步入新千年以来，经济全球化进程不断加快，特别是“WTO后时代”的到来，市场经济在改革开放的大潮中急流勇进，市场环境在日趋理性、成熟和规范的同时，复杂、“多则惑”成了典型特征：产业升级不断提速、同质化竞争日趋加剧、经销商精明而理性、渠道商反客为主、消费者成熟挑剔……这使靠投机取巧行为成功的概率越来越低，企业的市场攻守再难有“一招制敌”“一剑封喉”的单点制胜机会了。
　　“盘中盘”理论，主张以点带面，通过抓核心消费群，局部爆破进而带动整体消费和启动市场，曾经屡试不爽，作为产品特别是新品上市之前期市场启动的一种战术，本身确有独到之处。但是，毕竟“盘中盘”不是企业营销的全部，更不是放之四海皆准的真理，我们切不可把这种终端厮杀现象当成市场角力的必由之路，酒类企业如果只把重点资源放在终端的血拼上，必将会导致整个行业的退化和市场的雪崩。
　　中国市场的营销战不再是一招一式间的决斗，市场环境要求企业出招时的“组合拳”优势。营销，以“体系”制胜的“全面竞争”时代正登上市场舞台。企业必须具备营销的全局理念和全局价值观，“体系”贯穿于整个营销流程与行为之中、体现在每个实实在在的营销细节之中，任何一个小的块面都不能脱离其他的块面而孤立存在；每个块面、每个营销细节又是一个小的体系、是大的营销体系的单元，企业也总是在不断构建自己单一块面的优势中，实现了企业综合竞争力的提升。
　　
　　产品线合理延伸，个性多样
　　步入新世纪，人们全面进入了崇尚个性张扬与多样的年代，消费者在消费酒产品的时候也愈加地追求一种“体验式”消费。某种程度来讲，这种“体验”无非是外在的口感品质、内在的文化情感；要满足消费者个性挑剔的需求，上游酒厂就必须尽可能先在产品层次提供个性化的服务，满足消费者不同口感、香型的需求，在此基础上，依托具体产品品类提炼个性独特的品牌主张，如此方能从“口感”到“情感”留住消费者的心。
　　终端分销也由此开始步入深度演化阶段。或许，行业两大“标杆”—“茅台”与“五粮液”之间的差异表现更能说明些问题。下面我们从三个层面来剖析“茅台”与“五粮液”之间的市场PK：
　　


　　◇数据来源于媒体报道的相关企业公开资料，非终端统计。
　　由上表简单数据统计，我们可知：第一，“茅台”系列酒中，“茅台酒”单品销量占到了绝对权重，达36亿元，对“茅台”总销量的贡献率达70%，而“五粮液”单品销量45亿，对“五粮液”白酒系总销量的贡献率为40%；第二，区域市场的PK中（这里以山东市场为样），“茅台酒”单品销量达3.3亿元，足足超了“五粮液”单品165%，而整个“茅台”系在山东市场的规模只有近8个亿，为“五粮液”系的二分之一强；第三，“茅台”系年市场规模在53.5亿元，品牌价值233亿元，而“五粮液”白酒系年市场规模达100多亿元，其集团整体销售规模更达200亿元，品牌价值已经升至358亿元。
　　一度是“中国酒”代名词的“茅台”酒，为什么会在从销量到品牌价值等一系列层面全线败给“五粮液”呢？究其深层原因，“茅台”酱香型酒的酿造工艺决定了其出品的酒产品相对单一，旗下就只有“王子酒”和“迎宾酒”，子副品牌产品在香型、口感、价位等层面无法有效覆盖白酒消费者日益差异化的需要，产能无法充分释放，这直接导致了子副品牌对“茅台”系的市场贡献率仅为30%不到；而反观“五粮液”系，我们可以强烈感受到一种强劲的增长势头：五粮液原先仅有“五粮液”、“尖庄”一主一副一高一低两个品牌，为了填补二者之间的中档细分市场，五粮液利用“五粮液”主品牌优势，推出了“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等多个子副品牌，取得了极大成功。可以说，“五粮液”之所以能略胜一筹，其子副品牌发挥了莫大的作用。
　　一句话，不论是自建终端体系，还是依赖既有终端渠道，产品线的建设非常关键，否则，“终端”装修得再精美、再奢侈，而产品线只是聚焦于小众群体，无法有效覆盖主流消费群体的话，我们也无法改变直接成本过高与边际利润甚微的尴尬局面。2008年，白酒在产品线设计环节，需要进一步地细分与创新，通过革新来紧跟消费潮流。
　　
　　以市场为导向的“终端定价”策略
　　产品的价盘设计与定位是一门非常高的学问。传统营销中，大多数企业总是习惯于根据诸如高、中、低档产品来简单地切割产品的价格区间，而没有真正吃透消费者的不同需要与差异化的消费层次，也没有考虑竞争等市场因素。这种产品的价格体系在终端执行的时候，很难迎合消费者的实际需求与付费能力，成了促成销售的一大障碍。
