经营创效的实施主体，要落实西北石油酒店战略财务的部署和要求，强化业财融合、风险管控、基础管理，实现企业价值引领和创效增效;共享财务提供专业化会计核算服务，要积极推动共享端直接对接业务端，优化流程、提升效率，推进会计核算业务标准化、规范化、智能化建设，以准确及时的会计信息支撑价值管理工作;专家团队发挥财务智库作用，通过统筹使用、项目化运作的方式，针对经营环境变化、财税政策调整、改革发展重点难点问题和财务管理薄弱环节，开展专题硏究、管理诊断和重点帮扶，为战略财务、经营财努、共享财务提供智力服务和技术支持。
二、推动财务职能转型
（一）明晰各级财务部门职能定位
以西北石油酒店为例，酒店总部作为战略中心，财务要向战略财务转型，突岀强化战略规划、政策研究、绩效引导、资源配置、风险管控、资本运作、信息化建设、协调服努、队伍建设等职能，发挥战略指引、统筹规划、决策支持作用。财务职能部门作为执行中心，财务要向经营财务转型，突岀发展规划和经营计划的落实，做好资源优化，深化业财融合，加强运营管控，实现价值最大化和可持续发展，确保酒店战略目标落实。
（二）科学设置各层级财务机构和岗位
根据西北石油局及西北石油酒店深化改革统一部署，优化调整酒店财务部门机构设置，通过调整完善企业财务组织机构，加强管理会计和财务基础管理队伍建设，保障人员配备，满足转型后的价值管理工作需要。在基层业务单元和重大资金支出项目设置财务管理岗位或増加财务管理职责，将价值管理职能落实到基层管理和业务管理最前端，实现对经营业务的全过程、全方位覆盖，为财务转型提供组织保障。
（三）丰富财务管理内涵
以提升价值管理能力为导向，推进财务与业务一体化运行。全面预算管理要以三大计划融合为基础，更加注重价值引领，注重长期与短期相结合，突岀资源优化配置;成本管理要以全员、全方位、全过程覆盖为基础更加注重全价值链管理，突岀投入产岀效果;投资管理要以总量调控为基础，更加注重项目效益评价审核、过程管控及项目后评价，突出投资回报;资产管理要以分类评价为基础，更加注重全生命周期管理，突出创效增效;资金管理要以安全高效为基础，更加注重營运资本管理，提髙资金流动性;税务管理要以依法纳税为基础，更加注重科学筹划，突岀节税创效;财务风险管理要以完善制度为基础，更加注重事前预警与防控，突岀源头治理。
（四）深化管理会计工具和方法应用
积极推进价值链分析、生命周期成本等管理会计工具的创新应用，建设具有西北石油酒店特色的业财融合管理会计应用系统，不断丰富价值引领的方式和手段，提升管理会计应用水平。找准业财融合的契合点，挖掘提升价值的潜力点，构建完善适应企业特点的，财务人员说得清、技术人员用得上、业务人员看得懂的管理会计指标体系。丰富內部管理会计信息与报告体系，满足决策支撑、价值引领的需要，提升财务工作创造力，发挥管理会计服务企业战略规划、支撑决策、过程控制和业绩评价的重要作用
（五）夯实价值管理活动基础
坚持从严管理、规范管理、精益管理，持续加强财务基础建设。强化制度建设，严格制度执行，确保管控有效。强化对酒店经营全过程、全方位的风险识别、评估与应对，确保风险受控。强化实物资产管理、前端数据釆集与分析等现场财务基础管理工作，确保账实相符。加强财务稽核，保证财务信息与业务实际相匹配，确保业务真实准确。
三、推动财务工作人员转型
（一）积极推动人岗匹配
根据转型后西北石油酒店财务工作职能定位，制定岗位设置规范，优化岗位设置，编制岗位说明书，明确岗位能力标准和人才需求。建立财务人员能力评价体系，开展财务人员能力评价，摸清财务队伍素质和能力现状。通过组织选拔、竞聘等方式，实现人岗匹配。
（二）畅通财务业务人员双向交流通道
以业财融合为目的，吸收一批懂业务、善管理、会经营的人员进入酒店财务管理岗位，引导和鼓励财务人员走入业务、走进项目。选送一批优秀财务人员进入经营、监督、业务管理等岗位。完善西北石油酒店与油田各系统内单位之间的财务人员双向交流机制。通过双向流动，建立一支规模适当、素质优良、结构合理的财务人才队伍。
（三）狠抓能力素质提升
充分利用专题培训、双向交流、实岗锻炼等形式，分层抓好能力提升，打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的财努人员队伍。酒店财务部门领导要着重提升战略思维、沟通协调、风险管控、资源调动、金融创新、资本运作、国际化财务管理等能力，成为价值管理的引领者。企业财务管理人员要熟悉酒店经营全过程，深刻理解财务背后的业务活动，着重提升团队协作、专业素质、风险识别、财务管理等能力，成为企业价值管理者。
（四）打造财务管理专家团队
完善财务专业人才选拔标准，通过企业推荐、组织审核等形式，打造预算、分析、成本、资金、资产、价税等财务专业人才团队，以及国际化复合型财务人才团队，以专项任务等形式服务和支撑战略、经营和共享财务。建立完善工作机制和激励约束机制，充分发挥财务专业人才在财务管理创新中的骨干和引领作用。按照西北石油局人才强企工程和人才成长通道建设部署，积极推荐作风优良、能力突出、业绩显著的优秀财务专业人才优先参加各层级财务专家评聘。
四、推动财务数字化转型
（一）推进财务信息系统标准化一体化建设
坚持信息化建设“六统一”原则，进一步统一方法和标准，优化流程，推动财务信息系统的集成和贯通，加快构建集成融合、一体化运行的财务管理信息应用平台，实现财务信息采集便捷、数据唯处理高效，大幅提升信息质量和共享水平。
（二）推进财务和业务信息系统集成化建设
在贯通财务信息系统的基础上，按照重点业务数据先进入、生产经营数据全覆盖的顺序，消除信息孤岛，逐步推进财务系统和业务系统的全面链接和集成，建立涵盖全产业链的数据仓库，加强全面预算管理、投资管理等系统建设，实现信息流、资金流、业务流“三流合一”。
（三）深入挖掘数据资源使用价值
顺应数字信息化发展趋势，釆用大数据分析、人工智能、区块链等先进技术，分板块、分业务枃建价值管理模型，开发建设管理会计应用系统，深入挖掘各类数据资源价值，增强经营分析诊断和决策支持功能，更好服务酒店价值管理和创造。（作者单位：中国石化集团西北石油局有限公司资产管理中心）