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企业的发展不仅靠产品和品牌，当产品和品牌达到一定的规模后，销售效率和效果的进一步提升就要靠管理。销售管理涵盖了销售工作的流程、工具和目标等多个方面，细心考察，我们可以发现诸多改进的机会点。“流程可以改进，工具能够帮忙，目标与考核可以完善”，所有这些只要有心都能做到。下面，笔者就简单介绍一下自己在有关流程、工具以及目标管理上的一点改进及效果。
服务流程改进
在FMCG公司的销售售后服务环节中，有很多工作是关于破损产品和即期产品处理的。目前在行业中通行的做法是这样的：
1．业务员确认有关破损和即期产品的数量与品种。
2．业务员到公司申请相当数量的相关产品，填好有关申请单，等待上级管理者批准。
3．一旦获批准，依品种、数量领取产品。
4．业务员将领取产品送至客户处。
这样的流程在行业起步和快速发展时是非常有效的，它的责任方比较明确，服务好或坏就是该业务员的成绩或责任，而且在客户网点较少时，工作的周期也较短，工作负荷尚可接受。
然而该工作流程的缺陷在企业做大后是比较明显的：
1．申领产品和发送产品都是一个人——业务员，使得产品使用没有监控。
2．当业务员有100个左右的网点客户要服务时，其处理工作负荷就很大了。据笔者了解，送货的工作时间要占业务员整个工作时间的1／4至1／3。这对业务员提出了前所未有的挑战。
3．该流程将业务员的销售时间转为送货时间，从“用合适的人做合适的事”的用人原则看，是一种人才浪费，同时也是成本浪费，因为送货的工时比销售的工时更便宜。
鉴于上述缺陷，笔者着手改进了破损与即期产品处理的流程。改进后的工作流程如下：
1．由业务员确认客户有关破损和即期产品的数量与品种，以两联单书写，一联交客户保管。
2．业务员在公司将另一联作为相关产品数量和品种的申请，交数据库系统录入批准。
3．系统在一周内审核、汇总所有上传处理申请，给出运送单，交第三方物流分送各门店客户。
4．第三方物流将门店客户破损产品取回，由公司清点。
经过8个月的运作，比较两种流程的成本，可以发现：虽然增加了物流成本，而新流程的实际成本并没有提高。因为业务员把原来送货的时间用到了销售上，他们的可辖门店网点数得以增加，这样我们节省了原来要增聘业务员的工薪成本，以及原来业务员自己送货时的用车、行政成本。
新流程的优点可以归纳如下：
1．在成本没有增加的情况下，业务员的实际可服务网点客户数得以增加，销售效率和专业形象得到很大的改善。
2．过去那种只保证重点客户的服务而不能服务所有客户的情况从根本上得到纠正。新流程保证了100％的客户能得到及时有效的服务。一个明显的指标就是投诉率大幅下降。原来，公司每天至少接到10个以上投诉电话，按4400家网点计算，月投诉率在5％以上。新流程实施后，每天至多接到2个投诉电话，而且主要是第三方物流的投送误差问题，投诉率不到1％。
3．处理记录因为有了数据库系统和物流回收而得到监控，回收和申请的吻合度达96％～98％，避免了隐性消耗。
当然，新流程也产生了新问题，主要是第三方物流的投送误差。但只要坚持厂方、客户、物流三方的不懈沟通，这类问题是可以解决的。
实施工具保障
从上述流程改进的案例可以看出，改进的思路是一个方面，而改进得以实现的另一个关键是工具——与新思路相适应的管理实施工具。有很多销售管理者对改进旧流程的弊端有过考虑，但最终却没有采取行动，其主要障碍就是缺乏配套工具。笔者有幸掌握了一些数据库技术，就以本部门为试点，以数据库系统作为工具使改进得以实施。可以想象，厂家、客户、物流三方沟通，涉及5000多家网点，若仅靠手工劳动，无论从效率还是效果上看都是很难达到目的的。
多年的工作经验告诉笔者，在今天，要做好销售及管理工作，需要更多的工具作为支持，销售部的未来是与计算机使用紧密相连的。
目标管理改进
根据笔者的认识，几乎所有的销售公司都将目标作为管理的依据，而且比较先进的公司都有一个叫“SMART”——“聪明的目标”的理念和方法。但实际情况怎样呢?可以说“聪明”的目标有时并不聪明。
比如，许多公司在销售目标中有一个重要指标叫“SKU分销标准数”，指在某类型的门店应该具有的SKU数。通常，公司会按门店的面积大小划定KA、A、B、C级门店的“SKU分销标准数”。但笔者根据工作实践发现，此种目标值得商榷。
实际情况是：同样面积、等级的门店，其给予某类产品的货架长短是相当不同的。比如甲店饼干货架总长度是50米，而同等级的乙店饼干货架总长度可能是80米。所以，当饼干类产品SKU总数和品牌较多时，其总货架总SKU分销数的差异就显得非常明显。试想，如果公司规定甲、乙两店都要分销50个本公司SKU，这样的目标符合“聪明目标”的方法和理念吗?
