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每一年的岁末年初都是员工跳槽频繁的时节。员工为什么跳槽?这其中的原因很复杂，但对所在企业不满是一个重要因素，最直观的解释是员工的需要和期望在企业没有得到满足。
员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每捉高3个百分点，企业的顾客满意度就会提高5个百分点；贞工满意度达到80％的公司，平均的利润率增长要高出同行其他公司20％左右。
在一条完整的服务侳链上，服务産的侳是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中现出来。员工的态度、言行也磁人到每项服务中，对客户的满意度産重要的影响。面员工韶否用快乐的态度，礼貌的言行，高效的服务对待顾客，与他们对企业提供给自己的各个方面条件的满意程度都是息息相关的。因此，加大对服务侳链前端——“员工满意度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
问渠哪得清如许，唯有源头活水来。如果说员工的满意是源，那么客户的满意就是流。员工对公司的满意程度，不仅仅是提高薪酬、增加福利就能达到的。尊敬个人的成绩给公司带来的效益以及对个人的认可是每一位贞工肋基本需求。良好的工作环境、坦城地对待每一位员工是公司良好发展的前提!
现在，不少企业经营管理者一味强调用户满意度，却很少过问员工的满意度，虽然也不很多公司会到定期对员工满意度进行调查，把提高员工满意度当成公司的重要管理目标。然而，实际土令很多管理者失望的是，贞工满意度的提升速度又远远倔于他们期望的那样。
美国西南航空“快乐和家庭化”甜服务理念和战略；上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，“亚洲最佳雇主”——总经理马克·德科西尼斯(MafA De Cocin)以员工为本的经营哲学，或许都能为我们提高员工澫芭提供可借鉴的经验，比如为雇员参加业余培训(通常为电脑和英浯培训)提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物等等。
本扮，我们将继续以团以学习的方式，邀请来自美国 BEL公司、杭州伊博电源公司、深圳市三九集团、中国联通德州分公司、北方圾券有限责任公司、航天科技集团一院十四所五位清华大学IMBA学员，结合案例分析，为您分析影响员工满意度的因素，阐述满意度研方法，为已经开展或是将要开展员工满意度调查的企业提供管理新思路，并给出相应的解决方案。
公司背景：通成公司是一家针对石油行业，提供技术服务及工程配件的民营企业，注册资本1000万元人民币，地处北京市朝阳区。公司自1999年成立以来，业务呈飞速扩张之势，年营业额从最初的200万元到2．7亿元仅用了5年时间。公司的员工也由最初的10几人增至200余人。公司的主要客户为各大油田，遍布全国各地。
人员构成：
公司共有各类员工200余人，部门负责人以上骨干管理人员22人，平均年龄32岁，本科以上学历人员占到总数的65％，其中，70％以上员工具有石油行业工作背景。
问题的提出
公司员工满意度较高，但并没有产生较高的工作效率竟是什么原因?
在对这家企业进行首次走访时，我们与公司的董事长进行了交流。企业目前正处在迅速扩张的阶段，公司高层管理者非常希望了解员工对企业和工作的真实看法，获取员工对工作群体、企业经营、企业管理、工作回报等方面的意见，为企业管理决策和管理变革提供重要数据。他还特别指出，目前公司员工满意度较高，但并没有产生较高的工作效率，究竟是什么原因导致这样的状况?我们带着疑问开始了调查工作。
工作流程
一、问卷调查
向公司员工共发放问卷50份，回收48份。调查对象为各职能部门及分公司的管理人员及一般工作人员，年龄分布20-30岁32人，30-40岁16人。80％以上具有本科以上学历。
二、访谈
访谈公司员工12人，其中高管2人，中层管理者3人一般员工7人，每人约15分钟。
调查数据分析
一、问卷调查
员工满意度包括四个维度：Ⅰ对工作本身的满意度，Ⅱ对工作回报的满意度，Ⅲ对工作群体的满意度，IV对企业的满意度。我们根据这四个维度的指标来设计问卷题目，每题有 ABCDE共五个选项，依次得5、4、3、2、1分，最终结果按我们设计的公式进行折算。
