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可乐、雪碧充斥着世界的每个角落。他们从内到外透着西方文化的霸气和商业营销的榜样力量。然而，在中国一批批先后从本土竞争中脱颖而出的饮料企业却在“洋汽水”中融入了民族文化精髓。在一个微利行业，后进入的本土企业以什么搏得竞争中的胜利——“龙”文化也是一种商业利器。
又出了一种新可乐!2005年1月 13日，中央电视台一、二、三套的节目中强力播出“非凡”系列(可乐、柠檬、香橙)碳酸饮料电视广告。
广告一出，业界一片哗然，众说纷纭。有人认为，非凡可乐无论从晶牌还是战略上都很模糊，成功的可能性很小。也有人说，中国目前的市场格局是高、中端市场是两乐(可口可乐和百事可乐)的天下，中低端市场被健力宝和娃哈哈瓜分贻尽，非凡可乐生存的市场空间太小了。
“非凡”系列制造商是西安深蓝食品饮料公司(以下简称深蓝公司)。该公司成立于2004年8月，公司的资本金仅 1千万元左右。1月18日，本刊记者来到了古城西安。在深蓝公司的门前，最引人注意的是公司的“LOGO”，在深蓝色的背景上，一条四色中国龙腾空而起。
“冒险者才可能成为英雄，我相信自己的判断。”蒋兴洲对本刊记者说。
蒋是深蓝公司的董事长。他早年是可口可乐(中国)公司的营运总经理，可口可乐在中国市场有今时今日的地位，蒋兴洲功不可没。后来，蒋又任广东健力宝集团销售公司总经理。期间，他与原健力宝总裁张海共同推出的饮料“第五季”，创造了单品饮料年销售额超过10亿的国内销售纪录。
仅从历史功绩上来看，很少有人会怀疑蒋兴洲的能力，但市场的运行规律不是论功行赏而是激烈竞争，优胜劣汰。当然，对于市场竞争，深蓝公司是有备而来。用蒋兴洲的话说：“中国饮料企业首先要解决的是自己家门口的竞争问题……”。对此他有着独特的想法和挑战的方式。
以时问换本土空间
目前，可口可乐、百事可乐仍垄断着中国的大部分碳酸饮料市场。仅可口可乐一家就独占市场份额的30％以上，在中国的年销量约200万吨。
“市场还没有达到饱和，而且空间还很大。”蒋兴洲的判断有他的道理。据了解，全球饮料市场，50％是碳酸饮料，而且每年都在持续稳定增长，增长速度为3％～5％左右。而中国增长更快。据有关部门数据显示：仅去年上半年，碳酸饮料制造业产成品名月均比上年同期大幅度增长，2—6月份的增幅分别为18。 4％、32．57％、11．69％、27．49％、74．18％。
“中国拥有14亿人口，年人均饮用可口可乐只有12杯，在美国这个数字是 425杯，一个合乎逻辑的推测是，随着人均消费水平的提高，中国市场将获得巨大的发展空间。”深蓝公司一位高层对本刊记者说。
市场空间不是问题，剩下的事就是如何竞争了。以文化差异去抢占多层市场是深蓝建立本土优势的初衷。
“两乐每年几百万吨的碳酸饮料，大部分在一线城市卖，而深蓝公司的非凡系列挥师进军的是二、三线市场。”蒋兴洲说。
这不仅是一种错位竞争，更体现了蒋兴洲对两种公司文化的理解。
他认为，可口可乐经过两次世界大战之后，能遍布全球，跟美国文化有关。可乐只作为一个工具，而真正的内涵是美国文化。
在中国的一线市场完全是品牌优势，大品牌垄断。因为它有资源去引导消费，潜移默化的影响消费者对品牌的认知、理解。“可口可乐与运动，百事可乐与音乐，他们已经成为了一种消费文化。”蒋兴洲说。
基于此，深蓝公司的想法是做出中国文化内涵。深蓝公司的中国龙的标志就是其一。
深蓝的目标消费群之一就是离家在外的人。包括打工。者、大学生及其他离乡的人。“他们离家在外，都希望光宗耀祖，常会把自己比喻成一条龙……”蒋兴洲说。
深蓝公司一位工作人员指着那条四色中国龙对本刊记者介绍，这条龙的四只龙爪分为：黄、蓝、绿、红四种颜色。黄色象征心平气和的待人方式，代表公司行政支持系统，它是公司内部系统运转的润滑剂。蓝色象征理性的思维和严谨的作风，代表财务核算系统，它是公司愿景的直接秉承者。绿色象征健康环保的产品品质以及坚韧和执行力，代表生产物流系统，它是深蓝产品的直接创造者。红色象征着热，隋敏感的市场应变能力，代表公司的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。
