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身为劳斯莱斯汽车在中国的操盘手，郑津兰只相信数字：上任6年，年销售量从不足70辆到今天近10倍的增长。
在全球范围内的豪华车领域中，能做到地区总裁职位的人本就寥寥无几，而这当中以女性身份成就企业高速发展奇迹的人几乎就只有郑津兰一人了。
2005年正式入职成为大中国区总经理的郑津兰，是劳斯莱斯汽车百年历史上的第一位中国籍员工。此前，她担任保时捷中国有限公司的副总经理，曾在2年时间里将保时捷中国的销量提升了三倍。
“从1988年至今，我就没有离开过汽车行业，如果说能够进入这里，我的优势应该是本土化，多年的积累让我更了解这个市场。”
当她正式决定加入后，最为兴奋的就是和她认识多年的经销商们，“劳斯莱斯汽车真幸运，找到了你。”
事实的确如此。2005年大中国区销售业绩仅为年50辆左右，全球销量排名位居第五名。而郑津兰到来一年后，大中国区的销售业绩就超越日本，达到了70辆，成为了全球销量季军（仅次于美国和英国市场）、亚太区的销量冠军。然而她并未在这样的成绩上止步。
5年后，劳斯莱斯汽车在大中国区实现了更大的突破。2010年实际销量超640辆，全球总排名位居亚军（冠军为美国市场），大中国区业绩占全球的25%。在郑津兰的领导下，大中国区一举成为全球增速最快的市场。
作为劳斯莱斯汽车的高级管理者，郑津兰从不认为“女性”是障碍，也不以“清华”出身倨傲。郑津兰说，以细心关注细节，将每件事都做到完美，是女性管理者的特别优势。成功的人有很多相似之处，但和性别无关。
高才生砸掉铁饭碗“劳斯莱斯汽车真幸运，找到了你”
每当有人问她，找到这个“东家”是否会是一个艰难的挑战时，郑津兰总会脱口而出，“我不会去想事情能不能做到，我只会努力去实现。”
现在的郑津兰始终充满自信，然而在1986年以前，她还是个“不论在什么场合认识陌生人时，脸都会红”的羞涩女孩。从清华大学的机械工程专业毕业后，郑津兰和她的同学一样，从事设计和制造工作。“这本身就是一个女性比例相对较少的专业。”而在这样的岗位上，她一做就是5年。
1986年，一次公派出国的经历改变了郑津兰的命运。
“在一个公派去意大利的机会中，我通过了相关的考试。因此单位就给了我这个公派的资格。”郑津兰回忆，“当时由意大利政府提供奖学金。”
在罗马外交部获得安家费和奖学金后，伴随着首次去异国的茫然和不习惯，郑津兰开始了她的异国之旅。随后而来生活、交流、学习等诸多问题，都需要她独立解决，这一切彻底改变了她。
郑津兰说：“出国后，很多事必须自己面对和处理，我因此变得充满信心。至此以后，无论人生上遇到任何难题，都必须自己去解决。所以我能坦然地面对很多事情。”
1988年，学业有成的郑津兰带着新的憧憬回到了国内，顺利入职了中国汽车工业进出口总公司。“我进入汽车业有偶然性。”郑津兰说，“出国留学回来后，我会说英语、意大利语，因此有机会应聘进入了中国汽车工业进出口总公司。”
从此，郑津兰就再没有离开汽车界。
中国汽车工业进出口总公司由于主要从事进出口贸易，因此郑津兰能有机会接触到很多的外国友人和外国企业。这样的经历让更多的跨国公司认识了她，此后就不断有公司极力邀请郑津兰加盟。
终于，8年后（1996年），郑津兰毅然砸掉铁饭碗，转投当时的亚洲战略投资公司(后更名为亚新科国际公司)。这一举动让她的同事和朋友都吓了一大跳：毕竟在当时从一个政府部门到企业部门，尤其是进入一家跨国公司，确实有点冒险。很多人都劝过郑津兰，“别人想进中国汽车工业进出口总公司挤都挤不进来，你不要放弃这么好的铁饭碗。”
“我自己想了一阵，终于还是决定去这家跨国公司。”郑津兰习惯了自己做决定，她希望通过更多的历练让自己融入未来的商业大潮。
