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中图分类号：F282 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2011)12-000-02
摘 要 在大型工程的建设管理中，项目总控作为一种新型的管理模式，扮演着越来越重要的角色。进度目标是建设项目管理的三大目标之一，如何有效地进行项目进度管理以确保目标的实现成为了众多学者研究的课题。本文将项目总控思想与进度管理方法加以整合，研究在项目总控模式下的大型工程进度管理的方法。
关键词 项目总控 大型工程 进度管理
一、引言
随着国民经济的发展，建筑市场日益繁荣，我国已进行或正准备进行多项大型工程项目的建设。大型工程具有建设规模大、参与单位多、组织实施困难等特点。其建设中存在的关键问题是业主方的组织与管理问题。业主作为项目实施的总集成者，必须具有很强的大型项目的组织、综合管理和总体协调能力。传统的建设管理模式所提供的咨询服务已不能满足要求，需要一种新的管理模式来加强业主方对项目进度的控制能力。
二、新型项目管理模式——项目总控
项目总控是结合项目管理、企业控制论和现代信息技术的基本原理，以强化项目目标控制和项目增值为目的，以现代信息和通讯技术为手段，对大型工程项目实施过程中的信息进行收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的资金流、工作流和物质流的建设管理组织模式。
其核心思想包括两点，即信息集成和决策支持。
（一）信息集成
项目总控的核心工作是收集、处理信息和编制各种控制报告。以现代信息技术为手段，设立信息处理中心，利用计算机进行信息采集和处理，向决策者和实施者提供高质量、有价值的信息。项目总控方是信息处理的组织者，以流畅、高效、准确的信息流来保证项目建设高效顺利地进行。
（二）决策支持
项目总控单位支持项目最高决策者进行策划、协调和控制。项目总控方主要偏重于组织信息流的活动。由于大型工程的特点，在传统的管理模式下，项目各实施单位之间信息的传递严重不畅，给业主方及时、准确的决策造成了很大的困难，因此作为业主方“智囊团”的项目总控方就显得很重要。项目总控通过对信息集成处理，提供各种项目总控成果，保证了业主及时、准确地做出决策。
三、大型工程进度总控的方法与技术
（一） 编制项目进度计划系统
对于大型工程而言，进度总控的首要问题是解决统一的进度信息结构问题。有了统一的进度信息结构才能形成共同的进度语言，进行前后计划的比较。统一的进度信息结构以过程控制模型为基础，制定统一的总进度计划和框架计划。由于统一的进度信息结构是以进度计划来体现的，因此有必要将进度计划划分层次，分为由粗到细的多个计划，这就形成了项目总控模式下的进度计划系统。
项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度总控的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的，项目进度计划系统如图1所示。
（二）建立进度总控工作流程
项目总控建立进度控制工作流程有利于过程控制和交界面及节点控制。进度控制工作流程同时也是各参与单位的工作链或责任链。进度控制工作流程既描述了进度控制在时间上和空间上的先后顺序，又描述了参与单位在交界面上的责任，使各执行单位明确各自的责任。项目总控单位及工程监理单位分别制定相应的进度控制工作流程，报指挥部颁布执行，以达到项目进度控制工作组织流程的统一。图2是包括总指挥部、分指挥部、项目总控单位、工程监理和施工总承包商在内的进度总控流程示范。
（三）工程过程与界面进度控制
在对工程进度的跟踪与控制过程中，总控单位需要分析完成关键性控制节点的条件及业主方完成这些条件的措施，提出预见性的建议，即对进度计划进行综合分析。进度计划的综合分析主要运用的是过程控制和界面控制的方法。