龙文化在中国未来饮料消费增长空间最大的二三线市场上认知度比西方文化更强。“这就是我们的优势，”蒋说。那里占据中国绝大多数的人口。有了人口才会有需求，才有可挖掘的空间。饮料是给人喝的，将来一定不是奢侈品。它会和柴、米、油、盐一样是每家都应该有的。这个空间是巨大的，而且没有成型的游戏规则，给很多本土的企业留出了很大的空间。
2004年11月12日，在可口可乐重返中国25周年的庆典大会上，可口可乐中国饮料公司的总裁包逸秋对外宣布说，我们绝不会放弃在中国任何可能的市场机会，包括农村市场。可口可乐在中国农村推出了一元钱可乐的计划，但并不成功。
“在这里跨国公司的先进的管理理念和战略都用不上，”蒋兴洲认为。据了解，两乐的市场营销是以数据模型为基础的。根据市场调研的数据，来做它的战略和它的投资安排。但在中国的二三线市场，不仅没有成型的数据，甚至连以往的历史数据也难以收集。
“日本鬼子来了，地道战游击战是很管用的。跨国公司不熟悉中国，那么它可能凭借先进的管理理念，雄厚的资金支持，将来会有一定的份额，但需要时间”。蒋兴洲笑着说。
在本土以时间换空间，深蓝公司依然是靠中国传统管理文化精髓。深蓝公司的经营五法则：道、天、地、将、——源自《孙子兵法》。
对此，深蓝公司有自己的解释。道，一种整合思维的方式。它是一种信念，体现了全体深蓝人建设中国一流团队，铸造中国一流品牌，创建中国一流企业的信念和共同愿望；天，强调时间的限制力和机动力。是深蓝人对时机的把握，体现在系统价值链的梳理与提炼、产业经理人团队的提速与升级以及全国销售网络的部署与整合；地，企业所处的地理形势和空间条件。深蓝把企业境遇分为生地、绝地和死地，将，为将之道。深蓝的用人标准是智、信、仁、勇、严，对于这些标准要有良好的把握，避免专任智则贼、固守信则愚、惟施仁则儒、纯恃勇则暴、过于严则残。法，是人事、编制、纪律、赏罚、资源的补给和市场的纪律，在深蓝具体表现为业务之法、行为之法、激励之法和控制之法。
深蓝公司要实现中国传统管理文化在中国的二三线市场的价值回归。然而，事实上在中国饮料行业，深谙中国文化的不是蒋兴洲一个人，还有他的前辈——宗庆后，还有民族饮料第一品牌的健力宝。
与文化内涵相比，在真实的营销领域中，本上竞争则显得更加血腥。
股权链条应对本土竞争
2005年1月19日，中央二台《对话》栏目中，娃哈哈董事长宗庆后说：“经销商卖可口可乐没钱赚，而他卖非常可乐有钱赚，为什么呢?零售价是一样的，因为我给他的价差低，那肯定我的价差高了。但是我的成本比它低，可口可乐在中国雇经理就一两百万美金的开支，那我可以养多少工人呢，他的成本怎么比得过我呢?”
宗庆后的话，足以让两乐的高层们手心出汗。娃哈哈利用传统经销商的这种模式，又非常熟悉中国市场的这种运营方案，所以市场份额也是最大的。据悉，娃哈哈的非常可乐在中国市场上年销量多达60—70万吨。 无论多少万吨，都得通过人(经销商)来销售。因此，蒋兴洲也会说，四只龙爪之一的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。
两乐进人中国之初，剔除经销商，剔除中间环节，高举高打自建旗舰店、品牌店。虽然在广大消费者心中树立起了高端的形象，但走了二十年，也付出了巨大的代价。据了解，可口可乐在进入中国13年后，才开始赢利。
国内饮料企业一般多重视经销商，但各自的方式也不同。“在这方面，深蓝公司的模式很有吸引力。”蒋兴洲对本刊记者说。
蒋兴洲对娃哈哈的评价是：“虽然它的成本低，但他把经销商当作下水道，就是用你卖货，用废了就剔除。娃哈哈有几万个二级代理商，就是用来监督一级代理商的，如果一级代理商不听话(代理其他产品)，那么就换掉，这直接导致了监督成本的提高。”
可口可乐与非常可乐各自的优缺点的下面，就给深蓝留了一块空间。在这个空间里，蒋兴洲把各个环节的利益统一捆绑到自己身边。
深蓝有自己独特的优势，主要有两点：
一是产业经理人制。深蓝所有的总监，包括从原健力宝集团过来的和从外面加盟来的，他们在公司持有股份，他们跟公司的利益高度的一致性，为公司的持续性发展，奠定了一定的基础。“以前，员工出差到一个地方后，大多是包车，而且从来不包国产车。现在是越便宜越好，北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总经理、首席财务官苏安仕对本刊记者说。
而这种股东意识在娃哈哈和可口可乐等大公司是极少见的。