亚新科国际公司是旗下拥有十几家汽车零部件生产厂的零部件集团，如今其已成长为业内知名的汽车零部件集团。但2002年，已升至亚新科国际公司副总裁的郑津兰又一次选择了离开，她决定要向更高的目标挑战。
此时，有了汽车进出口及销售经验、汽车零部件运作经验的郑津兰，已在汽车圈里小有名气。2003年，应保时捷中国邀请，郑津兰出任保时捷中国(捷成汽车)副总经理，负责建立保时捷在中国的经销商网络、政府关系、产品认证和进口相关业务。
在朋友眼中，郑津兰是个从不愿夸耀自己成绩的人，但很多实实在在的数据也让人不得不为其辛勤的努力而赞叹。2005年，郑津兰离开保时捷中国。虽然在这里的时间并不长，但保时捷中国的销量已经从她加入之前的两位数上升到三位数，而郑津兰正是这一奇迹的创造者。
促使郑津兰选择离开的原因，正是劳斯莱斯汽车对她的赏识。
2005年，劳斯莱斯汽车这个百年品牌发现中国奢侈品市场的巨大商机，因此决定在中国大陆设立管理机构，以改变原来由香港代理内地销售的营销模式。但由谁来统领中国业务，成了一大难题。
当年他们用了很长时间寻找接班人，最终脱颖而出的正是这位黄皮肤、时时面带笑容的中国女性。
酒香也怕巷子深“免疫”金融危机
2005年4月，正式执掌帅印的郑津兰开始了她的新历程。
“当时已有部分豪华车在中国立足，且成绩也不错。劳斯莱斯汽车虽不能完全算作后来者，但与对手相比我们需要做的事还有很多。”虽然它一向以游艇、私人飞机作为其竞争对手，但毕竟拓展中国市场，还是需要从“基础”一步步做起。
“作为车界至尊，我们不能再守着‘酒香不怕巷子深’的陈规。”郑立誓要加大挖掘潜在客户的力度。
要想把车介绍到客户群中去，最简单的方法就是在大城市中心的高档场所摆放车品，而最难的就是寻找到目标客户。“只有把车介绍给有购买力的客户群体，才能产生购买力。”2005年，对于尚在中国市场处于立足阶段的劳斯莱斯汽车来说，这无疑是个不小的挑战。
依郑津兰当时的分析，劳斯莱斯汽车的目标客户群不是普通的群体，而是极少数具有高端消费能力的个体，这些群体在中国城市化步伐相对较快的几个城市中，占比会更大。
因此，在已有的几个经销渠道不变（北京、上海、广州等）的情况下，她决定首先从市场推广方面入手。打进高端圈层，是此时郑津兰关注的核心。
经过周密细致的研究，从2005年起，公司开始在中国内地增加开展一些小型的、有针对性的推广活动，例如通过私人酒会，向客户面对面介绍新劳斯莱斯；与一些大使馆联合举办文化活动，以嘉宾的方式参与讲演交流；组织高尔夫活动，邀请现有客户，请他们带朋友或者邀请目标客户群参加各种活动。方法虽不一而足，效果却逐渐显现。
2006年，劳斯莱斯汽车中国最大一个订单由香港半岛酒店创下。其一次性购进14辆加长版的“幻影”，共购买了69辆房车。这引起了海内外的轰动。在郑津兰看来，这份成绩的取得，“是源于双方的友好合作，也源于对我们的信心。”深度挖掘高端客户的经营思路初见成效。
上任一年，劳斯莱斯汽车中国的销售业绩有了明显的增长，一举冲上了亚太区第一，全球第三的位置。“这给我们带来了很大的信心，我们的路走对了。”此后的一段时间，郑津兰用同样的思路稳步推进，大中国区年销量占全球销量约10%。
进入北京奥运年之后，金融危机让车市遇到了始料未及的寒冬，外界一度预言，豪华车整体市场将会受到金融危机的冲击，其消费市场容量本身会出现缩水。
然而，在郑津兰的眼中，这不是危机，相反是一个巨大的机遇。她认为，“超豪华车有其自身抗风险的能力，并且我们自身的品质是经得住时间考验的，越是重大经济危机，产品就越具备保值能力。”由于单一的细分市场本身竞争就很有限，因此只要“劳斯莱斯汽车是这个金字塔顶端细分市场的冠军，专注于把这个市场做好，我们就会在危机中成就更大的利润空间”。
郑津兰后续的工作重点之一就是加大经销店面的覆盖力度。从2008年起，经销规模在不断放大，截止目前已在国内8个城市拥有了经销店面。