根据业主和界面复杂程度的不同，可采用表格分析法将各个子项目间的界面关系进行详细分析。对于一些与进度管理联系不是很紧密的界面不给予具体的分析。根据对于相关界面的分析，可以将其划分为四类：项目业主不同，且界面复杂；项目业主相同但界面复杂；项目业主不同，需沟通但界面不复杂；项目间易协调或问题可忽略。界面控制的重点在于前两类。表1为上海某大型工程综合配套工程的界面分析表。在此表中对综合配套工程各个子项目间的界面关系进行了详细分析。从表中可以得出，A工程与快速集散系统工程、市政道路工程、xx路工程和xx路工程均存在界面，且属于项目业主不同、界面复杂这一类别。
注：*业主不同；#界面复杂；——易协调或问题可忽略。
在界面分析的基础上，就要展开有效的进度界面控制。这并不是简单的文字编排或者数学运算，而是要收集每一个界面的进度信息，与业主和各项目参与方进行沟通协商，必要时由专人负责召开协调会议来确定。
四、结语
在我国现阶段的建设环境和条件下，一个大型工程项目的业主方既是项目的投资者，又是项目实施的组织者和开发者。无论是设计方的项目管理，还是施工方的项目管理，或者是供货方的项目管理，管理水平还比较低。传统的建设管理模式无法适应大型复杂工程的建设管理需求。在这种情况下，可以为业主方提供决策支持的项目总控模式在提高项目管理水平和业主方的控制能力方面就显得更为重要。
项目进度总控作为一种先进的项目管理模式在一些发达国家的大型工程项目建设管理中已得到推广应用，我国在一些大型工程的建设中也开始引入应用。在总控模式下，建设监理从进度管理等各种项目管理工作中分离出来，只作为第三方对项目的质量进行管理，提高了质量管理工作的专业性，总控单位为业主提供专业的进度总控建议，从而大大提高了业主的进度管理水平。
参考文献：
[1]贾广社,王广斌.大型建设工程项目总控模式的研究.土木工程学报.2003（3）:7-16.
[2] Herold K.. Universal Building Language. Journal of Computing in Civil Engineering.1997（1）:11-15.
[3]何廣才,何清华.项目总控模式在大型工程建设管理中的应用.建设监理.2005（1）:28-30.
[4]王广斌.大型建设项目总进度纲要的编制与跟踪管理.同济大学学报.2003（11）:1360-1363.
摘 要 在大型工程的建设管理中，项目总控作为一种新型的管理模式，扮演着越来越重要的角色。进度目标是建设项目管理的三大目标之一，如何有效地进行项目进度管理以确保目标的实现成为了众多学者研究的课题。本文将项目总控思想与进度管理方法加以整合，研究在项目总控模式下的大型工程进度管理的方法。
关键词 项目总控 大型工程 进度管理
一、引言
随着国民经济的发展，建筑市场日益繁荣，我国已进行或正准备进行多项大型工程项目的建设。大型工程具有建设规模大、参与单位多、组织实施困难等特点。其建设中存在的关键问题是业主方的组织与管理问题。业主作为项目实施的总集成者，必须具有很强的大型项目的组织、综合管理和总体协调能力。传统的建设管理模式所提供的咨询服务已不能满足要求，需要一种新的管理模式来加强业主方对项目进度的控制能力。
二、新型项目管理模式——项目总控
项目总控是结合项目管理、企业控制论和现代信息技术的基本原理，以强化项目目标控制和项目增值为目的，以现代信息和通讯技术为手段，对大型工程项目实施过程中的信息进行收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的资金流、工作流和物质流的建设管理组织模式。
其核心思想包括两点，即信息集成和决策支持。
（一）信息集成
项目总控的核心工作是收集、处理信息和编制各种控制报告。以现代信息技术为手段，设立信息处理中心，利用计算机进行信息采集和处理，向决策者和实施者提供高质量、有价值的信息。项目总控方是信息处理的组织者，以流畅、高效、准确的信息流来保证项目建设高效顺利地进行。
（二）决策支持
项目总控单位支持项目最高决策者进行策划、协调和控制。项目总控方主要偏重于组织信息流的活动。由于大型工程的特点，在传统的管理模式下，项目各实施单位之间信息的传递严重不畅，给业主方及时、准确的决策造成了很大的困难，因此作为业主方“智囊团”的项目总控方就显得很重要。项目总控通过对信息集成处理，提供各种项目总控成果，保证了业主及时、准确地做出决策。
