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摘要：本文在分析工程建设项目特点的基础上，指出基于可交付成果的WBS满足不了项目目标控制的需求。为提高工程项目管理的效果，在基于可交付成果进行工作分解的同时，尚需要按管理要素进行工作分解。
关键词：工程建设项目，工作分解结构，可交付成果，管理要素
计划是项目取得成功的先决条件，而计划的基础则是工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）。在现阶段盛行的PMBOK中，WBS是项目范围管理的基本工具，通过将项目划整为零，分解成一系列有关联的、可识别的具体工作，达到清晰界定项目范围的目的，同时梳理项目范围内各项工作，以满足计划、实施组织及控制的需要。
然而WBS的作用并不仅限于项目范围管理，实质上WBS给项目管理者提供的是一种系统地处理复杂问题的思路和方法。为此，WBS不应仅用于分解标的物（即可交付成果），也可以用于对标的物的形成过程进行分解，或对实现标的物所必需开展的各项工作（包括管理工作）进行分解，当然也可以围绕作业流程或管理流程进行分解，以确定关键控制点或关键环节，从而确保作业流程或管理流程受控。基于此，本文拟对工程建设项目如何灵活应用工作分解结构略作探讨，以供同行商榷。
1.工程建设项目的特点
项目管理领域将项目定义为实现某一特定目的所做的一次性努力，按照项目的这一定义，项目管理专家身边的大小事情皆为项目，如婚典、晚会、会展等。工程建设项目一直以来都被认为是最符合项目定义的，然而与一般项目相比，工程建设项目具有自身的特点。
1）目标明确，衡量项目成功的标准比较确定。我国目前已形成一套比较完善的工程质量标准体系，工程造价（或费用）方面也具有一套成熟的确定办法，工期上目前也有相应的定额依据；工程是否按期完成、工程质量目标是否实现、工程造价或费用是否受控等，都很容易衡量；然而一般项目，诸如婚典、晚会、会展，强调的是时间固定，至于费用、项目质量（或称为活动效果）则具有很大的弹性。这一点反映出，工程建设项目决不应仅仅基于最终可交付成果进行分解，关键应是如何有利于目标的实现。
2）多主体参与，且不同主体之间存在利益差异。一般而言，很多项目都涉及到多个参与主体，但一般项目与工程建设项目相比，不同的是一般项目的参与者虽多，但项目的实施组织者相对比较单一，且各参与者之间并没有很明显的利益差异，因此只要按照组织者的要求执行分派的任务即可。工程建设项目则不同，项目业主、设计单位、业主委托诸如项目管理等咨询单位、承包单位以及材料设备供应单位等，各承担一定范围内的项目工作，都存在相应的工作范围，并分别承担范围内的组织管理工作。不仅如此，工程项目各参与主体之间还存在着相应的利益差异，而正是差异导致项目业主的某些意图不一定能够得到切实贯彻。
3）“工作”的二元性更为明显。工程项目所需开展的工作，除了最终可交付成果所包含各项内容的实施活动外，还包括为实现项目目标而进行的管理工作。工程建设项目最终可交付成果所包含各项内容的实施情况，无非就是“该做的”有没有做。至于有没有在既定目标的约束下已完成最终可交付成果所包含的各项内容，则需要对“实现最终可交付成果所需开展的实施工作”进行管理。一般项目因目标衡量标准具有较大弹性，工作的管理属性不明显。
4）工程建设项目更强调协作配合。一般项目的工作，多表现为实现项目最终可交付成果所需开展的一系列活动，并将相应的活动交由具体人或团队执行，然而各执行者之间相对独立，各执行者所承担工作在执行过程中的相互关联度较低；而工程建设项目则不同，一是构成工程最终可交付成果的各项内容（工程内容）并非仅仅由作业层承担，质量、安全、进度、费用等目标管理岗位均介入，而且还是来自多方的；二是，为实现工程最终可交付成果所开展的各项工作之间存在着相互影响、互为制约的关系，诸如工艺顺序、目标约束等。
2.工程建设项目如何应用WBS
工程项目的特点，决定了不应仅拘泥于按最终可交付成果编制WBS。毕竟同一類别的工程，若按照同一分解办法以及相同编制深度，基于最终可交付成果的WBS并无实质性差异，甚至没有差别；然而项目的实施结果却差别很大。工程建设项目应如何应用WBS呢？
2.1基于可交付成果的WBS
虽然工程建设项目的特点决定了不应仅拘泥于按照最终可交付成果编制WBS，但并不是说不采用这种分解方法。相反，按最终可交付成果编制WBS，对工程建设项目各参与方进行范围管理所很有必要，它有利于各方理清所承担范围内的各项工作。不同的是，由于各方所承担的范围不同，因此这种基于可交付成果的WBS，应体现出层次性。