1、对工作本身的满意度。包括：职责明确程度、工作的挑战性、成就感、工作胜任度等。
工作的胜任度高，挑战性、成就感不足，职责不是太明确。
2、对工作回报的满意度。包括报酬、福利、晋升、培训发展、个人发展等。
薪酬和晋升基本满意，福利和培训满意度低。
3、对工作群体的满意度。包括沟通、领导者、同事关系信息开放程度等。
对工作群体满意度较高，沟通和信息开发程度稍显不足
4、对企业的满意度。包括对企业的了解度、文化认同感组织参与度等。
对企业认同感较差。
公司员工多为25-35岁之间，在该公司工作年限80％在 1-2年之间，年龄及工龄差异对调查结果影响不明显；性别、所处部门对调查结果的影响亦不显著。
二、访谈结果
访谈的综合印象是公司员工总体满意度较高，但也有不尽如人意的地方。
1、对工作本身的满意度：
工作胜任，安全感强，责权基本适度，工作环境、工作时间满意。
工作成就感不足，缺乏足够的挑战性。
工作压力不大，主要来源于直接领导的个人期望。
2、对工作回报的满意度：
薪酬基本满意，但构成单一，福利不足以满足员工需要。
晋升较快，公司的快速扩张产生较多的上层职位，存在—定发展空间。
培训时间和次数很少，并且缺乏针对性，不成体系。
企业对员工的职业生涯缺乏长远规划，员工对能在公司呆多久不能肯定，持一种观望态度，部分员工有离职倾向。
3、对工作群体的满意度：
领导个人能力强，平易近人，十分关心和尊重员工。
同事关系很好，工作氛围融洽，公司频繁举行集体活动。
员工岗位经常性调整，一方面加强了部门间员工的沟通，另一方面工作交接问题处理不好，导致工作重复、效率低下。上下级之间的命令关系难以固化，同时也使员工不愿和不能全力投入工作。
信息开放度差，员工有些信息和资源不知如何取得。
公司会议太多。每天都有晨会，布置一天的工作。另有许多大大小小的会议，多数是情况汇报会。真正针对具体问题、具体项目召开的会议不多。
公司员工共200余人，其中总监以上人员有22人。高层庞大，分工很细，多数既分管一个具体的区域市场，又负责一定职能管理。造成命令关系复杂、混乱及多头领导。
公司高层管理者各管一块业务，之间缺乏交流，这样也直接导致其下属部门间沟通存在障碍。例如生产和销售两部分由两位副总裁分管，两条线向下，相互之间联系不够紧密。
公司高层工作效率很高，基层工作效率不高。主要原因在于同一任务不同领导和渠道重复下达命令，员工反复确认。
4、对企业的满意度：
企业的口号是“帮助别人成功，自己就能成功”，源于企业创始人的构思。但员工认为这句话并没有实际意义，公司不存在显著的文化特征。员工对企业的认同感不强，普遍存在打工者心态。 员工对公司的使命，长期战略规划，以及中短期所要达到的目标和实施途径不甚了解。
员工对企业管理的参与度一般，少部分人的意见可以与上层管理者沟通并得到处理和反馈。
企业快速扩张，普通员工乃至高层管理者对公司发展前景普遍乐观。
公司基本是以业绩为导向的，一线销售人员被放在最重要的位置，员工对此表示理解，毕竟他们直接创造了企业的价值。
调查结果分析
通过问卷调查和访谈，我们得知公司存在各种问题，我们更关心的是现象背后的本质。下面我们由浅及深，从制度、人权利、文化三个不同的角度来剖析组织的真相。
一、制度层面
通过调查问卷和员工访谈我们得知，公司存在的如下问题：员工频繁的岗位调动，多头领导，繁多的工作汇报会议，部门间沟通障碍，信息共享度不足，单一的激励机制等等。究竟是什么原因导致公司内部管理在一定程度上的无序性?是组织架构，是制度规范。组织就象是一台机器，各个零部件要按照既定的操作流程协调配合，以适应和满足环境的需要。在公司刚起步，小规模的时候，领导层可以凭个人能力进行管理，这样会更有效率。随着公司的迅速成长，人员、业务不断膨胀，规模变大，领导的个人精力已不能满足企业管理的要求，这时只能依靠组织设计，依靠制度来行使管理职能。
在公司的高速扩张期，企业将主要精力放在业绩、销售收入、市场份额的提高上，这本无可厚非。但是当企业发展的一定阶段，内部管理水平必将成为下一步发展的瓶颈。A公司成立已有5年，明年销售目标为5亿，这种，“救火”式的管理显然不能满足公司下一步的发展需要。
另外，公司的上市计划已进入实施阶段，规范的管理也是上市公司的必备条件之一。
二、人、权力及利益层面