三、大型工程进度总控的方法与技术
（一） 编制项目进度计划系统
对于大型工程而言，进度总控的首要问题是解决统一的进度信息结构问题。有了统一的进度信息结构才能形成共同的进度语言，进行前后计划的比较。统一的进度信息结构以过程控制模型为基础，制定统一的总进度计划和框架计划。由于统一的进度信息结构是以进度计划来体现的，因此有必要将进度计划划分层次，分为由粗到细的多个计划，这就形成了项目总控模式下的进度计划系统。
项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度总控的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的，项目进度计划系统如图1所示。
（二）建立进度总控工作流程
项目总控建立进度控制工作流程有利于过程控制和交界面及节点控制。进度控制工作流程同时也是各参与单位的工作链或责任链。进度控制工作流程既描述了进度控制在时间上和空间上的先后顺序，又描述了参与单位在交界面上的责任，使各执行单位明确各自的责任。项目总控单位及工程监理单位分别制定相应的进度控制工作流程，报指挥部颁布执行，以达到项目进度控制工作组织流程的统一。图2是包括总指挥部、分指挥部、项目总控单位、工程监理和施工总承包商在内的进度总控流程示范。
（三）工程过程与界面进度控制
在对工程进度的跟踪与控制过程中，总控单位需要分析完成关键性控制节点的条件及业主方完成这些条件的措施，提出预见性的建议，即对进度计划进行综合分析。进度计划的综合分析主要运用的是过程控制和界面控制的方法。
根据业主和界面复杂程度的不同，可采用表格分析法将各个子项目间的界面关系进行详细分析。对于一些与进度管理联系不是很紧密的界面不给予具体的分析。根据对于相关界面的分析，可以将其划分为四类：项目业主不同，且界面复杂；项目业主相同但界面复杂；项目业主不同，需沟通但界面不复杂；项目间易协调或问题可忽略。界面控制的重点在于前两类。表1为上海某大型工程综合配套工程的界面分析表。在此表中对综合配套工程各个子项目间的界面关系进行了详细分析。从表中可以得出，A工程与快速集散系统工程、市政道路工程、xx路工程和xx路工程均存在界面，且属于项目业主不同、界面复杂这一类别。
注：*业主不同；#界面复杂；——易协调或问题可忽略。
在界面分析的基础上，就要展开有效的进度界面控制。这并不是简单的文字编排或者数学运算，而是要收集每一个界面的进度信息，与业主和各项目参与方进行沟通协商，必要时由专人负责召开协调会议来确定。
四、结语
在我国现阶段的建设环境和条件下，一个大型工程项目的业主方既是项目的投资者，又是项目实施的组织者和开发者。无论是设计方的项目管理，还是施工方的项目管理，或者是供货方的项目管理，管理水平还比较低。传统的建设管理模式无法适应大型复杂工程的建设管理需求。在这种情况下，可以为业主方提供决策支持的项目总控模式在提高项目管理水平和业主方的控制能力方面就显得更为重要。
项目进度总控作为一种先进的项目管理模式在一些发达国家的大型工程项目建设管理中已得到推广应用，我国在一些大型工程的建设中也开始引入应用。在总控模式下，建设监理从进度管理等各种项目管理工作中分离出来，只作为第三方对项目的质量进行管理，提高了质量管理工作的专业性，总控单位为业主提供专业的进度总控建议，从而大大提高了业主的进度管理水平。
参考文献：
[1]贾广社,王广斌.大型建设工程项目总控模式的研究.土木工程学报.2003（3）:7-16.
[2] Herold K.. Universal Building Language. Journal of Computing in Civil Engineering.1997（1）:11-15.
[3]何廣才,何清华.项目总控模式在大型工程建设管理中的应用.建设监理.2005（1）:28-30.
[4]王广斌.大型建设项目总进度纲要的编制与跟踪管理.同济大学学报.2003（11）:1360-1363.