二是股东经销商和合作伙伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠定了一个强大的市场网络基础，这是利益的一致性决定的。以往经销商与厂家的利益不可能是一致的，但它成了股东，就对深蓝有认同和归属感。而且这些股东都是各省一等一的大户，深蓝用的不是经销商的钱，而是它的网络。
深蓝的经销商是公司的股东，也是享受深蓝的返利对象。蒋兴洲说：“返利一个是平衡市场价格和投入的必然手段，也是给经销商利益的补偿。但深蓝的股东经销商不参与公司的经营，完全享受分红，委托给职业经理人行使它的股东权利。”
这使得深蓝在企业内部和生产运营当中，有效地降低了管理成本。
营销的基础是产品与竞争刘对手的同质。
在原材料供应商的选择上，深蓝公司也颇费心机。深蓝推出的“非凡”系列碳酸饮品内含物采用了广州百乐公司的碳酸饮料主剂，而百乐公司正是百事可乐主剂的供应商。其产品包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签，而中富也是可口可乐和百事可乐的长期供应商。
雪球的路径
作为一个规模小，队伍年轻的公司，深蓝是脆弱的。这也注定了它的发展路径是雪球式滚动的。
面对目前的形势，深蓝的业绩还是缓中有升，截止到采访当天，已经签了 2．038亿元的订单。蒋兴洲说：“有2个亿就足够深蓝的下一步发展。我会渐渐把它培养大，它会成为一个人健康的母体，在它的基础上我再延伸其它的东西，我会用它赚的钱来养活其它的产品，象健力宝赚到的钱养活第五季，第五季挣到钱又养活爆果汽。每一种产品都不是一蹴而就的，都是一个产品衍生另一个产品。”
这个雪球路径的问题：一是自身的不坚固性，二是克服滚动过程中的阻碍问题。
在采访的过程中，蒋兴洲接连接了几个电话。回到记者对面的位置上时，脸上的表情略显凝重。他说：“我的副总来电话告诉我，我们的产品在华南的几个省，均遭到了某某企业的‘封杀’。就是我的19个经销商之外的代理商。某某企业的董事长打电话告诉他们，如再经销非凡可乐，他那儿的押金和年终返利就都没了。”
据蒋兴洲介绍，这种情况在2004年 12月的深蓝全国订货会后，就已经出现。很多客户已经把货款打到深蓝的账上，接到这位董事长的电话，只能作罢。
但从另一个角度看，这对深蓝来说，也未尝是坏事。这从另一方面证明了非凡可乐这个刚刚诞生的“婴儿”是有杀伤力的。已经影响到了别人的生存。
蒋兴洲说：“任何一个企业也阻挡不了另一个晶牌在市场的生存。只要消费者需要，只要市场有需求，方向是正确的，市场的空间就是巨大的。还有就是经消商有逆反心理，越是封杀谁他就越是经销谁，因为他知道这里面的辨证法。针对封杀最好的办法就是按照自己的战线走，有条不紊的走下去”。
在市场推广上，深蓝的对手是何其强大。可口可乐有几万销售员，有无限的资源去支持。
非常可乐一直在努力拓展并固守着其赖以生存的二、三线市场，从批发商的数量上就可见一斑，非常可乐的一级批发商是两千多家，特约二级批发商是两万多家。
深蓝没有那么多业务员，全国九个分公司只有二百多销售员，在这样的前提下，深蓝能做的是从参与性销售变成指导性销售。这就要求员工有非常高的业务素质和广阔的能力。要指导客户的业务员如何去做，要会实施市场宏观的战略的把控和战术的指导，通过相关的控制指标，实施市场的监控，再把公司的资源与市场有机的结合起来，再来实施深蓝产品战略和企业战略的实施。
蒋兴洲说：“这样执行起来要比自己掏钱出人要费力得多，这需要一个磨合过程，但这会是一个方向。在国外很多的公司把销售委托给专业的销售公司，会用最短的时间，最低的成本进入市场。在永久的客户里面，建立起绝对的战略联盟。”
对中国饮料市场，蒋说：“只有冒险者才能成为英雄，很多先驱都成为烈士，在市场没有需求时他先去打，往住耗费很多资源很难打开，而别人一上来就成功。我不想成为烈士只想成为英雄，这样就需要有对市场有准确的把握和理性的理解。找得准才能成为英雄，找不准就成为烈士”。
蒋兴洲为深蓝规划了三个远景目标：2005年内，借助深蓝网络和团队优势，通过低成本运营，完成3亿人民币的销售目标，获取合理的利润空间，为企业充实资本金。2006年内，在实现销售目标的基础上，企业内部打造高效的价值链，外部营造良好的销售氛围，通过稳固而持久的市场工作，提升整体市场表现。2007年内，在不断扩大的市场上，获取更丰厚的利润，加强对成熟市场的掌控力度，提升晶牌形象，确立深蓝在中国饮料行业强势的市场地位。