组织就是一套社会系统，充斥着分歧、矛盾和利益的争夺。公司制度层面的变革，包括组织框架的调整和制度的规范，必然带来公司内部权力格局的变革。
公司的员工大多来自石油行业，公司创业初期招聘这批员工的初衷也是由于他们掌握了最宝贵的财富——客户资源。公司对员工的依赖性很强。随着公司的不断成长，如何减少对部分员工的依赖性，降员工的自有资源转化为公司的资源，提高公司的掌控和管理能力，这是公司面临的一大问题。公司在制度层面的调整必将遭到现有利益格局的抵制。另一方面，公司需要吸收更优秀的人才，但他们普遍感到在公司的发展存在“天花板”效应，他们很难撼动公司创业元老们的地位，这也是导致他们的满意度降低的一个主要因素。
如何能改变这种状况?我们认为关键有两点首先是公司高层的强力推动。根据目前A公司的状况，随着公司业务增长，客户网络资源越来越以公司为主体，而不是以员工个人为基础。高层管理者应通过组织机构调整，步步为营，有节奏地强化这种趋势。其次，应建立公司创业初期有功之臣的退出机制，通过股权、薪酬福利等手段来实现公司的稳定，保证这部分资源不流失。 三、文化层面
公司的文化更多的继承了国企的传统。公司创始人及大部分员工来自石油系统，国有企业的背景将他们以前的风格不可避免的带入了新的企业。这也使得员工不会产生较大反差，更快的适应新的环境。这种文化积极的意义体现在以下方面：1、员工安全感强，公司至今未主动淘汰过员工。2、人情味浓，同事关系良好，工作氛围融洽，领导对员工关心、尊重。另一方面。消极的影响主要表现为：工作压力不够，员工危机意识淡漠，建设性的冲突和竞争不足，工作效率一般，激励不足且手段单一。
公司也存在私营企业文化下普遍存在的问题，如员工归属感差，缺乏主人翁精神，多数认为自己不过是来打工的；不重视员工的长远发展，培训不能满足员工需求等。
公司文化的另外一个来源是创始人自身，许多员工应聘来的主要原因是受公司领导人事业心强、尊重员工的“儒商”形象所感染。企业文化被深深的打上了领导人个人魅力的烙印，组织中更倾向“人治”，而非“法治”。调查结果中为什么员工的工作压力不是来自于制度，而是来自于领导的期望?从这里我们可以发现答案。
公司从创业至今仅有5年时间，并未形成深层、显著的文化特征，对员工影响力有限。在现有企业文化中，也有很多方面并不适合公司的长远发展，需要进一步改进和固化。
改进建议
公司存在的这些问题如何解决呢?这是一个系统化的工程。制度层面的改进是治标，文化层面的改进是治本。但是，企业文化非一朝一夕所能改变，涉及方方面面因素。我们建议公司从制度层面入手，层层推进，逐步固化，以达到对企业文化的最终影响，形成重程序、重规范的管理风格。
一、完善公司治理结构
董事会决策层与经理经营层应适度分离公司目前是合二为一，导致管理高层庞大，分工不明确；按照客户部门化、产品部门化或职能部门化设计组织框架目前公司按地区和产品两个标准划分部门，相互间关系不明确，多头领导；明确各部门职责及汇报关系。细化职务说明书。做到事事有人负责，每位员工只有一名直接上司，对其汇报和负责；
二、建立健全各类规章制度
把员工的招聘、奖惩、培训、晋升、薪酬福利、沟通渠道，以明确的规章制度体现出来。具体操作可由上至下及由下至上双向沟通来完成，这样有利于制度更好的贯彻执行。公司员工的工作压力来源于领导期望，这种压力是不稳定的，只有制度的压力才是稳定和持久的。
三、优化信息系统
公司汇报性会议繁多，信息共享度不足也是由于沟通机制的不规范导致，应建立明晰的信息流渠道和共享平台；可适度进行岗位轮换，以加强各部门间的沟通，但不应太过频繁。
四、丰富激励手段
公司的员工受教育程度较高，与薪酬相比较他们更看重工作的成就感和长远的发展。公司应针对不同类型的员工，制订相应的激励措施，使企业的前途和员工的个人发展相结合。增加员工的企业归属感和向心力。首先应丰富员工薪酬福利构成，如期权计划、带薪假期、工龄工资等；其次增加各类不同部门、不同岗位员工的晋升通道，改善目前主要是一线销售人员晋升的模式。最后，完善考评机制，改变目前主要针对业绩的考核指标，综合考虑能力、工作努力程度等因素。
五、加强有针对性的培训
培训不仅能增强员工的相关技能，更重要的是增加对企业的了解。近期内公司加大了应届毕业生的招聘比例，培训应以公司内部培训为主，向员工灌输企业理念、公司战略规划，使员工增强对企业的认同感。另外，培训对员工的自身发展十分有利，这也是激励员工的一种手段。