而正如郑津兰的预测，金融危机非但没能遏制高端消费者的消费热情，相反从2008年起，有了更多的客户到店面选车、购车。“这也正是我们继续在深圳、宁波等城市进一步扩张的用意，每个地区的市场都不一样，你只有把销售和售后做到这些客户能看得到的地方，才会最终摸透他们的脾性，发掘出最有价值的客户。”
与此同时，郑津兰又以新的创意方式加强与客户的互动沟通。
“我们曾经把集团的顶级设计师请来，让他们和我们的客户近距离接触。”由于客户定制是劳斯莱斯汽车一大优势，因此设计师的思路在一定程度上就代表了品牌内涵。
2008年，当全球经济降温的时候，郑津兰将客户定制的设计师及负责客户定制的经理，一同请到国内参加巡展。
“我记得特别清楚，那年在这个地方（北京金宝街展厅），很多客户都慕名向设计师咨询该如何定制属于自己的汽车。这样的面对面活动，让客户真正体会到了什么是百年沉淀下来的精髓。”郑津兰说。
市场反馈与她的判断一致，从2008年起，劳斯莱斯汽车在中国的销量开始出现井喷，并最终在2010年达到了占全球销量25%、全球排名第二的历史最好成绩。
面对这样的成绩，眼前的郑津兰透露出一丝兴奋。“对中国人来说值得骄傲的是，只有中国经济发展了，才能让世界上任何一个品牌关注这个市场。公司派驻我这样一个持中国护照、中国身份证的完完全全的中国本土人士来管理劳斯莱斯汽车中国市场，从某方面体现了它对中国市场的承诺。”
细节开启第二个百年制作方向盘要15小时
从2009年开始，劳斯莱斯汽车全球开始对每一家店面进行重新设计装修，从而在整体风格保持全球的一致性。如今，几乎国内每一家店面都能看到颇具现代感的条形金属隔断，柔色天然石材的墙面设计，以及树干和草地装置的点缀。
“这是一种不张扬地表达品牌自然主义的主张，加上我们封闭的客户定制室的细节，也处处体现设计的心思——木材、皮革的多重对比，在互相衬托下，呈现出的层次和质感反而被加强了。”负责此次全球店面升级工作的劳斯莱斯汽车全球销售及市场总监乔里恩·纳什在谈到新的店面体验时，总不会忘记夸奖一下郑津兰及其中国团队。
“重要的是，风格之外，此次换装行动中国是全球最先完成这项升级计划的市场。”显然，正是长期以来销量一直呈现3倍增速的中国市场，使总部决定要首先为中国市场的经销店面完成升级改造工作。
总部如此关注中国市场，这让郑津兰深感未来肩上的责任重大。如何让劳斯莱斯汽车在中国建立起全球第二个“本土市场”，她认为依然要持之以恒地从每一个细节做起。
重视细节，这既是郑津兰一贯的做事风格，又与劳斯莱斯汽车的品牌内涵不谋而合。
由于每一辆劳斯莱斯都是手工制作，即便一条车身上的腰线，都要花去英国工厂内专业工人一天的时间。据统计，制作一个方向盘要花15个小时，装配一辆车身需要31个小时，安装一台发动机要6天。正因为如此，制作一辆四门车要两个半月，客户订购都需要等候半年以上。这一方式已然传承百年，“对精细的渴求，是每个劳斯莱斯人的做事基点。”
在郑津兰看来，只有努力做好细节，才能向客户提供最具个性化的产品。“每一位车主都有自己的个性，劳斯莱斯汽车倡导的汽车定制方式，会让每一辆车都能呈现出车主的个性体现。”
在劳斯莱斯汽车的色彩图库中，拥有超过4.4万种色彩供用户选择，在车辆内部，即使每一块实木、每一块真皮的使用，都可以依据客户的想法，单独定制。
一次，有个客户希望在自己的汽车上，使用一种不在其图库中的颜色。郑津兰在知道这个情况后，要求销售经理第一时间向客户保证一定会尽全力帮助客户测试出这种新的色彩。之后，她快速将这种色彩的描述提交到了总部，仅仅半月内，一块测试样品就放到了客户的面前。虽然客户的需要非常特别，但最终经过了4次反复测试之后，这款颜色终于得以完美呈现。
“我们希望客户在劳斯莱斯汽车购买的不仅仅是一款顶级豪车，而是一种全面的、尊贵的享受。”郑津兰如此“要求”着所有的团队成员、经销商伙伴，并时刻以身作则。“即便我们与客户交流中的每一个眼神、我们的站位，都要保证客户能得到最为尊崇的享受。”