“三年时间，深蓝公司要确立在中国饮料行业的强势地位。”蒋兴洲说。在整个采访过程中，蒋兴洲都显得信心十足。时，2002年3月27日，因为公司内部工作调整，黄晓菁被委派到上海去开拓市场。当上海市场初具规模的时候，公司营销系统独立，2002年底，黄晓菁又回到了她熟悉的生产管理岗位。这个时候，她发现自己苦心经营的IS09000已经真的应了那个同事的提醒，“刀枪入库，马放南山”了。
“当时真想哭。除了我走之前写的那些文件之外，没有更新的资料。”不过，让黄晓菁欣慰的是，由于生产体系经过了扎实的培训，他们的操作还是非常接近规范的，由于初期曾经做了很扎实的基础工作，包括人员的培训，都有着详细的资料记录。尽管有反复，但恢复起来还是有希望的。黄晓菁回来后第一件事，就是赶快召集人员，把 IS09000工作重新提上日程，完善生产体系管理规范。通过近2个月的努力，这个平台重新恢复了生机。“从2003年开始，这个平台开始正常地发挥作用，一直到现在都运行得非常平稳。”
2003年，猫人在生产管理上全面推行IS09000规范，对各个部门的文件进行了重新评估，看它是否满足体系运作，不满足的部分一定要改正，“从这个时候起，我们的文件就开始没有间断地在更新，内容也不断增加。”现在，猫人已经从管理上的无章可循细化到了各个岗位都有详尽的《作业指导书》这个时候，大家才开始习惯了这种全新的标准成本控制理念。比如，技术部门会进行自己的成本核算，他们会测算一个产品的生产制作，需要多少人工，多少配件，都有一个标准的数据出来。 从自发到自觉需要一个过程。这个时候的黄晓菁并没有放松。IS09000规范对标准有着严格的规范。企业要把这个规范用活了，就要经常对标准进行评估，看它是不是与生产实际最接近的标准，以用于指导生产。“比如一个新标准出炉之后，我们要拿到现场去，对标准进行考核。”黄晓菁举例说，一个产品在某个岗位的作业成本是0．1元，也许由于员工熟练程度的提高，单位时间内的工作效率提高，使成本下降为0．08元，这个时候，标准就可以做一些浮动。再比如排版，原来这个面料可以排出1．5套产品，由于排版合理，也许就可以排出1．7套，这个成本就可以继续往下降。“这样经过不断测试，就可以做到制订出的标准与实际成本相比，既要比较接近，又要在保证质量的前提下，不断提高标准。”
IS09000规范的实行，受益的不仅仅是生产部门，还盘活了企业的交期控制。“销售公司要求生产的产品有一个交货周期。因为市场是有季节性的，不能十月份还在生产春季的衣服。”黄晓菁解释说，在实施IS09000规范之前，公司需要派专人去盯材料采购的事情。他要每天打电话给客户，问面料什么时候回来啊?扣子什么时候回来啊?花边什么时候回来啊……催的人累得要死，但效果并不好，供货方会有各种理由，如今天停电了，或者说，有些单子比你这个还急等等借口来推诿。
为改变这种被动的局面，猫人开始在IS09000规范基础上实施体系化项目管理。他们成立了项目小组，在项目经理做出计划后，进行项目发标，之后，采购部、生产部、仓库等部门全部根据项目需求的时间要求来采购材料、安排生产。并可以依据这个来对项目经理进行考核。比如生产经理根据要求每个月完成几万套，就必须按照要求完成。
黄晓菁还有意将目标管理分解细化到《看板管理》，这样，企业每天的生产计划一清二楚。管理人员如果发现进度跟不上了，就要在供应链的各个环节向上寻找原因，从而对症下药，采取相应的解决方案。“一招领先，满盘激活”。尝到了规范管理甜头的猫人集团，开始了更加深入的管理变革。
打破鸡蛋做蛋卷
管理变革注定是一个很痛苦的过程，因为它牵扯到企业的架构变革和生产管理流程体系的变化。一个变革出来就需要一整套体系去推动。2005年元旦刚过，黄晓菁已经在筹措新的生产管理变革。而且这次的力度更大，一次就出台了三项变革措施。
首先是生产控制中心的体系变革。猫人原来的生产部门是由生产部、计划部、技术部、仓储部组成的，每个部门自成体系。这种管理方式虽然解决了岗位职责的混乱不清问题，但企业组织的绩效却并没有如期出现。