六、适度提高员工内部冲突和竞争的水平，灌输危机意识
公司内部具有鲜明的国有企业特征，工作稳定，安全感强，员工之间竞争性差。这样直接导致员工满意度高而工作效率低的现象。公司应考虑采取措施来改善、如末位淘汰，竞争上岗等。另外，应加强员工对企业所处竞争环境的了解。许多员工盲目乐观，危机意识淡漠，甚至认为公司没有竞争对手。而事实确不是这样。目前市场竞争激烈，公司的产品和服务并没有十分显著的优势，危机处处存在。具体而言，危机来源于以下三个方面：首先是行业危机，石油行业的现状如何?公司产品和服务的可替代性高或低?竞争对手的状况如何}其次是企业危机，企业内部管理水平如何?资金，人才是否制约了公司发展?下一步的经营战略是否存在极大风险?最后是个人危机。个人的能力是否适应公司要求，是否有更优秀的人才来替代现有人员?晋升前景如何?
七、人员的招聘
企业发展到不同阶段，需要的员工构成也不同。在创业初级阶段，公司更需要有工作经验和掌握客户资源的员工。随着规模的扩大和管理的规范，企业更需要对企业更认同、能很快融入企业文化，可塑性强的员工队伍。公司对新员工的选择应考虑这方面的因素，加大对应届毕业生的招聘比例，丰富员工构成。这样也可以造成企业观念的更新，适度提高内部员工冲突水平。
员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每捉高3个百分点，企业的顾客满意度就会提高5个百分点；贞工满意度达到80％的公司，平均的利润率增长要高出同行其他公司20％左右。
在一条完整的服务侳链上，服务産的侳是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中现出来。员工的态度、言行也磁人到每项服务中，对客户的满意度産重要的影响。面员工韶否用快乐的态度，礼貌的言行，高效的服务对待顾客，与他们对企业提供给自己的各个方面条件的满意程度都是息息相关的。因此，加大对服务侳链前端——“员工满意度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
问渠哪得清如许，唯有源头活水来。如果说员工的满意是源，那么客户的满意就是流。员工对公司的满意程度，不仅仅是提高薪酬、增加福利就能达到的。尊敬个人的成绩给公司带来的效益以及对个人的认可是每一位贞工肋基本需求。良好的工作环境、坦城地对待每一位员工是公司良好发展的前提!
现在，不少企业经营管理者一味强调用户满意度，却很少过问员工的满意度，虽然也不很多公司会到定期对员工满意度进行调查，把提高员工满意度当成公司的重要管理目标。然而，实际土令很多管理者失望的是，贞工满意度的提升速度又远远倔于他们期望的那样。
美国西南航空“快乐和家庭化”甜服务理念和战略；上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，“亚洲最佳雇主”——总经理马克·德科西尼斯(MafA De Cocin)以员工为本的经营哲学，或许都能为我们提高员工澫芭提供可借鉴的经验，比如为雇员参加业余培训(通常为电脑和英浯培训)提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物等等。
本扮，我们将继续以团以学习的方式，邀请来自美国 BEL公司、杭州伊博电源公司、深圳市三九集团、中国联通德州分公司、北方圾券有限责任公司、航天科技集团一院十四所五位清华大学IMBA学员，结合案例分析，为您分析影响员工满意度的因素，阐述满意度研方法，为已经开展或是将要开展员工满意度调查的企业提供管理新思路，并给出相应的解决方案。
公司背景：通成公司是一家针对石油行业，提供技术服务及工程配件的民营企业，注册资本1000万元人民币，地处北京市朝阳区。公司自1999年成立以来，业务呈飞速扩张之势，年营业额从最初的200万元到2．7亿元仅用了5年时间。公司的员工也由最初的10几人增至200余人。公司的主要客户为各大油田，遍布全国各地。
人员构成：
公司共有各类员工200余人，部门负责人以上骨干管理人员22人，平均年龄32岁，本科以上学历人员占到总数的65％，其中，70％以上员工具有石油行业工作背景。
问题的提出
公司员工满意度较高，但并没有产生较高的工作效率竟是什么原因?