在全球范围内的豪华车领域中，能做到地区总裁职位的人本就寥寥无几，而这当中以女性身份成就企业高速发展奇迹的人几乎就只有郑津兰一人了。
2005年正式入职成为大中国区总经理的郑津兰，是劳斯莱斯汽车百年历史上的第一位中国籍员工。此前，她担任保时捷中国有限公司的副总经理，曾在2年时间里将保时捷中国的销量提升了三倍。
“从1988年至今，我就没有离开过汽车行业，如果说能够进入这里，我的优势应该是本土化，多年的积累让我更了解这个市场。”
当她正式决定加入后，最为兴奋的就是和她认识多年的经销商们，“劳斯莱斯汽车真幸运，找到了你。”
事实的确如此。2005年大中国区销售业绩仅为年50辆左右，全球销量排名位居第五名。而郑津兰到来一年后，大中国区的销售业绩就超越日本，达到了70辆，成为了全球销量季军（仅次于美国和英国市场）、亚太区的销量冠军。然而她并未在这样的成绩上止步。
5年后，劳斯莱斯汽车在大中国区实现了更大的突破。2010年实际销量超640辆，全球总排名位居亚军（冠军为美国市场），大中国区业绩占全球的25%。在郑津兰的领导下，大中国区一举成为全球增速最快的市场。
作为劳斯莱斯汽车的高级管理者，郑津兰从不认为“女性”是障碍，也不以“清华”出身倨傲。郑津兰说，以细心关注细节，将每件事都做到完美，是女性管理者的特别优势。成功的人有很多相似之处，但和性别无关。
高才生砸掉铁饭碗“劳斯莱斯汽车真幸运，找到了你”
每当有人问她，找到这个“东家”是否会是一个艰难的挑战时，郑津兰总会脱口而出，“我不会去想事情能不能做到，我只会努力去实现。”
现在的郑津兰始终充满自信，然而在1986年以前，她还是个“不论在什么场合认识陌生人时，脸都会红”的羞涩女孩。从清华大学的机械工程专业毕业后，郑津兰和她的同学一样，从事设计和制造工作。“这本身就是一个女性比例相对较少的专业。”而在这样的岗位上，她一做就是5年。
1986年，一次公派出国的经历改变了郑津兰的命运。
“在一个公派去意大利的机会中，我通过了相关的考试。因此单位就给了我这个公派的资格。”郑津兰回忆，“当时由意大利政府提供奖学金。”
在罗马外交部获得安家费和奖学金后，伴随着首次去异国的茫然和不习惯，郑津兰开始了她的异国之旅。随后而来生活、交流、学习等诸多问题，都需要她独立解决，这一切彻底改变了她。
郑津兰说：“出国后，很多事必须自己面对和处理，我因此变得充满信心。至此以后，无论人生上遇到任何难题，都必须自己去解决。所以我能坦然地面对很多事情。”
1988年，学业有成的郑津兰带着新的憧憬回到了国内，顺利入职了中国汽车工业进出口总公司。“我进入汽车业有偶然性。”郑津兰说，“出国留学回来后，我会说英语、意大利语，因此有机会应聘进入了中国汽车工业进出口总公司。”
从此，郑津兰就再没有离开汽车界。
中国汽车工业进出口总公司由于主要从事进出口贸易，因此郑津兰能有机会接触到很多的外国友人和外国企业。这样的经历让更多的跨国公司认识了她，此后就不断有公司极力邀请郑津兰加盟。
终于，8年后（1996年），郑津兰毅然砸掉铁饭碗，转投当时的亚洲战略投资公司(后更名为亚新科国际公司)。这一举动让她的同事和朋友都吓了一大跳：毕竟在当时从一个政府部门到企业部门，尤其是进入一家跨国公司，确实有点冒险。很多人都劝过郑津兰，“别人想进中国汽车工业进出口总公司挤都挤不进来，你不要放弃这么好的铁饭碗。”
“我自己想了一阵，终于还是决定去这家跨国公司。”郑津兰习惯了自己做决定，她希望通过更多的历练让自己融入未来的商业大潮。
亚新科国际公司是旗下拥有十几家汽车零部件生产厂的零部件集团，如今其已成长为业内知名的汽车零部件集团。但2002年，已升至亚新科国际公司副总裁的郑津兰又一次选择了离开，她决定要向更高的目标挑战。