在公司季度会议上，营销经理说；最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说最近推出的新产品是少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为英国的
又出了一种新可乐!2005年1月 13日，中央电视台一、二、三套的节目中强力播出“非凡”系列(可乐、柠檬、香橙)碳酸饮料电视广告。
广告一出，业界一片哗然，众说纷纭。有人认为，非凡可乐无论从晶牌还是战略上都很模糊，成功的可能性很小。也有人说，中国目前的市场格局是高、中端市场是两乐(可口可乐和百事可乐)的天下，中低端市场被健力宝和娃哈哈瓜分贻尽，非凡可乐生存的市场空间太小了。
“非凡”系列制造商是西安深蓝食品饮料公司(以下简称深蓝公司)。该公司成立于2004年8月，公司的资本金仅 1千万元左右。1月18日，本刊记者来到了古城西安。在深蓝公司的门前，最引人注意的是公司的“LOGO”，在深蓝色的背景上，一条四色中国龙腾空而起。
“冒险者才可能成为英雄，我相信自己的判断。”蒋兴洲对本刊记者说。
蒋是深蓝公司的董事长。他早年是可口可乐(中国)公司的营运总经理，可口可乐在中国市场有今时今日的地位，蒋兴洲功不可没。后来，蒋又任广东健力宝集团销售公司总经理。期间，他与原健力宝总裁张海共同推出的饮料“第五季”，创造了单品饮料年销售额超过10亿的国内销售纪录。
仅从历史功绩上来看，很少有人会怀疑蒋兴洲的能力，但市场的运行规律不是论功行赏而是激烈竞争，优胜劣汰。当然，对于市场竞争，深蓝公司是有备而来。用蒋兴洲的话说：“中国饮料企业首先要解决的是自己家门口的竞争问题……”。对此他有着独特的想法和挑战的方式。
以时问换本土空间
目前，可口可乐、百事可乐仍垄断着中国的大部分碳酸饮料市场。仅可口可乐一家就独占市场份额的30％以上，在中国的年销量约200万吨。
“市场还没有达到饱和，而且空间还很大。”蒋兴洲的判断有他的道理。据了解，全球饮料市场，50％是碳酸饮料，而且每年都在持续稳定增长，增长速度为3％～5％左右。而中国增长更快。据有关部门数据显示：仅去年上半年，碳酸饮料制造业产成品名月均比上年同期大幅度增长，2—6月份的增幅分别为18。 4％、32．57％、11．69％、27．49％、74．18％。
“中国拥有14亿人口，年人均饮用可口可乐只有12杯，在美国这个数字是 425杯，一个合乎逻辑的推测是，随着人均消费水平的提高，中国市场将获得巨大的发展空间。”深蓝公司一位高层对本刊记者说。
市场空间不是问题，剩下的事就是如何竞争了。以文化差异去抢占多层市场是深蓝建立本土优势的初衷。
“两乐每年几百万吨的碳酸饮料，大部分在一线城市卖，而深蓝公司的非凡系列挥师进军的是二、三线市场。”蒋兴洲说。
这不仅是一种错位竞争，更体现了蒋兴洲对两种公司文化的理解。
他认为，可口可乐经过两次世界大战之后，能遍布全球，跟美国文化有关。可乐只作为一个工具，而真正的内涵是美国文化。
在中国的一线市场完全是品牌优势，大品牌垄断。因为它有资源去引导消费，潜移默化的影响消费者对品牌的认知、理解。“可口可乐与运动，百事可乐与音乐，他们已经成为了一种消费文化。”蒋兴洲说。
基于此，深蓝公司的想法是做出中国文化内涵。深蓝公司的中国龙的标志就是其一。
深蓝的目标消费群之一就是离家在外的人。包括打工。者、大学生及其他离乡的人。“他们离家在外，都希望光宗耀祖，常会把自己比喻成一条龙……”蒋兴洲说。
深蓝公司一位工作人员指着那条四色中国龙对本刊记者介绍，这条龙的四只龙爪分为：黄、蓝、绿、红四种颜色。黄色象征心平气和的待人方式，代表公司行政支持系统，它是公司内部系统运转的润滑剂。蓝色象征理性的思维和严谨的作风，代表财务核算系统，它是公司愿景的直接秉承者。绿色象征健康环保的产品品质以及坚韧和执行力，代表生产物流系统，它是深蓝产品的直接创造者。红色象征着热，隋敏感的市场应变能力，代表公司的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。
龙文化在中国未来饮料消费增长空间最大的二三线市场上认知度比西方文化更强。“这就是我们的优势，”蒋说。那里占据中国绝大多数的人口。有了人口才会有需求，才有可挖掘的空间。饮料是给人喝的，将来一定不是奢侈品。它会和柴、米、油、盐一样是每家都应该有的。这个空间是巨大的，而且没有成型的游戏规则，给很多本土的企业留出了很大的空间。