决定分销的一个重要因素是货架长度而不是门店面积。笔者的改进方法是将“SKU分销标准数”按货架总长度分档，而不是按门店面积分档。实践结果表明，业务员对新的标准由衷拥护，积极性大大提高，在实施第一个月就比较全面地完成了分销目标。虽然总分销数似乎比原来少了一点，但实际月销量反而增加了，因为销量不仅是由分销数决定的，还受其他诸如积极性等因素的影响。
所以，真正实施好目标管理不是一件简单的事情，它应该体现目标、标准和条件的“三位一体”。
服务流程改进
在FMCG公司的销售售后服务环节中，有很多工作是关于破损产品和即期产品处理的。目前在行业中通行的做法是这样的：
1．业务员确认有关破损和即期产品的数量与品种。
2．业务员到公司申请相当数量的相关产品，填好有关申请单，等待上级管理者批准。
3．一旦获批准，依品种、数量领取产品。
4．业务员将领取产品送至客户处。
这样的流程在行业起步和快速发展时是非常有效的，它的责任方比较明确，服务好或坏就是该业务员的成绩或责任，而且在客户网点较少时，工作的周期也较短，工作负荷尚可接受。
然而该工作流程的缺陷在企业做大后是比较明显的：
1．申领产品和发送产品都是一个人——业务员，使得产品使用没有监控。
2．当业务员有100个左右的网点客户要服务时，其处理工作负荷就很大了。据笔者了解，送货的工作时间要占业务员整个工作时间的1／4至1／3。这对业务员提出了前所未有的挑战。
3．该流程将业务员的销售时间转为送货时间，从“用合适的人做合适的事”的用人原则看，是一种人才浪费，同时也是成本浪费，因为送货的工时比销售的工时更便宜。
鉴于上述缺陷，笔者着手改进了破损与即期产品处理的流程。改进后的工作流程如下：
1．由业务员确认客户有关破损和即期产品的数量与品种，以两联单书写，一联交客户保管。
2．业务员在公司将另一联作为相关产品数量和品种的申请，交数据库系统录入批准。
3．系统在一周内审核、汇总所有上传处理申请，给出运送单，交第三方物流分送各门店客户。
4．第三方物流将门店客户破损产品取回，由公司清点。
经过8个月的运作，比较两种流程的成本，可以发现：虽然增加了物流成本，而新流程的实际成本并没有提高。因为业务员把原来送货的时间用到了销售上，他们的可辖门店网点数得以增加，这样我们节省了原来要增聘业务员的工薪成本，以及原来业务员自己送货时的用车、行政成本。
新流程的优点可以归纳如下：
1．在成本没有增加的情况下，业务员的实际可服务网点客户数得以增加，销售效率和专业形象得到很大的改善。
2．过去那种只保证重点客户的服务而不能服务所有客户的情况从根本上得到纠正。新流程保证了100％的客户能得到及时有效的服务。一个明显的指标就是投诉率大幅下降。原来，公司每天至少接到10个以上投诉电话，按4400家网点计算，月投诉率在5％以上。新流程实施后，每天至多接到2个投诉电话，而且主要是第三方物流的投送误差问题，投诉率不到1％。
3．处理记录因为有了数据库系统和物流回收而得到监控，回收和申请的吻合度达96％～98％，避免了隐性消耗。
当然，新流程也产生了新问题，主要是第三方物流的投送误差。但只要坚持厂方、客户、物流三方的不懈沟通，这类问题是可以解决的。
实施工具保障
从上述流程改进的案例可以看出，改进的思路是一个方面，而改进得以实现的另一个关键是工具——与新思路相适应的管理实施工具。有很多销售管理者对改进旧流程的弊端有过考虑，但最终却没有采取行动，其主要障碍就是缺乏配套工具。笔者有幸掌握了一些数据库技术，就以本部门为试点，以数据库系统作为工具使改进得以实施。可以想象，厂家、客户、物流三方沟通，涉及5000多家网点，若仅靠手工劳动，无论从效率还是效果上看都是很难达到目的的。
多年的工作经验告诉笔者，在今天，要做好销售及管理工作，需要更多的工具作为支持，销售部的未来是与计算机使用紧密相连的。
目标管理改进
根据笔者的认识，几乎所有的销售公司都将目标作为管理的依据，而且比较先进的公司都有一个叫“SMART”——“聪明的目标”的理念和方法。但实际情况怎样呢?可以说“聪明”的目标有时并不聪明。
比如，许多公司在销售目标中有一个重要指标叫“SKU分销标准数”，指在某类型的门店应该具有的SKU数。通常，公司会按门店的面积大小划定KA、A、B、C级门店的“SKU分销标准数”。但笔者根据工作实践发现，此种目标值得商榷。
实际情况是：同样面积、等级的门店，其给予某类产品的货架长短是相当不同的。比如甲店饼干货架总长度是50米，而同等级的乙店饼干货架总长度可能是80米。所以，当饼干类产品SKU总数和品牌较多时，其总货架总SKU分销数的差异就显得非常明显。试想，如果公司规定甲、乙两店都要分销50个本公司SKU，这样的目标符合“聪明目标”的方法和理念吗?
决定分销的一个重要因素是货架长度而不是门店面积。笔者的改进方法是将“SKU分销标准数”按货架总长度分档，而不是按门店面积分档。实践结果表明，业务员对新的标准由衷拥护，积极性大大提高，在实施第一个月就比较全面地完成了分销目标。虽然总分销数似乎比原来少了一点，但实际月销量反而增加了，因为销量不仅是由分销数决定的，还受其他诸如积极性等因素的影响。
所以，真正实施好目标管理不是一件简单的事情，它应该体现目标、标准和条件的“三位一体”。