在对这家企业进行首次走访时，我们与公司的董事长进行了交流。企业目前正处在迅速扩张的阶段，公司高层管理者非常希望了解员工对企业和工作的真实看法，获取员工对工作群体、企业经营、企业管理、工作回报等方面的意见，为企业管理决策和管理变革提供重要数据。他还特别指出，目前公司员工满意度较高，但并没有产生较高的工作效率，究竟是什么原因导致这样的状况?我们带着疑问开始了调查工作。
工作流程
一、问卷调查
向公司员工共发放问卷50份，回收48份。调查对象为各职能部门及分公司的管理人员及一般工作人员，年龄分布20-30岁32人，30-40岁16人。80％以上具有本科以上学历。
二、访谈
访谈公司员工12人，其中高管2人，中层管理者3人一般员工7人，每人约15分钟。
调查数据分析
一、问卷调查
员工满意度包括四个维度：Ⅰ对工作本身的满意度，Ⅱ对工作回报的满意度，Ⅲ对工作群体的满意度，IV对企业的满意度。我们根据这四个维度的指标来设计问卷题目，每题有 ABCDE共五个选项，依次得5、4、3、2、1分，最终结果按我们设计的公式进行折算。
1、对工作本身的满意度。包括：职责明确程度、工作的挑战性、成就感、工作胜任度等。
工作的胜任度高，挑战性、成就感不足，职责不是太明确。
2、对工作回报的满意度。包括报酬、福利、晋升、培训发展、个人发展等。
薪酬和晋升基本满意，福利和培训满意度低。
3、对工作群体的满意度。包括沟通、领导者、同事关系信息开放程度等。
对工作群体满意度较高，沟通和信息开发程度稍显不足
4、对企业的满意度。包括对企业的了解度、文化认同感组织参与度等。
对企业认同感较差。
公司员工多为25-35岁之间，在该公司工作年限80％在 1-2年之间，年龄及工龄差异对调查结果影响不明显；性别、所处部门对调查结果的影响亦不显著。
二、访谈结果
访谈的综合印象是公司员工总体满意度较高，但也有不尽如人意的地方。
1、对工作本身的满意度：
工作胜任，安全感强，责权基本适度，工作环境、工作时间满意。
工作成就感不足，缺乏足够的挑战性。
工作压力不大，主要来源于直接领导的个人期望。
2、对工作回报的满意度：
薪酬基本满意，但构成单一，福利不足以满足员工需要。
晋升较快，公司的快速扩张产生较多的上层职位，存在—定发展空间。
培训时间和次数很少，并且缺乏针对性，不成体系。
企业对员工的职业生涯缺乏长远规划，员工对能在公司呆多久不能肯定，持一种观望态度，部分员工有离职倾向。
3、对工作群体的满意度：
领导个人能力强，平易近人，十分关心和尊重员工。
同事关系很好，工作氛围融洽，公司频繁举行集体活动。
员工岗位经常性调整，一方面加强了部门间员工的沟通，另一方面工作交接问题处理不好，导致工作重复、效率低下。上下级之间的命令关系难以固化，同时也使员工不愿和不能全力投入工作。
信息开放度差，员工有些信息和资源不知如何取得。
公司会议太多。每天都有晨会，布置一天的工作。另有许多大大小小的会议，多数是情况汇报会。真正针对具体问题、具体项目召开的会议不多。
公司员工共200余人，其中总监以上人员有22人。高层庞大，分工很细，多数既分管一个具体的区域市场，又负责一定职能管理。造成命令关系复杂、混乱及多头领导。
公司高层管理者各管一块业务，之间缺乏交流，这样也直接导致其下属部门间沟通存在障碍。例如生产和销售两部分由两位副总裁分管，两条线向下，相互之间联系不够紧密。
公司高层工作效率很高，基层工作效率不高。主要原因在于同一任务不同领导和渠道重复下达命令，员工反复确认。
4、对企业的满意度：
企业的口号是“帮助别人成功，自己就能成功”，源于企业创始人的构思。但员工认为这句话并没有实际意义，公司不存在显著的文化特征。员工对企业的认同感不强，普遍存在打工者心态。 员工对公司的使命，长期战略规划，以及中短期所要达到的目标和实施途径不甚了解。