2004年11月12日，在可口可乐重返中国25周年的庆典大会上，可口可乐中国饮料公司的总裁包逸秋对外宣布说，我们绝不会放弃在中国任何可能的市场机会，包括农村市场。可口可乐在中国农村推出了一元钱可乐的计划，但并不成功。
“在这里跨国公司的先进的管理理念和战略都用不上，”蒋兴洲认为。据了解，两乐的市场营销是以数据模型为基础的。根据市场调研的数据，来做它的战略和它的投资安排。但在中国的二三线市场，不仅没有成型的数据，甚至连以往的历史数据也难以收集。
“日本鬼子来了，地道战游击战是很管用的。跨国公司不熟悉中国，那么它可能凭借先进的管理理念，雄厚的资金支持，将来会有一定的份额，但需要时间”。蒋兴洲笑着说。
在本土以时间换空间，深蓝公司依然是靠中国传统管理文化精髓。深蓝公司的经营五法则：道、天、地、将、——源自《孙子兵法》。
对此，深蓝公司有自己的解释。道，一种整合思维的方式。它是一种信念，体现了全体深蓝人建设中国一流团队，铸造中国一流品牌，创建中国一流企业的信念和共同愿望；天，强调时间的限制力和机动力。是深蓝人对时机的把握，体现在系统价值链的梳理与提炼、产业经理人团队的提速与升级以及全国销售网络的部署与整合；地，企业所处的地理形势和空间条件。深蓝把企业境遇分为生地、绝地和死地，将，为将之道。深蓝的用人标准是智、信、仁、勇、严，对于这些标准要有良好的把握，避免专任智则贼、固守信则愚、惟施仁则儒、纯恃勇则暴、过于严则残。法，是人事、编制、纪律、赏罚、资源的补给和市场的纪律，在深蓝具体表现为业务之法、行为之法、激励之法和控制之法。
深蓝公司要实现中国传统管理文化在中国的二三线市场的价值回归。然而，事实上在中国饮料行业，深谙中国文化的不是蒋兴洲一个人，还有他的前辈——宗庆后，还有民族饮料第一品牌的健力宝。
与文化内涵相比，在真实的营销领域中，本上竞争则显得更加血腥。
股权链条应对本土竞争
2005年1月19日，中央二台《对话》栏目中，娃哈哈董事长宗庆后说：“经销商卖可口可乐没钱赚，而他卖非常可乐有钱赚，为什么呢?零售价是一样的，因为我给他的价差低，那肯定我的价差高了。但是我的成本比它低，可口可乐在中国雇经理就一两百万美金的开支，那我可以养多少工人呢，他的成本怎么比得过我呢?”
宗庆后的话，足以让两乐的高层们手心出汗。娃哈哈利用传统经销商的这种模式，又非常熟悉中国市场的这种运营方案，所以市场份额也是最大的。据悉，娃哈哈的非常可乐在中国市场上年销量多达60—70万吨。 无论多少万吨，都得通过人(经销商)来销售。因此，蒋兴洲也会说，四只龙爪之一的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。
两乐进人中国之初，剔除经销商，剔除中间环节，高举高打自建旗舰店、品牌店。虽然在广大消费者心中树立起了高端的形象，但走了二十年，也付出了巨大的代价。据了解，可口可乐在进入中国13年后，才开始赢利。
国内饮料企业一般多重视经销商，但各自的方式也不同。“在这方面，深蓝公司的模式很有吸引力。”蒋兴洲对本刊记者说。
蒋兴洲对娃哈哈的评价是：“虽然它的成本低，但他把经销商当作下水道，就是用你卖货，用废了就剔除。娃哈哈有几万个二级代理商，就是用来监督一级代理商的，如果一级代理商不听话(代理其他产品)，那么就换掉，这直接导致了监督成本的提高。”
可口可乐与非常可乐各自的优缺点的下面，就给深蓝留了一块空间。在这个空间里，蒋兴洲把各个环节的利益统一捆绑到自己身边。
深蓝有自己独特的优势，主要有两点：
一是产业经理人制。深蓝所有的总监，包括从原健力宝集团过来的和从外面加盟来的，他们在公司持有股份，他们跟公司的利益高度的一致性，为公司的持续性发展，奠定了一定的基础。“以前，员工出差到一个地方后，大多是包车，而且从来不包国产车。现在是越便宜越好，北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总经理、首席财务官苏安仕对本刊记者说。
而这种股东意识在娃哈哈和可口可乐等大公司是极少见的。
