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摘要：成本管控是企业管理中的重要环节，采油作业区成本管控质量与生产经营指标、内部利润密切相关，本文通过对A采油作业区成本管控过程中存在的成本观念、精细化管理、成本管理体系、预算指标、内部监督等问题进行分析，提出相应对策，为进一步改善作业区成本管控水平提供科学保障。
关键词：采油作业区;成本管控;优化措施
1.研究背景
隨着全球一体化发展脚步加快，企业面临同行业、上下游之间的竞争愈发激烈，若想提高核心经济效益，通过科学的管理手段压减成本投入开支是一条必经之路。作为“工业血液”之称的石油能源，与现今人类社会的发展进步程度息息相关。
据统计，中国石油对外依存度年年增高，2019年达到70%以上，超过一半消费量均靠进口;天然气对外依存度达到45%。近年来，随着老油田发展逐步进入中后期阶段，面临着老油井自然递减率和综合递减率不断上涨、井筒治理成效不够显著、套破井治理难度增加、油藏开发风险难度加大的恶劣自然条件。今年初以来，由于新冠疫情影响，外加国际油价暴跌后持续低位徘徊，因此作为油气生产企业，必须摒弃以前唯生产是图的落后思想，逐步向生产与经营齐抓共管的精细化管理模式转变，加大降本增效力度。
2.A采油作业区概况
第五采油厂A采油作业区位于陕西省榆林市定边县冯地坑乡，成立于2010年4月，现用工总量881人，2019年吨油成本达430.77元/吨。然而， 历经10多年的勘探和开发， 目前A采油作业区保持稳产和长效开发的难度越来越大， 产量、成本、投入、油价与效益之间的矛盾日益显著。尤其是在今年低油价的影响下，以经济效益为中心， 进一步强化成本精细化管理， 以低成本应对低油价，成为A采油作业区未来生存和发展的关键。
3.A采油作业区成本管控中存在的问题
3.1低成本观念未深入人心
油田公司近年来大力倡导“开源节流、降本增效”工程，在当前低油价大背景下，如何做到提质增效是从集团公司到厂、作业区、井区班站都急需行动起来的一项重任。低成本战略涉及生产经营中的每个环节，在实际生产生活中可以发现不少干部、员工对于低成本战略的认识不充分，将其视为管理层和相关岗位人员的义务。
3.2成本管理体系不健全
成本产生于生产过程，生产过程又消耗成本，它们是相辅相成的关系。A采油作业区生产运行过程中除了动力费、运输费、井下作业费等显性成本以外，还有一些隐形成本不易被关注到，如信息沟通成本、人才流动成本、缺货成本等。隐形成本的长期缺位会使得采油作业区各组室及生产单元之间信任程度和相互配合程度降低，运行有效性大打折扣，进而导致显性成本会计信息失真，增加资金压力，成本控制与生产过程脱节。另外，油气的勘探开发、生产运营拥有从初始期、成长期、成熟期到衰退期的连续生命周期特征，在构建成本管理体系时，应将非财务数据的影响考虑在内，从生产过程中寻找成本发生动因，关注导致成本超支的低效甚至无效的工作量。
3.3预算指标缺乏动态调整
现阶段A采油作业区预算是采用定期预算法，于年初编制下达，在其他期间通常不会再进行编制调整。但随着生产阶段的变化，定期预算法则缺乏准确性，倘若不能根据实际生产情况对预算做出相应调整，则会导致应削减的预算费用没有削减下来，应追加的资金没有来源渠道，使得采油作业区缺乏积极性，诱发短期行为。
3.4内部监督不完善
A采油作业区现阶段对于经营指标的把控主要是在原油商品量、操作成本、吨油成本等方面，这些静态指标只能对作业区的经营情况进行事后反馈，往往不能从事前和事中入手做到有效防控，厂部对于采油作业区的经营考核更多地关注成本实际发生额与预算指标的节超差异，而缺乏对于企业价值提升程度的追求，考核标准缺乏公平合理性，成本管理工作较为被动，会导致采油作业区往往为了避免成本超支而降低有效工作量进而逃避考核。再者，由于厂部和作业区两个层面的沟通不到位，往往导致作业区的经营管理工作缺乏完善的监管措施配合，因此由于监管责任的缺失，成本信息的反馈、评估难以有效发挥作用。
4.采油作业区成本管理优化措施
4.1营造成本管理优良环境
良好的经营环境是企业生存发展的基本保障，采油作业区为了营造良好成本管理环境可从以下几点作为突破口：一是树立全员降本的主人翁意识，将成本管理融入生产过程中的每个细节，将降本压力层层传递到每一名员工身上，发挥每位员工的主观能动性。二是加强协调配合意识，成本并不是只与财务人员息息相关，只有从上到下各个部门与科室、组室之间沟通顺畅，才能在会计信息整理、汇总时做到快速高效，为管理层做下一步决策提供可靠保证。
