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摘 要：随着世界经济的日渐繁荣和科学技术的日益发展，世界经济趋于全球化。时至今日，企业会计和报告业务管理方式需要一个更集中、系统、规范的体系，我国的企业的财务管理机制也进入了改革的重要时期，而财务共享服务中心的建设便是企业财务管理的大势所趋。本文就企业财务共享服务中心建设的风险进行全面的分析，使财务共享服务中心的构建为我国企业提供更高效、优质的服务。
关键词：共享服务;财务共享服务中心;风险研究
一、研究背景
在20世纪80年代，美國的福特集团建立了自己的财务共享服务中心，这是历史上首家财务共享服务中心;80年代后期，财务共享服务中心这一模式得到了推广，海尔、壳牌、强生、杜邦等企业也纷纷建立起财务共享服务中心，在很大程度上完成了资源成本的合理高效应用。财务共享服务中心这一模式的兴起虽然能从根本上解决企业运营成本过高、资源配置不合理等问题，但是构建和运用却非常复杂，需要对企业管理模式、内部控制体系、财务会计职能、信息系统等多个范畴的资源进行重新整合分配。并且由于信息技术的飞速发展和财务会计理论体系的不断革新，财务共享服务中心这一理念的发展也在面临着全新的挑战。
中兴通讯于2005年建立了国内第一家财务共享服务中心，迄今为止经历了十五年的发展历程，时间较短，欠缺丰富的建立与实施经验。然而近年来，随着中国经济强有力的增长和本土信息技术的突飞猛进，国内一些跨国公司和大型企业集团也选择建立起适用于本企业的财务共享服务中心，以提高自己的市场竞争优势。由于国外与国内的经济与市场环境不同，其成熟经验不能照搬原套，所以在国内建设自己的财务共享服务中心将面临许多全新的问题，深入对这些问题的研究，才能使我国企业建立真正适应本国环境的财务共享服务中心。
二、企业财务共享服务中心建设的风险
（一） 模式定位方面
模式定位是建设财务共享服务中心的起点，常见的企业财务共享服务模式主要是管控型和服务型两种，管控型结合了基础会计处理职能和财务监管职能，服务型则注重于构建交易平台。然而选择财务共享服务模式需要对企业的发展现状及未来战略进行综合考量，盲目地构建企业财务共享平台会给企业财务管理和经营成本带来负担。假设企业在建设初期选择构建仅能进行一般财务活动和事务处理的平台，并未给后期转型管控型留下路径和余地，若发展后期企业想要添加决策支持、专家咨询等功能，可能需要消耗企业巨大的成本和大量的技术支持用来重新构建。
（二）组织架构设计方面
面对不同模式的企业财务共享服务中心，其组织架构的设计重点也各不相同。服务型组织架构主要以总账、应收和应付账款为主要模块，其结构本身较为简单。而管控型则需要考虑企业对于管理控制和监督深度的需求，形成管控职能模块。在进行组织结构设计时，需要全面考虑财务共享服务中心各个模块的设计、相关岗位的职责、专业技能需求、绩效考核制度及薪酬设计等许多方面。
在企业集团中，其子、母公司都拥有自己独立的法人，而且子、母公司在财务管理能力、内容、权力等多个方面存在不同，所以在构建一套企业的财务共享服务中心时，存在诸多潜在的风险因素。例如经常由于组织架构设计的不合理而造成各部门之间权责不清的问题，使得财务共享服务中心无法有效运行。
（三）业务流程管理方面
财务共享服务中心的流程管理是通过对企业集团原有业务进行标准化、科学管理和优化，使得所有业务流程和资源整合在一个信息系统中。由于流程管理具有一定的复杂性，且在企业集团中母公司、子公司本身在业务流程上存在差异，在相同业务的开展上会受到不同独立公司的影响，在管理模式和方法上也会存在差异。想要进行流程管理，就要对各个独立公司的业务自主性进行一定的限制，这极易造成各分公司的抵触。所以，如果不注重流程管理方面的优化升级，就可能会增加企业财务管理的风险。
（四）信息系统建设方面