项目业主作为项目的发起人，基于可交付成果进行工作分解，有利于清晰界定所有可能影响工程项目建成后正常发挥作用的因素，确保与项目投产运行有关的内容做到同步规划、同步实施、同步完成。项目业主基于可交付成果编制的WBS，层次最高，分解深度至项目业主不能左右资源调配工作或子项的上一层，但应确保同层次不同子项的内容不要存在重复或遗漏等现象。
作为项目业主层WBS中某一层次工作的资源供应者，工程建设项目其他参与方则就其承担部分进行工作分解，明确具体工程项目所应完成工程最终可交付成果中的哪些部分。工程建设项目其他参与方就其承担部分编制的WBS，经项目业主确认后与项目业主编制的WBS，构成整个项目的WBS，这是工程项目各参与方共同遵守的准绳，也是建立工程项目统一的项目信息管理系统的基础。
以上基于可交付成果编制的WBS，主要是为了范围管理。同时为了落实项目目标，可在此基础上进行深化。项目业主为了合理确定各外部资源承担的工程内容，如设计或施工等，应在咨询单位的协助下，按照需外部资源承担的工程内容下涵盖的工作量大小，结合实践经验和现有定额、文件等，估计相应的时间和费用，并以此作为选择外部资源供应者的实质性要求。选定的资源供应者，根据其对项目业主工期要求的响应结果，结合工作量及资源投入情况等逐一明确其范围内各项具体工作的持续时间，经梳理后形成进度计划。项目业主汇总各项目参与方提交的进度计划，并梳理相互之间的搭接关系可形成项目的总进度计划。 需要说明的，基于上述WBS的层次性，整个项目最终的WBS，其形成过程是一个动态的过程，总进度计划也是动态调整的，这反映了项目范围管理及目标控制的延续性、动态性。
2.2基于管理要素编制WBS
基于可交付成果编制的WBS，主要是为了便于各参与方的范围管理，并将所承担部分的项目目标分解到各项具体工作。然后落实项目目标仅是工程项目管理的开始，如缺乏必要的管理工作，各项具体工作的目标永远实现不了。为此，如何开展管理工作以确保各项工作按目标实施，才是工程项目管理的根本，如何管理则成立决定项目实施成效的关键。
为此，有必要在项目实施前就所需进行管理工作进行分解。管理工作的分解，主要表现为以下几点：
第一，为实现所承担范围内最终可交付成果各构成内容要素，需要开展那些方面的管理工作，如质量管理、进度管理、风险管理等；
第二，为确保被管理对象（最终可交付成果的各构成项）目标的受控，各管理范畴的主要管理环节应包括哪些，如质量管理可分解为质量计划（含质量预控措施）、质量检查标准的制定及交底、施工过程中对质量变异影响因素的监控、质量检查（下可设交接检、自检、专业检等）、质量问题分析及整改措施制定、落实整改措施以及复检等；
第三，针对某一具体管理节点，应从哪些方面抓起、执行哪些管理程序或需要完善哪些制度，预防哪些问题等。
由于工程项目领域涵盖业主方项目管理、承包方项目管理等范畴，对于同一项目工程内容，既有需要承包商的管理，也需要项目业主（或其委托的工程咨询单位），因此业主方项目管理实施机构以及对相应的承包商都应进行相应的管理工作分解，只是管理着眼点及方法有一定的差异，具体取决于合同约定以及在工程项目管理中所处的角色。需要说明的是，各参与方基于管理要素形成的WBS作为各参与方管理实施计划的编制依据，不具有公开性。
工程项目各参与方按其合同约定进行管理工作分解，不仅有利于确定各管理要素、避免因遗漏某些管理环节而造成目标失控。还有利于衡量管理工作量大小，并视需要设置项目岗位、选派项目管理成员，从而有利于明确可能发生的管理成本。當然，如何根据管理工作分解的结果设置项目组织机构，明确具体的管理办法、针对薄弱环节健全相应的流程或采取哪些制度予以保障等，还需要编制管理实施计划。
3.结束语
基于可交付成果的WBS，起到了范围定义以及分解项目目标的作用，有利于工程项目各参与方“做正确的事”；基于管理要素的WBS，则反映了为实现工程最终可交付成果及相应的管理目标所需开展的一系列管理工作，起到目标保障、确定管理成本的作用，有利于工程项目各参与方“有成效地做事”。此外，WBS还可以用于流程分解，便于找出工序流程或管理流程中存在的薄弱环节，并根据管理要求健全流程。
参考文献：
【1】张金锁，《工程项目管理学》[M].北京：科学出版社，2000.
【2】白思俊，《现代项目管理》[M].北京：机械工业出版社，2001.
【3】陈东杰，徐俊章，杨青军，《工程预算与成本控制》[M].河北：新世纪出版社，1998.