二是股东经销商和合作伙伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠定了一个强大的市场网络基础，这是利益的一致性决定的。以往经销商与厂家的利益不可能是一致的，但它成了股东，就对深蓝有认同和归属感。而且这些股东都是各省一等一的大户，深蓝用的不是经销商的钱，而是它的网络。
深蓝的经销商是公司的股东，也是享受深蓝的返利对象。蒋兴洲说：“返利一个是平衡市场价格和投入的必然手段，也是给经销商利益的补偿。但深蓝的股东经销商不参与公司的经营，完全享受分红，委托给职业经理人行使它的股东权利。”
这使得深蓝在企业内部和生产运营当中，有效地降低了管理成本。
营销的基础是产品与竞争刘对手的同质。
在原材料供应商的选择上，深蓝公司也颇费心机。深蓝推出的“非凡”系列碳酸饮品内含物采用了广州百乐公司的碳酸饮料主剂，而百乐公司正是百事可乐主剂的供应商。其产品包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签，而中富也是可口可乐和百事可乐的长期供应商。
雪球的路径
作为一个规模小，队伍年轻的公司，深蓝是脆弱的。这也注定了它的发展路径是雪球式滚动的。
面对目前的形势，深蓝的业绩还是缓中有升，截止到采访当天，已经签了 2．038亿元的订单。蒋兴洲说：“有2个亿就足够深蓝的下一步发展。我会渐渐把它培养大，它会成为一个人健康的母体，在它的基础上我再延伸其它的东西，我会用它赚的钱来养活其它的产品，象健力宝赚到的钱养活第五季，第五季挣到钱又养活爆果汽。每一种产品都不是一蹴而就的，都是一个产品衍生另一个产品。”
这个雪球路径的问题：一是自身的不坚固性，二是克服滚动过程中的阻碍问题。
在采访的过程中，蒋兴洲接连接了几个电话。回到记者对面的位置上时，脸上的表情略显凝重。他说：“我的副总来电话告诉我，我们的产品在华南的几个省，均遭到了某某企业的‘封杀’。就是我的19个经销商之外的代理商。某某企业的董事长打电话告诉他们，如再经销非凡可乐，他那儿的押金和年终返利就都没了。”
据蒋兴洲介绍，这种情况在2004年 12月的深蓝全国订货会后，就已经出现。很多客户已经把货款打到深蓝的账上，接到这位董事长的电话，只能作罢。
但从另一个角度看，这对深蓝来说，也未尝是坏事。这从另一方面证明了非凡可乐这个刚刚诞生的“婴儿”是有杀伤力的。已经影响到了别人的生存。
蒋兴洲说：“任何一个企业也阻挡不了另一个晶牌在市场的生存。只要消费者需要，只要市场有需求，方向是正确的，市场的空间就是巨大的。还有就是经消商有逆反心理，越是封杀谁他就越是经销谁，因为他知道这里面的辨证法。针对封杀最好的办法就是按照自己的战线走，有条不紊的走下去”。
在市场推广上，深蓝的对手是何其强大。可口可乐有几万销售员，有无限的资源去支持。
非常可乐一直在努力拓展并固守着其赖以生存的二、三线市场，从批发商的数量上就可见一斑，非常可乐的一级批发商是两千多家，特约二级批发商是两万多家。
深蓝没有那么多业务员，全国九个分公司只有二百多销售员，在这样的前提下，深蓝能做的是从参与性销售变成指导性销售。这就要求员工有非常高的业务素质和广阔的能力。要指导客户的业务员如何去做，要会实施市场宏观的战略的把控和战术的指导，通过相关的控制指标，实施市场的监控，再把公司的资源与市场有机的结合起来，再来实施深蓝产品战略和企业战略的实施。
蒋兴洲说：“这样执行起来要比自己掏钱出人要费力得多，这需要一个磨合过程，但这会是一个方向。在国外很多的公司把销售委托给专业的销售公司，会用最短的时间，最低的成本进入市场。在永久的客户里面，建立起绝对的战略联盟。”
对中国饮料市场，蒋说：“只有冒险者才能成为英雄，很多先驱都成为烈士，在市场没有需求时他先去打，往住耗费很多资源很难打开，而别人一上来就成功。我不想成为烈士只想成为英雄，这样就需要有对市场有准确的把握和理性的理解。找得准才能成为英雄，找不准就成为烈士”。
蒋兴洲为深蓝规划了三个远景目标：2005年内，借助深蓝网络和团队优势，通过低成本运营，完成3亿人民币的销售目标，获取合理的利润空间，为企业充实资本金。2006年内，在实现销售目标的基础上，企业内部打造高效的价值链，外部营造良好的销售氛围，通过稳固而持久的市场工作，提升整体市场表现。2007年内，在不断扩大的市场上，获取更丰厚的利润，加强对成熟市场的掌控力度，提升晶牌形象，确立深蓝在中国饮料行业强势的市场地位。