财务共享服务中心较传统的财务管理模式对信息系统有着极高的依赖性，没有信息系统的支持，财务共享服务中心的建设将无从开展。企业财务共享服务中心的建设需要注重对信息系统的集成应用，由于财务共享服务中心的模块划分细小复杂，各区域之间交叉重叠，用户庞大，而且针对不同的用户需要不同的权限设计，极易产生对整体系统规划的不科学，防火墙设计困难等风险。并且随着信息技术的瞬息万变，企业信息系统的构建应具备前瞻性才能随时适应时代的需求。所以，结合企业财务管理的实际需求实现信息的集成和兼容，促进集团信息系统标准化发展，是信息系统建设过程中需要解决的问题。
（五）相关人员转型方面
相关人员的转型是财务共享服务中心建设过程中必不可少的一环，财务共享服务中心的运用虽然可以大量减少人力资源的消耗、最大程度发挥员工的职能，但实际操作起来则需要对企业大量的员工岗位进行细致合理的重新划分，其中涉及大量岗位人员的薪酬、编制、工作方法及工作地点等重要因素的改变，极易影响员工的工作热情和工作状态。同时，财务共享服务中心建设的过程中随时需要员工更新大量的知识储备，假若出现员工无法全面掌握新技能的情况，很可能会引起员工对职业前景和原本职业规划无法实行的担忧，进而造成员工归属感降低，使得企业人员的流动性增大，不利于企业文化的建立和发展。
并且，由于不同企业财务共享服务中心的内部定位不同，极易造成财务共享服务平台与内部各部门之间权责不清的问题，其中就包括财务共享平台操作人员的权力与薪酬设置，如何合理安排和配置财务共享服务中心的相关人员，避免企业内部员工出现矛盾，防止财务共享服务中心相关人员的泄密，也是企业构建财务共享服务中心需要考虑的问题。
三、结语
在国内目前的大环境下，企业越来越重视财务共享服务中心的建设，但在建设过程中，企业需从自身的实际情况出发，先解决自身存在的问题，控制好财务共享服务中心建设过程中存在的风险，才能真正发挥财务共享服务中心的优势，实现财务管理的优化升级，降低企业财务管理的成本。
参考文献：
[1]张庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性[J].中国注册会计师，2017（11）：114-116.
[2]吴一平. 企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J]. 商业会计， 2014（12）： 79-81.
（山西财经大学会计学院）
关键词：共享服务;财务共享服务中心;风险研究
一、研究背景
在20世纪80年代，美國的福特集团建立了自己的财务共享服务中心，这是历史上首家财务共享服务中心;80年代后期，财务共享服务中心这一模式得到了推广，海尔、壳牌、强生、杜邦等企业也纷纷建立起财务共享服务中心，在很大程度上完成了资源成本的合理高效应用。财务共享服务中心这一模式的兴起虽然能从根本上解决企业运营成本过高、资源配置不合理等问题，但是构建和运用却非常复杂，需要对企业管理模式、内部控制体系、财务会计职能、信息系统等多个范畴的资源进行重新整合分配。并且由于信息技术的飞速发展和财务会计理论体系的不断革新，财务共享服务中心这一理念的发展也在面临着全新的挑战。
中兴通讯于2005年建立了国内第一家财务共享服务中心，迄今为止经历了十五年的发展历程，时间较短，欠缺丰富的建立与实施经验。然而近年来，随着中国经济强有力的增长和本土信息技术的突飞猛进，国内一些跨国公司和大型企业集团也选择建立起适用于本企业的财务共享服务中心，以提高自己的市场竞争优势。由于国外与国内的经济与市场环境不同，其成熟经验不能照搬原套，所以在国内建设自己的财务共享服务中心将面临许多全新的问题，深入对这些问题的研究，才能使我国企业建立真正适应本国环境的财务共享服务中心。
二、企业财务共享服务中心建设的风险
（一） 模式定位方面
模式定位是建设财务共享服务中心的起点，常见的企业财务共享服务模式主要是管控型和服务型两种，管控型结合了基础会计处理职能和财务监管职能，服务型则注重于构建交易平台。然而选择财务共享服务模式需要对企业的发展现状及未来战略进行综合考量，盲目地构建企业财务共享平台会给企业财务管理和经营成本带来负担。假设企业在建设初期选择构建仅能进行一般财务活动和事务处理的平台，并未给后期转型管控型留下路径和余地，若发展后期企业想要添加决策支持、专家咨询等功能，可能需要消耗企业巨大的成本和大量的技术支持用来重新构建。