4.2建立精细化管理模式
所谓精细化管理是一种最大化降低企业成本的管理方式之一，作为油气生产企业的前端生产单位，笔者认为采油作业区首先应结合油田生产的实际活动将精细化管理融入作业区生产环节和步骤。其次划分清楚责任中心的主体责任，完善预算考评管理类模式，避免推诿扯皮现象发生。最后要建立起精细管理的奖惩措施，通过奖罚分明，鼓励广大干部员工积极参与到精细管理中来，使得精细管理意识深深扎根在大家心中。
4.3采用多样的预算编制手段
采油作业区应根据其业务特点，采用以零基预算为基础，多种方法相结合的预算编制模式，针对不同预算项目灵活采用固定预算、零基预算、增量预算和滚动预算等方法。如受作业量影响较大的主要生产成本，多适用于作业预算法;而年度内可采用滚动预算法编制月度、季度预算，综合考虑外部因素和相较制定预算时的条件变化，对下一月（季）的预算进行编制调整。通过多种手段相结合不断修正预算，在避免预算节余浪费的同时为生产调整提供充足的费用支持，以支持管理层决策。
4.4建立科学完善培养机制 人才作为一项重要生产力，是企业强大的基石。为提高A采油作业区财务管理水平并实施科学的成本管理机制，还需要引入一批精通采油业务和财务知识的专业化人员，极大地避免由于业财分离带来的核算风险，通过强化各费用岗位人员的业务水平和专业素质，倡导流程化管理模式，加强专业人员业务理论素养，将书本知识运用在采油作业区的实践管理中，并开展成本管理岗位比武活动，通过打造一支专业素质过硬的团队，以提高核心竞争力，使低成本战略得以可持续发展，有助于增进业财融合。
4.5建立科技创新激励机制
科学技术是企业发展的源源动力，作为油气生产企业，生产过程中的创新举措往往能够降低整个供应链的成本，因此笔者建议采油作业区作为一线生产单位，需有一套自己的创新激励机制。通过员工们的建言献策，发掘生产中的创新“金点子”，进而对实用、先进、具有最大化效益的项目立项，并加强科研资金的投入，营造广大干部员工积极投身创新发明、降本增效的良好氛围。
4.6引入班站核算机制
采油作业区成本降控不是一味地费用压减，而是把钱花在刀刃上的能力。班站作为一线生产单元是成本花销的源头，若想有效遏制成本费用超支情况，首先需使得财务核算机制在班站中发挥最大效用。班站作为油气生产的直接参与者，可以精确记录油水井开井运行情况、修井频次和进度、机电设备修理台数、以及外雇人员使用情况等，以班站为单位，将零基预算细化落实在该层面，可以获取生产现场第一手财务资料。只有将预算指标细化，才能够有效将成本逐级分解进行核算。通过月末、季末预算指标与成本开销情况对比，可以有效掌握班站、井区、乃至油藏区块的基本运行费花销情况，为下一步降控作出更加合理的决策。
4.7加强成本监督管控
成本监督不僅能够约束各项费用的发生情况，同时也利于各生产单元和班组树立起降本增效的意识。在年初对于采油作业区费用测算时充分考量全年生产情况，使得预算编制合理、有据可依，对于超预算的费用项目重点分析原因做到监管有效。另外须在全年预算外安排一部分可动态调节的成本，使得生产与经营有机结合，可操作性更强。
5.结论
内外部生产经营环境的变化促使采油作业区提质增效步伐不断加快。本文针对性地从管理环境、管理模式、预算编制、培养机制、创新激励、班站核算、监督管控等七个方面提出了采油作业区成本管控过程中的相应对策，为采油作业区完善成本预算管理体系、强化成本管控、提高经济效益提供相应科学依据。
参考文献：
[1]温素彬，张海琳.管理会计工具及应用案例——价值链成本管理及应用[J].会计之友，2016（24）：132-136.
[2]于培友，田莉杰，方岩.标杆管理项目在制造业成本管理中的应用[J].会计之友，2017（22）：28-31.
[3]张琳.基于价值链的企业绿色成本管理分析[J].财会通讯，2019（14）：99-102.
[4]张德容，张婷.“大智移云”背景下企业全产业链成本管理创新研究——以T集团为例[J].财会通讯，2020（10）：162-167.
[5]林伟.基于注入量分析模型的油田企业成本方法探究[J].财会通讯，2020（08）：127-129+141.
[6]杨艳，马建疆，李祎.大智移云下建筑施工企业项目成本控制系统[J].会计之友，2020（07）：23-31.
[7]谭章禄，邱硕涵，李千颖.基于成本走廊的煤炭企业信息化成本管理研究[J].会计之友，2020（05）：73-78.