员工对企业管理的参与度一般，少部分人的意见可以与上层管理者沟通并得到处理和反馈。
企业快速扩张，普通员工乃至高层管理者对公司发展前景普遍乐观。
公司基本是以业绩为导向的，一线销售人员被放在最重要的位置，员工对此表示理解，毕竟他们直接创造了企业的价值。
调查结果分析
通过问卷调查和访谈，我们得知公司存在各种问题，我们更关心的是现象背后的本质。下面我们由浅及深，从制度、人权利、文化三个不同的角度来剖析组织的真相。
一、制度层面
通过调查问卷和员工访谈我们得知，公司存在的如下问题：员工频繁的岗位调动，多头领导，繁多的工作汇报会议，部门间沟通障碍，信息共享度不足，单一的激励机制等等。究竟是什么原因导致公司内部管理在一定程度上的无序性?是组织架构，是制度规范。组织就象是一台机器，各个零部件要按照既定的操作流程协调配合，以适应和满足环境的需要。在公司刚起步，小规模的时候，领导层可以凭个人能力进行管理，这样会更有效率。随着公司的迅速成长，人员、业务不断膨胀，规模变大，领导的个人精力已不能满足企业管理的要求，这时只能依靠组织设计，依靠制度来行使管理职能。
在公司的高速扩张期，企业将主要精力放在业绩、销售收入、市场份额的提高上，这本无可厚非。但是当企业发展的一定阶段，内部管理水平必将成为下一步发展的瓶颈。A公司成立已有5年，明年销售目标为5亿，这种，“救火”式的管理显然不能满足公司下一步的发展需要。
另外，公司的上市计划已进入实施阶段，规范的管理也是上市公司的必备条件之一。
二、人、权力及利益层面
组织就是一套社会系统，充斥着分歧、矛盾和利益的争夺。公司制度层面的变革，包括组织框架的调整和制度的规范，必然带来公司内部权力格局的变革。
公司的员工大多来自石油行业，公司创业初期招聘这批员工的初衷也是由于他们掌握了最宝贵的财富——客户资源。公司对员工的依赖性很强。随着公司的不断成长，如何减少对部分员工的依赖性，降员工的自有资源转化为公司的资源，提高公司的掌控和管理能力，这是公司面临的一大问题。公司在制度层面的调整必将遭到现有利益格局的抵制。另一方面，公司需要吸收更优秀的人才，但他们普遍感到在公司的发展存在“天花板”效应，他们很难撼动公司创业元老们的地位，这也是导致他们的满意度降低的一个主要因素。
如何能改变这种状况?我们认为关键有两点首先是公司高层的强力推动。根据目前A公司的状况，随着公司业务增长，客户网络资源越来越以公司为主体，而不是以员工个人为基础。高层管理者应通过组织机构调整，步步为营，有节奏地强化这种趋势。其次，应建立公司创业初期有功之臣的退出机制，通过股权、薪酬福利等手段来实现公司的稳定，保证这部分资源不流失。 三、文化层面
公司的文化更多的继承了国企的传统。公司创始人及大部分员工来自石油系统，国有企业的背景将他们以前的风格不可避免的带入了新的企业。这也使得员工不会产生较大反差，更快的适应新的环境。这种文化积极的意义体现在以下方面：1、员工安全感强，公司至今未主动淘汰过员工。2、人情味浓，同事关系良好，工作氛围融洽，领导对员工关心、尊重。另一方面。消极的影响主要表现为：工作压力不够，员工危机意识淡漠，建设性的冲突和竞争不足，工作效率一般，激励不足且手段单一。
公司也存在私营企业文化下普遍存在的问题，如员工归属感差，缺乏主人翁精神，多数认为自己不过是来打工的；不重视员工的长远发展，培训不能满足员工需求等。