此时，有了汽车进出口及销售经验、汽车零部件运作经验的郑津兰，已在汽车圈里小有名气。2003年，应保时捷中国邀请，郑津兰出任保时捷中国(捷成汽车)副总经理，负责建立保时捷在中国的经销商网络、政府关系、产品认证和进口相关业务。
在朋友眼中，郑津兰是个从不愿夸耀自己成绩的人，但很多实实在在的数据也让人不得不为其辛勤的努力而赞叹。2005年，郑津兰离开保时捷中国。虽然在这里的时间并不长，但保时捷中国的销量已经从她加入之前的两位数上升到三位数，而郑津兰正是这一奇迹的创造者。
促使郑津兰选择离开的原因，正是劳斯莱斯汽车对她的赏识。
2005年，劳斯莱斯汽车这个百年品牌发现中国奢侈品市场的巨大商机，因此决定在中国大陆设立管理机构，以改变原来由香港代理内地销售的营销模式。但由谁来统领中国业务，成了一大难题。
当年他们用了很长时间寻找接班人，最终脱颖而出的正是这位黄皮肤、时时面带笑容的中国女性。
酒香也怕巷子深“免疫”金融危机
2005年4月，正式执掌帅印的郑津兰开始了她的新历程。
“当时已有部分豪华车在中国立足，且成绩也不错。劳斯莱斯汽车虽不能完全算作后来者，但与对手相比我们需要做的事还有很多。”虽然它一向以游艇、私人飞机作为其竞争对手，但毕竟拓展中国市场，还是需要从“基础”一步步做起。
“作为车界至尊，我们不能再守着‘酒香不怕巷子深’的陈规。”郑立誓要加大挖掘潜在客户的力度。
要想把车介绍到客户群中去，最简单的方法就是在大城市中心的高档场所摆放车品，而最难的就是寻找到目标客户。“只有把车介绍给有购买力的客户群体，才能产生购买力。”2005年，对于尚在中国市场处于立足阶段的劳斯莱斯汽车来说，这无疑是个不小的挑战。
依郑津兰当时的分析，劳斯莱斯汽车的目标客户群不是普通的群体，而是极少数具有高端消费能力的个体，这些群体在中国城市化步伐相对较快的几个城市中，占比会更大。
因此，在已有的几个经销渠道不变（北京、上海、广州等）的情况下，她决定首先从市场推广方面入手。打进高端圈层，是此时郑津兰关注的核心。
经过周密细致的研究，从2005年起，公司开始在中国内地增加开展一些小型的、有针对性的推广活动，例如通过私人酒会，向客户面对面介绍新劳斯莱斯；与一些大使馆联合举办文化活动，以嘉宾的方式参与讲演交流；组织高尔夫活动，邀请现有客户，请他们带朋友或者邀请目标客户群参加各种活动。方法虽不一而足，效果却逐渐显现。
2006年，劳斯莱斯汽车中国最大一个订单由香港半岛酒店创下。其一次性购进14辆加长版的“幻影”，共购买了69辆房车。这引起了海内外的轰动。在郑津兰看来，这份成绩的取得，“是源于双方的友好合作，也源于对我们的信心。”深度挖掘高端客户的经营思路初见成效。
上任一年，劳斯莱斯汽车中国的销售业绩有了明显的增长，一举冲上了亚太区第一，全球第三的位置。“这给我们带来了很大的信心，我们的路走对了。”此后的一段时间，郑津兰用同样的思路稳步推进，大中国区年销量占全球销量约10%。
进入北京奥运年之后，金融危机让车市遇到了始料未及的寒冬，外界一度预言，豪华车整体市场将会受到金融危机的冲击，其消费市场容量本身会出现缩水。
然而，在郑津兰的眼中，这不是危机，相反是一个巨大的机遇。她认为，“超豪华车有其自身抗风险的能力，并且我们自身的品质是经得住时间考验的，越是重大经济危机，产品就越具备保值能力。”由于单一的细分市场本身竞争就很有限，因此只要“劳斯莱斯汽车是这个金字塔顶端细分市场的冠军，专注于把这个市场做好，我们就会在危机中成就更大的利润空间”。
郑津兰后续的工作重点之一就是加大经销店面的覆盖力度。从2008年起，经销规模在不断放大，截止目前已在国内8个城市拥有了经销店面。