　　以“市场”为导向的“终端定价”策略，要求我们将“获利”这一企业存在的终极目标摆到首要位置，充分考虑到消费者的需求、差异化消费层次和竞品竞争等因素。一般说来，以“市场”为导向的终端价格体系至少要包含以下四个层次的价格区间：
　　基础价格区间：该价格区间位于产品价格体系金字塔结构的底端。
　　处于该价格区间的产品，满足的是目标消费群中的“大众”消费者的基本需求，在“终端铺货”上主要应坚持“薄利多销”的原则。价格低、利润薄、销量大是这个价格区间中产品市场表现的主要特征，主要聚焦产品的实际功能，很少兼顾产品的附加价值。
　　“壁垒”价格区间：该价格区间的产品，主要是充当进攻和阻击同类竞品的角色，此价格区间的划定对销量和利润的考虑在其次，必要时，甚至会不惜亏本经营。处于这一价格区间的产品，不仅在价格上要比同类竞品有优势，而且也要充分兼顾诸如服务、价值感等附加值方面优于竞品的差异化表现。
　　“主流”价格区间：该价格区间的销量贡献是企业利润的主要来源。
　　处于该价格区间的产品覆盖的是目标消费群中的“核心”消费者，主要市场功能是为企业创造尽可能多的利润，所以既要考虑其销量，又要考虑其溢价能力，是产品体系中的核心产品。这类消费群的特征是对产品的品质和附加价值比较看重，价格敏感度相对较低。
　　高端价格区间：该价格区间位于产品价格体系金字塔结构的塔尖。
　　处于该价格区间的产品，主要市场功能是彰显企业的“旗舰”及标杆形象。尽管其销量不是很大，但却是整个产品体系的统帅，其诉求的消费群是消费链的最上端，他们不仅关注产品品质和品牌档次，更关注产品与品牌形象是否与自己身份相符，价格敏感度最低。
　　我们只有深谙市场导向的价格策略，通晓产品的属性，吃透消费者的需求与心理,熟悉竞品的市场表现，才能在“终端”营销中合理分配企业资源，有所为，有所不为，向目标消费群提供适销对路的产品和服务，进而做大我们的销量。
　　
　　


　　提高“终端”促销与导购—临门一脚的“破门”技艺
　　随着“终端”市场表现得日渐疲软，不管是主题促销还是日常导购，销售拉动深陷泥淖。过去，有人说“不做品牌等死，做品牌是找死”。现在，面对劳命伤财，吃力而不讨好的终端“临门一脚”工作，人们常感叹的却是：“促销是找死，不促销又等死！”
　　实际上，从酒类特别是白酒的产品特性来讲，其消费与促销的关联度还是很高的，酒类营销，除了品牌的高空传播的拉动以外，地面和线下的促进推动工作也不可少。甚至某种角度而言，下沉到终端渠道，酒类营销玩的就是促销、导购等一线工作。但是，我们如何才能不至于落入“促而不销”的怪圈？
　　“凡事预则立，不预则废”。因此，促销方案制订前必须进行缜密的研究分析，对促销的必要性、可行性及过程管控、成本控制与预期效果作科学论证。必要性要回答的是“why”问题；可行性回答的是“who、when、where、what以及how”的问题；促销与成本管控回答的是如何利用内、外部资源，人力资源,绩效考核和财务控制等手段，实现预期目的和防范投资风险的问题，最简单的说法就是，活动的投入产出性价比如何，要花多少钱，能办多少事，等等。
　　细节决定成败，执行力决定竞争力。有了很好的规划后，促销导购能否真正拉动销售，成败关键还是要落到“人”身上。我们一般可以经过“样板终端”试验，提炼出可复制、执行的操作方案后，再根据市场成熟条件和团队执行力水平逐步在终端渠道中推开。
　　同时，企业内部建立促销活动的指挥协调中心，过程跟踪管控，从“细节”和“执行”等具体层面对促销活动进行帮扶，比如，根据促销计划调整终端陈列，突出促销产品的吸引力；再比如，通过柜台POP和可能调动的店内广播或DM等发布促销信息来活化终端的导购氛围等，并设专人负责。
　　总体来讲，酒类营销现在运作得已经非常成熟，上、下游企业的战略联盟，须以文化为内核、价值为纽带、品牌为载体、市场为目标、消费者为核心，以品牌整合、共赢发展为原则，实现企业战略合作，从而杜绝目标消费群不认同，商品销售不力等现象，维护正常的市场经济秩序和消费者权益，从而真正结成“价值联盟”与“品牌共同体”。
　　
　　施春建
　　联纵智达咨询集团品牌管理中心经理，研究领域：商业模式创新与打造、营销战略规划、品牌管理与实效传播、企业文化、区域商帮文化等。