公司文化的另外一个来源是创始人自身，许多员工应聘来的主要原因是受公司领导人事业心强、尊重员工的“儒商”形象所感染。企业文化被深深的打上了领导人个人魅力的烙印，组织中更倾向“人治”，而非“法治”。调查结果中为什么员工的工作压力不是来自于制度，而是来自于领导的期望?从这里我们可以发现答案。
公司从创业至今仅有5年时间，并未形成深层、显著的文化特征，对员工影响力有限。在现有企业文化中，也有很多方面并不适合公司的长远发展，需要进一步改进和固化。
改进建议
公司存在的这些问题如何解决呢?这是一个系统化的工程。制度层面的改进是治标，文化层面的改进是治本。但是，企业文化非一朝一夕所能改变，涉及方方面面因素。我们建议公司从制度层面入手，层层推进，逐步固化，以达到对企业文化的最终影响，形成重程序、重规范的管理风格。
一、完善公司治理结构
董事会决策层与经理经营层应适度分离公司目前是合二为一，导致管理高层庞大，分工不明确；按照客户部门化、产品部门化或职能部门化设计组织框架目前公司按地区和产品两个标准划分部门，相互间关系不明确，多头领导；明确各部门职责及汇报关系。细化职务说明书。做到事事有人负责，每位员工只有一名直接上司，对其汇报和负责；
二、建立健全各类规章制度
把员工的招聘、奖惩、培训、晋升、薪酬福利、沟通渠道，以明确的规章制度体现出来。具体操作可由上至下及由下至上双向沟通来完成，这样有利于制度更好的贯彻执行。公司员工的工作压力来源于领导期望，这种压力是不稳定的，只有制度的压力才是稳定和持久的。
三、优化信息系统
公司汇报性会议繁多，信息共享度不足也是由于沟通机制的不规范导致，应建立明晰的信息流渠道和共享平台；可适度进行岗位轮换，以加强各部门间的沟通，但不应太过频繁。
四、丰富激励手段
公司的员工受教育程度较高，与薪酬相比较他们更看重工作的成就感和长远的发展。公司应针对不同类型的员工，制订相应的激励措施，使企业的前途和员工的个人发展相结合。增加员工的企业归属感和向心力。首先应丰富员工薪酬福利构成，如期权计划、带薪假期、工龄工资等；其次增加各类不同部门、不同岗位员工的晋升通道，改善目前主要是一线销售人员晋升的模式。最后，完善考评机制，改变目前主要针对业绩的考核指标，综合考虑能力、工作努力程度等因素。
五、加强有针对性的培训
培训不仅能增强员工的相关技能，更重要的是增加对企业的了解。近期内公司加大了应届毕业生的招聘比例，培训应以公司内部培训为主，向员工灌输企业理念、公司战略规划，使员工增强对企业的认同感。另外，培训对员工的自身发展十分有利，这也是激励员工的一种手段。
六、适度提高员工内部冲突和竞争的水平，灌输危机意识
公司内部具有鲜明的国有企业特征，工作稳定，安全感强，员工之间竞争性差。这样直接导致员工满意度高而工作效率低的现象。公司应考虑采取措施来改善、如末位淘汰，竞争上岗等。另外，应加强员工对企业所处竞争环境的了解。许多员工盲目乐观，危机意识淡漠，甚至认为公司没有竞争对手。而事实确不是这样。目前市场竞争激烈，公司的产品和服务并没有十分显著的优势，危机处处存在。具体而言，危机来源于以下三个方面：首先是行业危机，石油行业的现状如何?公司产品和服务的可替代性高或低?竞争对手的状况如何}其次是企业危机，企业内部管理水平如何?资金，人才是否制约了公司发展?下一步的经营战略是否存在极大风险?最后是个人危机。个人的能力是否适应公司要求，是否有更优秀的人才来替代现有人员?晋升前景如何?
七、人员的招聘
企业发展到不同阶段，需要的员工构成也不同。在创业初级阶段，公司更需要有工作经验和掌握客户资源的员工。随着规模的扩大和管理的规范，企业更需要对企业更认同、能很快融入企业文化，可塑性强的员工队伍。公司对新员工的选择应考虑这方面的因素，加大对应届毕业生的招聘比例，丰富员工构成。这样也可以造成企业观念的更新，适度提高内部员工冲突水平。