作者简介：
王璐（1993-）女，汉族，宁夏银川人，硕士，研究方向：财务会计。
何雄（1984-）男，汉族，甘肃静宁人，石油工程本科，研究方向：内部控制。
关键词：采油作业区;成本管控;优化措施
1.研究背景
隨着全球一体化发展脚步加快，企业面临同行业、上下游之间的竞争愈发激烈，若想提高核心经济效益，通过科学的管理手段压减成本投入开支是一条必经之路。作为“工业血液”之称的石油能源，与现今人类社会的发展进步程度息息相关。
据统计，中国石油对外依存度年年增高，2019年达到70%以上，超过一半消费量均靠进口;天然气对外依存度达到45%。近年来，随着老油田发展逐步进入中后期阶段，面临着老油井自然递减率和综合递减率不断上涨、井筒治理成效不够显著、套破井治理难度增加、油藏开发风险难度加大的恶劣自然条件。今年初以来，由于新冠疫情影响，外加国际油价暴跌后持续低位徘徊，因此作为油气生产企业，必须摒弃以前唯生产是图的落后思想，逐步向生产与经营齐抓共管的精细化管理模式转变，加大降本增效力度。
2.A采油作业区概况
第五采油厂A采油作业区位于陕西省榆林市定边县冯地坑乡，成立于2010年4月，现用工总量881人，2019年吨油成本达430.77元/吨。然而， 历经10多年的勘探和开发， 目前A采油作业区保持稳产和长效开发的难度越来越大， 产量、成本、投入、油价与效益之间的矛盾日益显著。尤其是在今年低油价的影响下，以经济效益为中心， 进一步强化成本精细化管理， 以低成本应对低油价，成为A采油作业区未来生存和发展的关键。
3.A采油作业区成本管控中存在的问题
3.1低成本观念未深入人心
油田公司近年来大力倡导“开源节流、降本增效”工程，在当前低油价大背景下，如何做到提质增效是从集团公司到厂、作业区、井区班站都急需行动起来的一项重任。低成本战略涉及生产经营中的每个环节，在实际生产生活中可以发现不少干部、员工对于低成本战略的认识不充分，将其视为管理层和相关岗位人员的义务。
3.2成本管理体系不健全
成本产生于生产过程，生产过程又消耗成本，它们是相辅相成的关系。A采油作业区生产运行过程中除了动力费、运输费、井下作业费等显性成本以外，还有一些隐形成本不易被关注到，如信息沟通成本、人才流动成本、缺货成本等。隐形成本的长期缺位会使得采油作业区各组室及生产单元之间信任程度和相互配合程度降低，运行有效性大打折扣，进而导致显性成本会计信息失真，增加资金压力，成本控制与生产过程脱节。另外，油气的勘探开发、生产运营拥有从初始期、成长期、成熟期到衰退期的连续生命周期特征，在构建成本管理体系时，应将非财务数据的影响考虑在内，从生产过程中寻找成本发生动因，关注导致成本超支的低效甚至无效的工作量。
3.3预算指标缺乏动态调整
现阶段A采油作业区预算是采用定期预算法，于年初编制下达，在其他期间通常不会再进行编制调整。但随着生产阶段的变化，定期预算法则缺乏准确性，倘若不能根据实际生产情况对预算做出相应调整，则会导致应削减的预算费用没有削减下来，应追加的资金没有来源渠道，使得采油作业区缺乏积极性，诱发短期行为。
3.4内部监督不完善
A采油作业区现阶段对于经营指标的把控主要是在原油商品量、操作成本、吨油成本等方面，这些静态指标只能对作业区的经营情况进行事后反馈，往往不能从事前和事中入手做到有效防控，厂部对于采油作业区的经营考核更多地关注成本实际发生额与预算指标的节超差异，而缺乏对于企业价值提升程度的追求，考核标准缺乏公平合理性，成本管理工作较为被动，会导致采油作业区往往为了避免成本超支而降低有效工作量进而逃避考核。再者，由于厂部和作业区两个层面的沟通不到位，往往导致作业区的经营管理工作缺乏完善的监管措施配合，因此由于监管责任的缺失，成本信息的反馈、评估难以有效发挥作用。
4.采油作业区成本管理优化措施
4.1营造成本管理优良环境
良好的经营环境是企业生存发展的基本保障，采油作业区为了营造良好成本管理环境可从以下几点作为突破口：一是树立全员降本的主人翁意识，将成本管理融入生产过程中的每个细节，将降本压力层层传递到每一名员工身上，发挥每位员工的主观能动性。二是加强协调配合意识，成本并不是只与财务人员息息相关，只有从上到下各个部门与科室、组室之间沟通顺畅，才能在会计信息整理、汇总时做到快速高效，为管理层做下一步决策提供可靠保证。
4.2建立精细化管理模式
