许多企业为了提高员工的积极性采用了许许多多的方法,多种多样,或从福利、或从薪酬、也有企业从人的价值体现等。无论采用什么方法,目的只有一个:尽可能的提高员工的工作热情为企业创造更多的价值。许多企业都有一个同感,这些形形色色的措施在短期内效果确实比较有效,时间一长,员工就习以为常,失去了应有的作用,特别是一些较有才华或干劲的员工更是如此。这部分员工是不会安于现状,企业为了持续保持员工的积极性只好频繁的变换措施或加大奖励幅度,企业的成本则一路飙升,甚至不堪重负。
　　这种状况在许多比较成熟的大型企业表现尤为突出,这些企业激励制度较为稳定,一旦失去新颖的激励,造成员工的积极性下降,应付式的工作。这里必须还原人类与生俱来的本性,就是趋利避害的自我意识,这是不可回避的现实,每个人都是以自我价值体现,即便是为团队奉献也是期望体现自我价值。每个人都有一定的自私性,只是层次高底而已。老子提出“无欲无求”的思想风靡我国几千年,颇受欢迎,还是无法改变“自我”的现实。基于这一点就与我们建立团队有所冲突,员工可能因为短期的激励而热情高涨,一旦无法满足他的欲望,则会失去激情。
　　随着满足,人的欲望将会进一步膨胀,人类的进步也是从不断膨胀的欲望中进步。企业该如何长期有效的激励员工,最根本的就是满足人的欲望本性。也许您会想,既然人的欲望是无法满足,每个人的目标又不一致,企业根本无法实现,这的确是必须考虑的一个问题,也就是如何将个人目标与团队目标有效结合的问题,如何在满足个人的情况下实现团队目标。没有个人就没有团队,应该以个人为第一,让个人产生的价值满足团队,切勿本末倒置。这也是我们许多企业发展到一定阶段后无所建树的一个主要原因——到底该如何让员工长期有效的保持工作激情,那就是充分的满足员工的“自我”。让员工去自主经营,充分挖掘和发挥员工的潜能。
　　这里有许多实例可以让我们效仿,如推销员按收入的多少提成;某超市按每个月的销售毛利点进行按比例的报酬,成绩优秀者得到提升,开办分公司时,每位职员均有提升的机会,每位员工都挖空心思的去工作,甚至一些不可告人的同行的竞争手段来达到目的(当然我们不提倡)。短短十年时间,这家公司扩张到50多家,这些作为营销较为普遍的方式,就不来解剖说明。也许大家会认为这种类型的企业采用这种方法可以,作为某些制造型企业就很难去做,其实也是可行的。如某些企业采用分红的形式给与员工一定的股份,这种方法可以激励部分员工的积极性,这种模式只是对管理层的利诱较大一些,对于一些基层员工收效就不大,对员工的积极方向没有指导性。特别是普通员工找不到自己努力的方向,不知道自己该如何努力,或者大锅饭混的意识存在。
　　于是有些企业采用了经济责任制,如有些将原料、辅料使用的结余作为奖励金给员工,这样就使员工产生了一种节约的成本观念,员工的结余是属于他自己的成果所得,对自己有利,当然这样对于公司来说也是有利的。如某印刷包装企业将纸张、PS印版的使用损耗进行量化,设定一个指标(当然这个指标是可以通过努力超过的)盈亏都由员工自己負责,这样他的员工就有了一种经营意识,想尽办法去节约成本,员工的积极性提升起来了,企业成本也就相应的下降了。某种意义上来讲这种方案是可行的,这个企业通过一段时间运行后发现,员工的注意力全部都转向产品材料成本结余上了,其他方面始终无法全面提升,如安全、质量、设备保全、效率和组织发展等。
　　可不可以在这些相关的方面都实行经济责任制,让员工去自主经营发挥,借此来提高员工的工作热情?这是可以操作的。以这个印刷企业为例,从这个企业采用原材料经济责任制的成功之处来看,如果把成本的盈亏交给员工去经营,就会刺激员工的工作激情、挖掘员工的潜力,就所有关乎于制造的条件都切合实际的按一定的经济标准来制定一套指标,交给员工去经营。如产品的材料成本(原材料,辅料、库存、检验耗费);制造成本(人工成本、折旧成本、水电成本、维修成本);质量成本;安全成本;效率成本;其他成本等。
　　制定一套完整的激励细则方案,例如:
　　1.目的(权、责、利;企业目标与个人目标相结合)。
　　2.经营单位与奖金的发放形式。
　　3.原辅料计价与成本完成界定的相关规则。
　　(1)原辅材料价格根据年度预算方案之相关部分,按全年不变价格计算;库存半成品及成品按核定成本价计算。
　　(2)中间品价格不合格程度(轻微/一般/重大不合格项)和不合格项的数量做降价(让步)接受。
　　(3)其他安全、质量、效率的损失均按照实际损失单独列示并计入实际成本总额。
　　(4)为提高效率对设备进行的小改动费用计入维修费用;为提高效率、降低生产成本,由公司计划进行的设备大改造而发生的改造费用,自改造完成后可评价生产效益之日起,公司调整相应的考核指标,并核算未来12个月与原指标相比产生的节约成本节约额,其中80%用于弥补改造成本,20%由公司根据各人贡献大小进行分配。
　　(5)应公司要求使用超规格材料生产造成的超常规损耗部分给予剔除。
　　(6)经济责任指标完成的界定标准:
　　∑实际成本≤∑实际产量*计划单位成本(计划总成本)
　　实际成本=材料成本+人工成本+折旧费用+物料消耗+水电能源成本+质量成本+安全成本+效率成本等
　　4.激励对象
　　5.奖金计提与分配方法
　　一、设定经济责任制实施细则
　　(一)经济责任成本指标
　　1.辅料类
　　


　　2.综合指标
　　


　　3.主要原材料价格表
　　略…
　　(二)质量成本核定规则
　　1.验收标准:按公司检验标准验收。
　　2.计入质量成本规则:以公司核定的成本价为基准计算
　　(1)外观成本:根据实际情况按核定成本价的%计算质量成本
　　(2)空箱抗压强度:根据实际情况按核定成本价的%计算质量成本
　　(3)交货水分:根据实际情况按核定成本价的%计算质量成本
　　(4)以上指标以出库检验为标准,抽样数为待出货品中。如发现样本不达标时,则参照以上规则进行判定,责任方如果有异议可要求进行复检。
　　(5)如因材料供应紧张导致用料搭配工艺不符,经小批量试产无法达标,但须满足客户供货要求的产品承担x%的责任。
　　我们要找到一个合理点去制定即利于激励员工的又利于公司的标准,并交给员工去自主经营,我们的规则即能引导员工的努力方向,满足员工的个人欲望,让员工把工作当做自己的事业来做,这样就会激情高涨。在确保经营目标的完成,实现企业目标,部门目标与个人目标有机的统一起来。