而正如郑津兰的预测，金融危机非但没能遏制高端消费者的消费热情，相反从2008年起，有了更多的客户到店面选车、购车。“这也正是我们继续在深圳、宁波等城市进一步扩张的用意，每个地区的市场都不一样，你只有把销售和售后做到这些客户能看得到的地方，才会最终摸透他们的脾性，发掘出最有价值的客户。”
与此同时，郑津兰又以新的创意方式加强与客户的互动沟通。
“我们曾经把集团的顶级设计师请来，让他们和我们的客户近距离接触。”由于客户定制是劳斯莱斯汽车一大优势，因此设计师的思路在一定程度上就代表了品牌内涵。
2008年，当全球经济降温的时候，郑津兰将客户定制的设计师及负责客户定制的经理，一同请到国内参加巡展。
“我记得特别清楚，那年在这个地方（北京金宝街展厅），很多客户都慕名向设计师咨询该如何定制属于自己的汽车。这样的面对面活动，让客户真正体会到了什么是百年沉淀下来的精髓。”郑津兰说。
市场反馈与她的判断一致，从2008年起，劳斯莱斯汽车在中国的销量开始出现井喷，并最终在2010年达到了占全球销量25%、全球排名第二的历史最好成绩。
面对这样的成绩，眼前的郑津兰透露出一丝兴奋。“对中国人来说值得骄傲的是，只有中国经济发展了，才能让世界上任何一个品牌关注这个市场。公司派驻我这样一个持中国护照、中国身份证的完完全全的中国本土人士来管理劳斯莱斯汽车中国市场，从某方面体现了它对中国市场的承诺。”
细节开启第二个百年制作方向盘要15小时
从2009年开始，劳斯莱斯汽车全球开始对每一家店面进行重新设计装修，从而在整体风格保持全球的一致性。如今，几乎国内每一家店面都能看到颇具现代感的条形金属隔断，柔色天然石材的墙面设计，以及树干和草地装置的点缀。
“这是一种不张扬地表达品牌自然主义的主张，加上我们封闭的客户定制室的细节，也处处体现设计的心思——木材、皮革的多重对比，在互相衬托下，呈现出的层次和质感反而被加强了。”负责此次全球店面升级工作的劳斯莱斯汽车全球销售及市场总监乔里恩·纳什在谈到新的店面体验时，总不会忘记夸奖一下郑津兰及其中国团队。
“重要的是，风格之外，此次换装行动中国是全球最先完成这项升级计划的市场。”显然，正是长期以来销量一直呈现3倍增速的中国市场，使总部决定要首先为中国市场的经销店面完成升级改造工作。
总部如此关注中国市场，这让郑津兰深感未来肩上的责任重大。如何让劳斯莱斯汽车在中国建立起全球第二个“本土市场”，她认为依然要持之以恒地从每一个细节做起。
重视细节，这既是郑津兰一贯的做事风格，又与劳斯莱斯汽车的品牌内涵不谋而合。
由于每一辆劳斯莱斯都是手工制作，即便一条车身上的腰线，都要花去英国工厂内专业工人一天的时间。据统计，制作一个方向盘要花15个小时，装配一辆车身需要31个小时，安装一台发动机要6天。正因为如此，制作一辆四门车要两个半月，客户订购都需要等候半年以上。这一方式已然传承百年，“对精细的渴求，是每个劳斯莱斯人的做事基点。”
在郑津兰看来，只有努力做好细节，才能向客户提供最具个性化的产品。“每一位车主都有自己的个性，劳斯莱斯汽车倡导的汽车定制方式，会让每一辆车都能呈现出车主的个性体现。”
在劳斯莱斯汽车的色彩图库中，拥有超过4.4万种色彩供用户选择，在车辆内部，即使每一块实木、每一块真皮的使用，都可以依据客户的想法，单独定制。
一次，有个客户希望在自己的汽车上，使用一种不在其图库中的颜色。郑津兰在知道这个情况后，要求销售经理第一时间向客户保证一定会尽全力帮助客户测试出这种新的色彩。之后，她快速将这种色彩的描述提交到了总部，仅仅半月内，一块测试样品就放到了客户的面前。虽然客户的需要非常特别，但最终经过了4次反复测试之后，这款颜色终于得以完美呈现。
“我们希望客户在劳斯莱斯汽车购买的不仅仅是一款顶级豪车，而是一种全面的、尊贵的享受。”郑津兰如此“要求”着所有的团队成员、经销商伙伴，并时刻以身作则。“即便我们与客户交流中的每一个眼神、我们的站位，都要保证客户能得到最为尊崇的享受。”