【4】王莉莉，耿琦，《建筑工程质量解答》[M].天津：天津社会科学出版社，1995.
关键词：工程建设项目，工作分解结构，可交付成果，管理要素
计划是项目取得成功的先决条件，而计划的基础则是工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）。在现阶段盛行的PMBOK中，WBS是项目范围管理的基本工具，通过将项目划整为零，分解成一系列有关联的、可识别的具体工作，达到清晰界定项目范围的目的，同时梳理项目范围内各项工作，以满足计划、实施组织及控制的需要。
然而WBS的作用并不仅限于项目范围管理，实质上WBS给项目管理者提供的是一种系统地处理复杂问题的思路和方法。为此，WBS不应仅用于分解标的物（即可交付成果），也可以用于对标的物的形成过程进行分解，或对实现标的物所必需开展的各项工作（包括管理工作）进行分解，当然也可以围绕作业流程或管理流程进行分解，以确定关键控制点或关键环节，从而确保作业流程或管理流程受控。基于此，本文拟对工程建设项目如何灵活应用工作分解结构略作探讨，以供同行商榷。
1.工程建设项目的特点
项目管理领域将项目定义为实现某一特定目的所做的一次性努力，按照项目的这一定义，项目管理专家身边的大小事情皆为项目，如婚典、晚会、会展等。工程建设项目一直以来都被认为是最符合项目定义的，然而与一般项目相比，工程建设项目具有自身的特点。
1）目标明确，衡量项目成功的标准比较确定。我国目前已形成一套比较完善的工程质量标准体系，工程造价（或费用）方面也具有一套成熟的确定办法，工期上目前也有相应的定额依据；工程是否按期完成、工程质量目标是否实现、工程造价或费用是否受控等，都很容易衡量；然而一般项目，诸如婚典、晚会、会展，强调的是时间固定，至于费用、项目质量（或称为活动效果）则具有很大的弹性。这一点反映出，工程建设项目决不应仅仅基于最终可交付成果进行分解，关键应是如何有利于目标的实现。
2）多主体参与，且不同主体之间存在利益差异。一般而言，很多项目都涉及到多个参与主体，但一般项目与工程建设项目相比，不同的是一般项目的参与者虽多，但项目的实施组织者相对比较单一，且各参与者之间并没有很明显的利益差异，因此只要按照组织者的要求执行分派的任务即可。工程建设项目则不同，项目业主、设计单位、业主委托诸如项目管理等咨询单位、承包单位以及材料设备供应单位等，各承担一定范围内的项目工作，都存在相应的工作范围，并分别承担范围内的组织管理工作。不仅如此，工程项目各参与主体之间还存在着相应的利益差异，而正是差异导致项目业主的某些意图不一定能够得到切实贯彻。
3）“工作”的二元性更为明显。工程项目所需开展的工作，除了最终可交付成果所包含各项内容的实施活动外，还包括为实现项目目标而进行的管理工作。工程建设项目最终可交付成果所包含各项内容的实施情况，无非就是“该做的”有没有做。至于有没有在既定目标的约束下已完成最终可交付成果所包含的各项内容，则需要对“实现最终可交付成果所需开展的实施工作”进行管理。一般项目因目标衡量标准具有较大弹性，工作的管理属性不明显。
4）工程建设项目更强调协作配合。一般项目的工作，多表现为实现项目最终可交付成果所需开展的一系列活动，并将相应的活动交由具体人或团队执行，然而各执行者之间相对独立，各执行者所承担工作在执行过程中的相互关联度较低；而工程建设项目则不同，一是构成工程最终可交付成果的各项内容（工程内容）并非仅仅由作业层承担，质量、安全、进度、费用等目标管理岗位均介入，而且还是来自多方的；二是，为实现工程最终可交付成果所开展的各项工作之间存在着相互影响、互为制约的关系，诸如工艺顺序、目标约束等。
2.工程建设项目如何应用WBS
工程项目的特点，决定了不应仅拘泥于按最终可交付成果编制WBS。毕竟同一類别的工程，若按照同一分解办法以及相同编制深度，基于最终可交付成果的WBS并无实质性差异，甚至没有差别；然而项目的实施结果却差别很大。工程建设项目应如何应用WBS呢？
2.1基于可交付成果的WBS
虽然工程建设项目的特点决定了不应仅拘泥于按照最终可交付成果编制WBS，但并不是说不采用这种分解方法。相反，按最终可交付成果编制WBS，对工程建设项目各参与方进行范围管理所很有必要，它有利于各方理清所承担范围内的各项工作。不同的是，由于各方所承担的范围不同，因此这种基于可交付成果的WBS，应体现出层次性。