“三年时间，深蓝公司要确立在中国饮料行业的强势地位。”蒋兴洲说。在整个采访过程中，蒋兴洲都显得信心十足。时，2002年3月27日，因为公司内部工作调整，黄晓菁被委派到上海去开拓市场。当上海市场初具规模的时候，公司营销系统独立，2002年底，黄晓菁又回到了她熟悉的生产管理岗位。这个时候，她发现自己苦心经营的IS09000已经真的应了那个同事的提醒，“刀枪入库，马放南山”了。
“当时真想哭。除了我走之前写的那些文件之外，没有更新的资料。”不过，让黄晓菁欣慰的是，由于生产体系经过了扎实的培训，他们的操作还是非常接近规范的，由于初期曾经做了很扎实的基础工作，包括人员的培训，都有着详细的资料记录。尽管有反复，但恢复起来还是有希望的。黄晓菁回来后第一件事，就是赶快召集人员，把 IS09000工作重新提上日程，完善生产体系管理规范。通过近2个月的努力，这个平台重新恢复了生机。“从2003年开始，这个平台开始正常地发挥作用，一直到现在都运行得非常平稳。”
2003年，猫人在生产管理上全面推行IS09000规范，对各个部门的文件进行了重新评估，看它是否满足体系运作，不满足的部分一定要改正，“从这个时候起，我们的文件就开始没有间断地在更新，内容也不断增加。”现在，猫人已经从管理上的无章可循细化到了各个岗位都有详尽的《作业指导书》这个时候，大家才开始习惯了这种全新的标准成本控制理念。比如，技术部门会进行自己的成本核算，他们会测算一个产品的生产制作，需要多少人工，多少配件，都有一个标准的数据出来。 从自发到自觉需要一个过程。这个时候的黄晓菁并没有放松。IS09000规范对标准有着严格的规范。企业要把这个规范用活了，就要经常对标准进行评估，看它是不是与生产实际最接近的标准，以用于指导生产。“比如一个新标准出炉之后，我们要拿到现场去，对标准进行考核。”黄晓菁举例说，一个产品在某个岗位的作业成本是0．1元，也许由于员工熟练程度的提高，单位时间内的工作效率提高，使成本下降为0．08元，这个时候，标准就可以做一些浮动。再比如排版，原来这个面料可以排出1．5套产品，由于排版合理，也许就可以排出1．7套，这个成本就可以继续往下降。“这样经过不断测试，就可以做到制订出的标准与实际成本相比，既要比较接近，又要在保证质量的前提下，不断提高标准。”
IS09000规范的实行，受益的不仅仅是生产部门，还盘活了企业的交期控制。“销售公司要求生产的产品有一个交货周期。因为市场是有季节性的，不能十月份还在生产春季的衣服。”黄晓菁解释说，在实施IS09000规范之前，公司需要派专人去盯材料采购的事情。他要每天打电话给客户，问面料什么时候回来啊?扣子什么时候回来啊?花边什么时候回来啊……催的人累得要死，但效果并不好，供货方会有各种理由，如今天停电了，或者说，有些单子比你这个还急等等借口来推诿。
为改变这种被动的局面，猫人开始在IS09000规范基础上实施体系化项目管理。他们成立了项目小组，在项目经理做出计划后，进行项目发标，之后，采购部、生产部、仓库等部门全部根据项目需求的时间要求来采购材料、安排生产。并可以依据这个来对项目经理进行考核。比如生产经理根据要求每个月完成几万套，就必须按照要求完成。
黄晓菁还有意将目标管理分解细化到《看板管理》，这样，企业每天的生产计划一清二楚。管理人员如果发现进度跟不上了，就要在供应链的各个环节向上寻找原因，从而对症下药，采取相应的解决方案。“一招领先，满盘激活”。尝到了规范管理甜头的猫人集团，开始了更加深入的管理变革。
打破鸡蛋做蛋卷
管理变革注定是一个很痛苦的过程，因为它牵扯到企业的架构变革和生产管理流程体系的变化。一个变革出来就需要一整套体系去推动。2005年元旦刚过，黄晓菁已经在筹措新的生产管理变革。而且这次的力度更大，一次就出台了三项变革措施。
首先是生产控制中心的体系变革。猫人原来的生产部门是由生产部、计划部、技术部、仓储部组成的，每个部门自成体系。这种管理方式虽然解决了岗位职责的混乱不清问题，但企业组织的绩效却并没有如期出现。
在公司季度会议上，营销经理说；最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说最近推出的新产品是少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为英国的