所谓精细化管理是一种最大化降低企业成本的管理方式之一，作为油气生产企业的前端生产单位，笔者认为采油作业区首先应结合油田生产的实际活动将精细化管理融入作业区生产环节和步骤。其次划分清楚责任中心的主体责任，完善预算考评管理类模式，避免推诿扯皮现象发生。最后要建立起精细管理的奖惩措施，通过奖罚分明，鼓励广大干部员工积极参与到精细管理中来，使得精细管理意识深深扎根在大家心中。
4.3采用多样的预算编制手段
采油作业区应根据其业务特点，采用以零基预算为基础，多种方法相结合的预算编制模式，针对不同预算项目灵活采用固定预算、零基预算、增量预算和滚动预算等方法。如受作业量影响较大的主要生产成本，多适用于作业预算法;而年度内可采用滚动预算法编制月度、季度预算，综合考虑外部因素和相较制定预算时的条件变化，对下一月（季）的预算进行编制调整。通过多种手段相结合不断修正预算，在避免预算节余浪费的同时为生产调整提供充足的费用支持，以支持管理层决策。
4.4建立科学完善培养机制 人才作为一项重要生产力，是企业强大的基石。为提高A采油作业区财务管理水平并实施科学的成本管理机制，还需要引入一批精通采油业务和财务知识的专业化人员，极大地避免由于业财分离带来的核算风险，通过强化各费用岗位人员的业务水平和专业素质，倡导流程化管理模式，加强专业人员业务理论素养，将书本知识运用在采油作业区的实践管理中，并开展成本管理岗位比武活动，通过打造一支专业素质过硬的团队，以提高核心竞争力，使低成本战略得以可持续发展，有助于增进业财融合。
4.5建立科技创新激励机制
科学技术是企业发展的源源动力，作为油气生产企业，生产过程中的创新举措往往能够降低整个供应链的成本，因此笔者建议采油作业区作为一线生产单位，需有一套自己的创新激励机制。通过员工们的建言献策，发掘生产中的创新“金点子”，进而对实用、先进、具有最大化效益的项目立项，并加强科研资金的投入，营造广大干部员工积极投身创新发明、降本增效的良好氛围。
4.6引入班站核算机制
采油作业区成本降控不是一味地费用压减，而是把钱花在刀刃上的能力。班站作为一线生产单元是成本花销的源头，若想有效遏制成本费用超支情况，首先需使得财务核算机制在班站中发挥最大效用。班站作为油气生产的直接参与者，可以精确记录油水井开井运行情况、修井频次和进度、机电设备修理台数、以及外雇人员使用情况等，以班站为单位，将零基预算细化落实在该层面，可以获取生产现场第一手财务资料。只有将预算指标细化，才能够有效将成本逐级分解进行核算。通过月末、季末预算指标与成本开销情况对比，可以有效掌握班站、井区、乃至油藏区块的基本运行费花销情况，为下一步降控作出更加合理的决策。
4.7加强成本监督管控
成本监督不僅能够约束各项费用的发生情况，同时也利于各生产单元和班组树立起降本增效的意识。在年初对于采油作业区费用测算时充分考量全年生产情况，使得预算编制合理、有据可依，对于超预算的费用项目重点分析原因做到监管有效。另外须在全年预算外安排一部分可动态调节的成本，使得生产与经营有机结合，可操作性更强。
5.结论
内外部生产经营环境的变化促使采油作业区提质增效步伐不断加快。本文针对性地从管理环境、管理模式、预算编制、培养机制、创新激励、班站核算、监督管控等七个方面提出了采油作业区成本管控过程中的相应对策，为采油作业区完善成本预算管理体系、强化成本管控、提高经济效益提供相应科学依据。
参考文献：
[1]温素彬，张海琳.管理会计工具及应用案例——价值链成本管理及应用[J].会计之友，2016（24）：132-136.
[2]于培友，田莉杰，方岩.标杆管理项目在制造业成本管理中的应用[J].会计之友，2017（22）：28-31.
[3]张琳.基于价值链的企业绿色成本管理分析[J].财会通讯，2019（14）：99-102.
[4]张德容，张婷.“大智移云”背景下企业全产业链成本管理创新研究——以T集团为例[J].财会通讯，2020（10）：162-167.
[5]林伟.基于注入量分析模型的油田企业成本方法探究[J].财会通讯，2020（08）：127-129+141.
[6]杨艳，马建疆，李祎.大智移云下建筑施工企业项目成本控制系统[J].会计之友，2020（07）：23-31.
[7]谭章禄，邱硕涵，李千颖.基于成本走廊的煤炭企业信息化成本管理研究[J].会计之友，2020（05）：73-78.
作者简介：
王璐（1993-）女，汉族，宁夏银川人，硕士，研究方向：财务会计。
何雄（1984-）男，汉族，甘肃静宁人，石油工程本科，研究方向：内部控制。