（二）组织架构设计方面
面对不同模式的企业财务共享服务中心，其组织架构的设计重点也各不相同。服务型组织架构主要以总账、应收和应付账款为主要模块，其结构本身较为简单。而管控型则需要考虑企业对于管理控制和监督深度的需求，形成管控职能模块。在进行组织结构设计时，需要全面考虑财务共享服务中心各个模块的设计、相关岗位的职责、专业技能需求、绩效考核制度及薪酬设计等许多方面。
在企业集团中，其子、母公司都拥有自己独立的法人，而且子、母公司在财务管理能力、内容、权力等多个方面存在不同，所以在构建一套企业的财务共享服务中心时，存在诸多潜在的风险因素。例如经常由于组织架构设计的不合理而造成各部门之间权责不清的问题，使得财务共享服务中心无法有效运行。
（三）业务流程管理方面
财务共享服务中心的流程管理是通过对企业集团原有业务进行标准化、科学管理和优化，使得所有业务流程和资源整合在一个信息系统中。由于流程管理具有一定的复杂性，且在企业集团中母公司、子公司本身在业务流程上存在差异，在相同业务的开展上会受到不同独立公司的影响，在管理模式和方法上也会存在差异。想要进行流程管理，就要对各个独立公司的业务自主性进行一定的限制，这极易造成各分公司的抵触。所以，如果不注重流程管理方面的优化升级，就可能会增加企业财务管理的风险。
（四）信息系统建设方面
财务共享服务中心较传统的财务管理模式对信息系统有着极高的依赖性，没有信息系统的支持，财务共享服务中心的建设将无从开展。企业财务共享服务中心的建设需要注重对信息系统的集成应用，由于财务共享服务中心的模块划分细小复杂，各区域之间交叉重叠，用户庞大，而且针对不同的用户需要不同的权限设计，极易产生对整体系统规划的不科学，防火墙设计困难等风险。并且随着信息技术的瞬息万变，企业信息系统的构建应具备前瞻性才能随时适应时代的需求。所以，结合企业财务管理的实际需求实现信息的集成和兼容，促进集团信息系统标准化发展，是信息系统建设过程中需要解决的问题。
（五）相关人员转型方面
相关人员的转型是财务共享服务中心建设过程中必不可少的一环，财务共享服务中心的运用虽然可以大量减少人力资源的消耗、最大程度发挥员工的职能，但实际操作起来则需要对企业大量的员工岗位进行细致合理的重新划分，其中涉及大量岗位人员的薪酬、编制、工作方法及工作地点等重要因素的改变，极易影响员工的工作热情和工作状态。同时，财务共享服务中心建设的过程中随时需要员工更新大量的知识储备，假若出现员工无法全面掌握新技能的情况，很可能会引起员工对职业前景和原本职业规划无法实行的担忧，进而造成员工归属感降低，使得企业人员的流动性增大，不利于企业文化的建立和发展。
并且，由于不同企业财务共享服务中心的内部定位不同，极易造成财务共享服务平台与内部各部门之间权责不清的问题，其中就包括财务共享平台操作人员的权力与薪酬设置，如何合理安排和配置财务共享服务中心的相关人员，避免企业内部员工出现矛盾，防止财务共享服务中心相关人员的泄密，也是企业构建财务共享服务中心需要考虑的问题。
三、结语
在国内目前的大环境下，企业越来越重视财务共享服务中心的建设，但在建设过程中，企业需从自身的实际情况出发，先解决自身存在的问题，控制好财务共享服务中心建设过程中存在的风险，才能真正发挥财务共享服务中心的优势，实现财务管理的优化升级，降低企业财务管理的成本。
参考文献：
[1]张庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性[J].中国注册会计师，2017（11）：114-116.
[2]吴一平. 企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J]. 商业会计， 2014（12）： 79-81.
（山西财经大学会计学院）