项目业主作为项目的发起人，基于可交付成果进行工作分解，有利于清晰界定所有可能影响工程项目建成后正常发挥作用的因素，确保与项目投产运行有关的内容做到同步规划、同步实施、同步完成。项目业主基于可交付成果编制的WBS，层次最高，分解深度至项目业主不能左右资源调配工作或子项的上一层，但应确保同层次不同子项的内容不要存在重复或遗漏等现象。
作为项目业主层WBS中某一层次工作的资源供应者，工程建设项目其他参与方则就其承担部分进行工作分解，明确具体工程项目所应完成工程最终可交付成果中的哪些部分。工程建设项目其他参与方就其承担部分编制的WBS，经项目业主确认后与项目业主编制的WBS，构成整个项目的WBS，这是工程项目各参与方共同遵守的准绳，也是建立工程项目统一的项目信息管理系统的基础。
以上基于可交付成果编制的WBS，主要是为了范围管理。同时为了落实项目目标，可在此基础上进行深化。项目业主为了合理确定各外部资源承担的工程内容，如设计或施工等，应在咨询单位的协助下，按照需外部资源承担的工程内容下涵盖的工作量大小，结合实践经验和现有定额、文件等，估计相应的时间和费用，并以此作为选择外部资源供应者的实质性要求。选定的资源供应者，根据其对项目业主工期要求的响应结果，结合工作量及资源投入情况等逐一明确其范围内各项具体工作的持续时间，经梳理后形成进度计划。项目业主汇总各项目参与方提交的进度计划，并梳理相互之间的搭接关系可形成项目的总进度计划。 需要说明的，基于上述WBS的层次性，整个项目最终的WBS，其形成过程是一个动态的过程，总进度计划也是动态调整的，这反映了项目范围管理及目标控制的延续性、动态性。
2.2基于管理要素编制WBS
基于可交付成果编制的WBS，主要是为了便于各参与方的范围管理，并将所承担部分的项目目标分解到各项具体工作。然后落实项目目标仅是工程项目管理的开始，如缺乏必要的管理工作，各项具体工作的目标永远实现不了。为此，如何开展管理工作以确保各项工作按目标实施，才是工程项目管理的根本，如何管理则成立决定项目实施成效的关键。
为此，有必要在项目实施前就所需进行管理工作进行分解。管理工作的分解，主要表现为以下几点：
第一，为实现所承担范围内最终可交付成果各构成内容要素，需要开展那些方面的管理工作，如质量管理、进度管理、风险管理等；
第二，为确保被管理对象（最终可交付成果的各构成项）目标的受控，各管理范畴的主要管理环节应包括哪些，如质量管理可分解为质量计划（含质量预控措施）、质量检查标准的制定及交底、施工过程中对质量变异影响因素的监控、质量检查（下可设交接检、自检、专业检等）、质量问题分析及整改措施制定、落实整改措施以及复检等；
第三，针对某一具体管理节点，应从哪些方面抓起、执行哪些管理程序或需要完善哪些制度，预防哪些问题等。
由于工程项目领域涵盖业主方项目管理、承包方项目管理等范畴，对于同一项目工程内容，既有需要承包商的管理，也需要项目业主（或其委托的工程咨询单位），因此业主方项目管理实施机构以及对相应的承包商都应进行相应的管理工作分解，只是管理着眼点及方法有一定的差异，具体取决于合同约定以及在工程项目管理中所处的角色。需要说明的是，各参与方基于管理要素形成的WBS作为各参与方管理实施计划的编制依据，不具有公开性。
工程项目各参与方按其合同约定进行管理工作分解，不仅有利于确定各管理要素、避免因遗漏某些管理环节而造成目标失控。还有利于衡量管理工作量大小，并视需要设置项目岗位、选派项目管理成员，从而有利于明确可能发生的管理成本。當然，如何根据管理工作分解的结果设置项目组织机构，明确具体的管理办法、针对薄弱环节健全相应的流程或采取哪些制度予以保障等，还需要编制管理实施计划。
3.结束语
基于可交付成果的WBS，起到了范围定义以及分解项目目标的作用，有利于工程项目各参与方“做正确的事”；基于管理要素的WBS，则反映了为实现工程最终可交付成果及相应的管理目标所需开展的一系列管理工作，起到目标保障、确定管理成本的作用，有利于工程项目各参与方“有成效地做事”。此外，WBS还可以用于流程分解，便于找出工序流程或管理流程中存在的薄弱环节，并根据管理要求健全流程。
参考文献：
【1】张金锁，《工程项目管理学》[M].北京：科学出版社，2000.
【2】白思俊，《现代项目管理》[M].北京：机械工业出版社，2001.
【3】陈东杰，徐俊章，杨青军，《工程预算与成本控制》[M].河北：新世纪出版社，1998.
【4】王莉莉，耿琦，《建筑工程质量解答》[M].天津：天津社会科学出版社，1995.